成功战略管理：中层管理者的视角，本文主要内容关键词为：中层论文,管理者论文,视角论文,战略管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着战略管理研究的深入，学者们逐渐认识到成功的战略管理需要企业全员参与。中层管理者作为组织中的联系者，既有战略知识，又有实际操作知识，可以协调高层和操作层的活动，对战略管理有重要影响。中西方学者就中层管理者的战略贡献作了大量的实证研究和案例分析，涉及中层管理者参与战略管理的动因、中层管理者参与战略管理的方式及绩效、中层管理者参与战略管理的条件及障碍等问题。
一、中层管理者参与战略管理的动因
企业中层管理人员作为联结垂直性相关部门活动，并对本部门工作承担责任的企业成员(Pugh等，1968)，处于公司层级的中间层面上。中层管理者参与战略管理，并由被动性、操作性角色转向主动性、决策性角色(项国鹏，2004)，是主客观因素共同影响的。
(一)竞争的需要
过去中层管理者被视为组织控制系统的一部分，在高层和操作层之间起上传下达的作用。但现在信息和沟通技术的发展使得高层管理者可以直接监督控制有关活动，授权和跨职能团队使员工可以自我定位角色，中层管理者的操作职能被淡化了(Floyd & Wooldrige,1994)，面临着重组和裁员的压力。为此，中层管理人员的工作职责应由管理下级人员逐渐转变到管理团队和项目，由简单的实施战略到积极地参与战略制定和战略变革。
(二)期望理论
Guth & Macmillan(1986)利用期望理论分析中层管理者的战略行为，认为在事关自身利益时，中层管理者会参与战略的制定，并有效实施战略。中层管理者参与战略的积极程度取决于其对自身战略能力的预感以及战略成果带来的个人利益。
(三)印象管理理论
该理论认为人会有意识或无意识地控制自己给他人造成的印象，人们会为了达成一定的目的试图制造积极的角色。在组织中，中层管理者会积极地管理其对高层造成的印象，向上建议是下级获得上级认可和奖赏的一种方法。根据Dutton等(1997)的研究，中层管理者会据此向高层领导者进行“事项推销”(issue selling)，适时地提出可行的战略建议。
综上，中层管理者参与战略管理一方面是迫于竞争的压力，必须做出角色转换，另一方面是为了自身利益，以利于职位的稳定和晋升。
二、中层管理者参与战略管理的方式及绩效
中层管理者对战略管理有向上和向下的影响，向上会影响高层管理者对组织环境的看法或提供备选战略；向下会把组织安排和战略环境相协调。以往中层管理者主要是实施战略，把公司高层制定的战略转化为操作层面的具体活动。现在，中层管理者因其在组织中的特殊位置，能够发现操作层面的有关创新并将其与公司的优势相结合发展新的战略，中层管理者在形成新战略和战略变革中的作用受到重视。Floyd和Wooldridge(1992)对中层管理者的战略贡献作了大量实证研究，他们结合行为、认知两个方面，将中层管理者参与战略的情况分为四类。即中层管理者向上向高层管理者提出不同的战略方案或提供整合的信息，向下根据具体的情况对战略做出有弹性的调整，增进战略的适应性或把组织活动和战略意图结合起来实施战略。
其他学者也对中层管理者参与战略管理的方式作了研究，大多采取案例研究的方法，有代表性的如(表1)所示。
值得注意的是，企业战略类型不同，中层管理者参与战略管理的方式也存在差异。Floyd & Wooldridge(1992)实证研究得出开拓型战略中，中层管理人员向上参与战略决策的程度要高于分析型战略和防御型战略。另外，中层管理者所拥有的战略知识和在企业中的社会网络关系也会影响其施加战略影响的方式。根据Floyd & Wooldridge(1997)的研究，处于“边界扩展”职位(如，市场营销部、采购部、人力资源部等)的管理人员，有更多的机会协调企业内外环境，比起其他部门的管理人员，有更大的战略贡献。
Wooldridge & Floyd(1990)实证研究表明，中层管理人员参与战略管理能制定出更好的战略，中层管理者参与战略的程度与公司绩效正相关。增加中层管理人员上行影响的多样性，下行影响的一致性，能提高组织绩效。Wai-Kwong等(2001)对我国香港地区的企业进行了研究，结果表明，在实施低成本战略的公司中，吸收人力资源经理和其他中层管理者参与战略决策，能带来较高的公司业绩。
