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彼得·德鲁克认为，对19世纪的医学影响最大的既不是麻醉药，也不是消炎药，而是体温计。体温计的出现，使得母亲能够为孩子量体温，也使得人们能够判断自己是否生病——它创造了现代医学。
衡量，在管理中同样重要。决定一个销售经理的业绩是否出色可能有很多因素，其中最重要的因素，就是决定在管理中究竟衡量什么。
强调执行，只是在浪费时间
——决定在管理中衡量什么，才是考验管理者能力的关键所在
强调“执行”、注重“细节”在近几年比较流行，因为它们“决定成败”。可是细细想来，这些概念究竟教会了我们什么？销售队伍的日常工作因此又有什么不同呢？
执行是很重要，可是执行什么呢？细节确实是出色与平庸的分水岭，可是什么细节值得关注呢？换句话说，作为销售经理，在管理中究竟应该关注、衡量什么呢？
在拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行：如何完成任务的学问》一书的开头，描述了一个一切都很完美却没有执行文化的团队最终失败的故事；同时，为了从正面说明具有执行文化的公司如何成功，又举了戴尔和康柏比较的例子。可是在我读来，第一个例子信息不全，不能排除衡量了不恰当的参数的缘故；第二个例子，正是因为戴尔衡量了年存货周转率，所以才采取了根据客户订单生产的方式，最终增加了现金流、营运边际效益、投资回报率，并直接导致收入和市场份额的扩大。
在这个案例中，如果康柏在早期也决定衡量年库存周转率，康柏的问题就会暴露得更早，因为一年周转10～20次和80次之间的差距是非常明显的。作为一个规模更大的公司，康柏凭什么在这个关键指标上一定会输？
我们身边的例子也很多。比如怎么考核交通警察的业绩？有一则报道说，北京交警取消了经济指标考核。这是明智之举，如果交警的业绩和罚款额挂钩，那么是罚款额高的警察业绩好呢，还是相反？主管部门看到一大堆交通违规的罚单底联，是该笑还是该哭？
再比如医院的管理，对院长来说什么指标最重要？医、教、研孰轻孰重？是保证不出医疗事故，还是赚钱多？是治愈率，还是病人满意度？不首先决定衡量什么，如何能够注意正确的细节，又如何执行？
所以，天天喊执行是没有用的，告诉你的团队你会衡量什么，执行才会真正开始。一旦决定了要衡量的指标，就要为这个决定负责：你所记录的、据此给出的反馈，以及相关的奖惩体系都必须一致起来。
销售管理，首先要决定在日常管理中衡量什么
——有关衡量的决定，代表一种管理上的决断，一种管理的信念
衡量销量？
销售经理应该衡量什么？这对很多销售经理来说，是一个多余的问题——“用业绩说话”难道只是说说玩的吗？销售经理做什么？很简单：下指标，配资源，制定考核标准，并且确保执行。
这样做没有人说你错，毕竟，谁能说考核销量有错呢？问题是，衡量销售指标的管理者对销售好的下属并不总是满意。原因很多，但都不是什么“原则性”的问题，比如迟交报告、周会中的态度等。所以，销售最好的人，不一定是你眼中最优秀的。
以销售指标为主要衡量依据的销售管理，有这样几个特点：讨论指标最终变成强制指标；资源分配以指标为主要参照；销售预测以历史数据为重要前提；团队的业绩分析会议最终成了一场找借口的比赛；经理的现场辅导充其量也就是走走过场——反正给你销量就是了。
以销售指标为主要衡量依据的管理者，需要面对的是：如何持续激励高业绩的下属？如何强力鼓励后进者？这是衡量销量的管理者的关注点，而团队对这样的领导的感觉，普遍是行政干预多、权威影响小。
所以，以销量为主要衡量依据，离团队的日常工作太远——销售经理对团队的工作缺乏有效干预，从而常常抱怨团队执行不力。
衡量过程？
还有一类销售经理，他们对日常的“执行”颇为重视，相信控制团队的日常销售过程是业绩的可靠来源。他们衡量下属的到岗时间、离岗时间，与客户的交谈时间、拜访客户的频率以及报告中的工作细节。经常查岗而且往往能有所发现，是这类销售经理的特点。
这样做也不会有多少人说你错。在其位、谋其政，没有规矩不成方圆，这是千古不易之理。也许会有人说你管得太细，可是粗枝大叶怎么能成功呢？你肚子里有一千句话等着呢。
以下属的日常销售过程为主要衡量指标的管理者，往往自己就不接受挑战性的销售指标。正是因为他们太“清楚”市场的状况，以至于看不见增长的空间。这类销售经理每天都很辛苦，“恨铁不成钢”的情绪很重，他们不明白为什么下属的工作没有他们当年那么主动、那么有创意、那么有效，怎么教也教不会。而下属对他们的感觉是：销售经理与“上面”的沟通不畅，争取不到资源，也不知道方向是什么。
所以，以销售过程为主要衡量指标，离团队的日常工作太近——销售经理对团队业绩增长上的困难感同身受，深以为然；团队依从性高，主动性、创造性低。
上面两种衡量的局限就是：当下属达到你的要求时，你未必就认可他们的表现。当然，你也会提出异议：管理怎么会这么简单，怎么会要么就衡量销量，要么就衡量过程呢？销售管理当然是兼而有之了。
问题是，衡量太多就等于没有衡量，标准太多也就没有了标准。而且，既然兼而有之，那么到底和奖金怎么挂钩？和个人发展怎么挂钩？所以还是会有重点，要么偏向销量端——太远；要么偏向行为端——太近。总之，还是逃不出这两类衡量的局限。
作为销售管理者，一旦决定了衡量什么，就要勇于为自己的选择负责。就是说，当下属达到了你的要求时，你必须有能力完全兑现他们应得的报酬——无论最终结果是否对你个人的目标有利。毕竟，下属给了你所要的。
这在公司现存的体制中也许无法实现，但起码在道义上，管理者要承认，是自己的管理问题让下属付出了代价。惟其如此，管理者才会停止浪费时间找别人的错，因为自己才是问题的根源，而最为根本的就是对衡量指标的选择。
关注那个不远也不近的衡量指标
——销售环境中的关键业绩指标(KPI)或目标
目标不是销售，销售是结果；目标不是日常行为，日常行为是过程。目标处于销售结果之前，日常行为过程之后。目标是过程的必然结果，又是最终销售结果的原因。衡量“目标”既给了销售团队充分的能动性操作空间，又是在最大限度上达成最终的结果。
在前面的例子中，戴尔对年存货周转率的衡量，既对公司的日常操作流程提出了极大挑战，甚至是革命性的改变——从观念上到行为上；又在极大程度上满足了客户的需求——优惠的价格、快速到货时间、最新技术更新，从而达到甚至超越了公司期望的最终结果。
销售经理如何设定一个目标——既不是结果，又不是过程——而且还能强有力地调动团队的主动性、积极性，来更有效地达到期望的销售结果？没有现成的答案，也没有统一的答案，这和销售经理所在的行业、产品生命周期的不同阶段和竞争状况都有关系。重要的是，提出这个问题本身就是一个积极的信号，因为这样一来，销售经理就不会想当然地把衡量“两端”当作仅有的选择。
如果销售经理对他的团队说：“我将衡量你们的是：(1)要100％掌握前25位高潜力客户使用或不使用我们产品的具体原因；(2)推动前25位高潜力客户在‘7步购买阶梯’(不了解→了解→接受→尝试→使用→偏爱→帮助宣传，代表客户对产品的认可、接受程度逐级增加)上的位置，达到第六或第七步，为期一年。至于你怎么做、什么时候做、在哪儿做由你决定。如果你不知道怎么做，主动、及时地和上级主管沟通。每个月第三周的周五下午4点30分，我们一起回顾进展情况。”
那么，想象一下第一周的团队会议上，会发生什么：
·没有确定这25位高潜力客户的名单。销售我们产品最多的前25位客户，可能被当作“高潜力”客户，从而引发对“潜力”以及“目标客户”定义的争论。
·不能确定这25位客户在“7步购买阶梯”上的当前位置。对各个阶梯的定义同事之间理解不一，引发对各阶梯标准的再次讨论。
·没有人承认不知道客户不使用我们产品的原因。只是那些原因大多是“客观”的，是我们“无所作为”的，即使能做点什么也是需要“慢慢来”的。
·没有人不知道客户使用我们产品的原因。产品宣传资料上都写着呢，怎么会不知道？
销售经理只需要静静地听，然后替他们说出结论：“该做的、能做的我们都做了，接下来虽然能提高一些，但毕竟有限。这是大家的意思吧？”销售经理应该觉得欣慰，不管你是否相信、是否喜欢这个结论，这是你管理的起点，而且在第一时间就找到了你在地图上的真实位置。
销售经理接下来要做的，就是不断地澄清：
1.什么信息能够支持你把这个客户放在前25位高潜力客户名单中？
2.对于他的潜力，你是怎么计算的？
3.你是怎样判断客户在“7步购买阶梯”上的位置的？
4.客户不使用我们产品的“客观”原因为什么只存在于这群客户中？为什么在已经使用我们产品的客户中就不存在？
5.客户到底是怎么使用我们产品的？
6.对于这些客户，上个月你做了什么？为什么？有效吗？
7.下个月，你还打算对他们做什么？和你所发现的使用或不使用我们产品的原因是怎么联系起来的？
实际上，你不会接受只有“客观”原因的不使用者，要么信息不对，要么选错了客户，要么对潜力的定义有误。总之，只要你坚持，最终就会找出可以影响客户的切入点。
然后，你继续第二次、第三次……第十次，反复回顾团队的每个成员在这些问题上的进展。只要你对他们的进展满意，就勇敢地给予肯定(口头的、书面的、精神的、物质的奖励)，即使被表扬的实际销售业绩与此并不相配，因为取得这样进展的人，业绩终将出类拔萃。除非，你做了错误的决定——衡量了不太有效的指标，这是你作为管理者的错。即使如此，你也会赢得团队更多的尊重，因为你给予团队的是难得的一致性、最清楚的要求和最明白无误的管理信念。
那么，这样的销售经理，如何在对销售指标负责的同时，仍能保持对衡量目标的专注呢？通过不断澄清目标、洞悉销售团队现状、权衡增长点和客户转变的速度，销售经理更容易找到合理的销售指标让“上面”接受，也让下属接受。即使最后你不得不接受“上面”压下来的一个高销售指标，正确的衡量点也会让你的团队达到最大的成果。这就是销售管理的信念。
当然，你永远都可以选择衡量“两端”——结果或者过程，毕竟那是多数人的管理方式。但是，请记住，无论你身在何处，走出“舒服区”，才可能有所突破。