三、中层管理者参与战略管理的条件与障碍
(一)中层管理者参与战略管理的条件
中层管理者在企业层级中承上启下，不同利益相关者对中层管理者的角色期望不同，中层管理者要做出战略贡献，会评估组织的各项因素，选择适宜的条件和时机。
Westley(1990)以“战略对话”为工具分析了中层管理人员的战略行为，中层管理者能在战略对话中占主导，或是高层团队讨论的战略议题涉及职能部门，组织中有中层管理者之间讨论战略问题的正式或非正式机制时，中层管理者更会参与战略决策。Dutton等(1997)发现有利的组织环境能增加中层管理者的心理安全感，有利于其提出新的战略建议。其中，高层管理者的态度及组织文化是重要的两个因素。另外，企业面临竞争的激烈程度和组织变革也会影响中层管理者的战略贡献。高层管理者乐于倾听、支持性的公司文化、企业面临适度竞争及变革科层结构等条件有利于中层管理者参与战略管理。
由此可见，中层管理者参与战略管理时会考虑高层管理者的态度、组织文化、战略涉及的范围、企业面临的竞争和可能的变革等方面。
(二)中层管理者参与战略管理所遇到的障碍
中层管理者参与战略管理，职责范围和工作强度都加大了，遇到的首要障碍是自身能力的不足。相比以前，职能部门的中层管理者除了具有本部门的专业知识外，还应具备财务、市场营销、信息技术等方面的管理知识，要能处理组织内外的变革。为了达到企业不断改变的目标，需要不断的创新和尝试可能的方法，它需要同其他部门的管理人员合作，并且自己的价值观需和组织的价值观相一致。这些都对中层管理人员的能力提出了挑战，特别是对于那些习惯于“组织惯性”的中层管理人员，会对自己的能力和知识感到不安。
中层管理者参与战略管理还会遇到来自组织的障碍。组织的薪酬制度、激励制度会成为中层参与战略管理的障碍。另外，害怕负面结果、裁员的环境、不确定性、组织文化保守(Dutton等，1997)都会阻碍中层管理者的战略行为。此外，中层管理者过去提出建议成功与否、是自己提出还是集体提出建议、组织变革是否会影响其上司、建议是否违反正常程序、与高层管理者关系远近等会对中层管理者的战略行为产生影响。
四、启示
基于以上的研究，中层管理者广泛地参与战略管理，无论对于中层管理者本身，还是对企业、学者，都具有重要启示。
(一)对中层管理者而言，一方面由于组织层级的减少，其向上提升的机会相对减少了，另一方面面临的工作压力却在不断增加。中层管理者要接受这种困境，理清参与战略管理所涉及的能力及其关系，把握时机。中层管理者要具备更广泛的管理知识，加强影响他人、识别复杂问题和关键问题的能力，同时要具有自我知识、自我控制和激励的能力。
(二)对企业而言，在积极吸收中层管理者参与战略管理的同时，要对中层管理者进行必要的教育和培训，注意他们态度的变化，及时沟通和激励。
以上的研究表明，中层管理者参与战略管理需要高层管理者的支持，但传统上高层管理者的职责是决策制定者，他不愿意同中层管理者分享权力和影响。这会招致中层管理者反感，尽管高层的这种做法可能是出于组织利益，但中层的不满会降低组织的反应灵敏性，带来严重的问题。而对于中层管理者的尊重、信任和关心能极大地提高其积极性。因而，高层管理者要乐于倾听中层管理者的战略建议，并给予支持。
为了降低成本和增加反应速度，很多企业进行了流程再造，裁减了相当数量的中层管理人员，组织结构扁平化。但企业应当认识中层管理者、核心能力和竞争优势间的关系，识别有恰当技能、经验和有潜力在公司发展的中层管理者，帮助其重新定位，注意权力分配问题，使这部分中层管理人员有渠道发挥他们的作用，参与到战略管理中来。
另外，企业文化应当是合作、开放的，要能鼓励创新。同时企业应当考虑在战略管理条件下对中层管理人员的激励问题。
(三)尽管中层管理者的战略作用已经引起了学者们的注意，并且也有学者作了大量开拓性研究，但对本文提出的中层管理者参与战略管理的动因、参与的方式及绩效、参与的条件及障碍，以及中层管理者、企业应做出的改变等都需做出进一步的研究。