企业技术创新战略联盟的理论分析，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,理论论文,企业技术创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.4 文献标识码：A 文章编号：0257-5833(2004)08-0005-06
进入20世纪80年代以后，国际企业的制度调整与创新，企业之间的战略联盟开始大量出现，并迅速发展。进入90年代以来，参与到各种战略联盟中的企业数量更是呈现出激增的态势，在电子、制药、计算机和航天等产业，其数量每年增长4倍。美国《商业周刊》宣称，企业界进入了“团结的时代”。根据布兹—艾伦—汉密尔顿公司的咨询顾问约翰·哈比森的最新估计，过去3年中全世界大约出现了3.2万个公司之间的联盟。彼德·得鲁克指出，“联盟”已经成为企业的发展趋势，现在，越来越多的企业正在和他们的供应商、用户、竞争对手建立起广泛的合作联盟。
技术创新联盟的特点
战略联盟概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。随着联盟实践的发展，战略联盟从内容到方式都发生了变化。根据哈佛大学教授波特和日本竹田志郎教授的观点，技术创新联盟是市场竞争日趋激烈、科技发展速度加快及企业实行国际化经营战略的必然趋势，是企业为了获取竞争优势而结成的具有一定相互依存性的战略性伙伴关系。通过技术联盟企业能在更大范围内合理分配和使用技术资源，实现企业优势互补，从而能更有效地提高企业的技术竞争力。例如，当某企业要开发一项高难度、高风险的新产品并试图尽快将该产品推向市场时，在产品的研制开发上会涉及多个科技领域，在生产上将涉及诸多行业，在市场开发和销售服务等环节上也会面临许多困难和问题。为此，该企业可与其他相关企业建立技术联盟来进行分工协作，为实现技术创新总体战略目标而发挥各自的优势，承担各自的风险，共同完成开发新产品及将其推向市场的任务，并共同分享所得利益。联盟的主要合作内容常常要涉及到技术创新活动的整个过程：从研究开发、生产制造到销售等使新技术、新产品商业化的各个环节，是现代企业间的一种较复杂、较全面的综合型企业合作形式。
技术联盟是目前企业技术合作的最新形式。由于组成联盟的骨干企业大多是大型集团化企业，且过去往往是技术创新方面的竞争对手，它们的联盟，在一定程度、一定时期内既可以加快高新技术的研究开发，又可以起到分散技术创新投资和风险、降低技术创新竞争激烈程度的作用，因而这种技术联盟的出现对技术创新竞争局面和竞争的企业行为能带来巨大影响。由于参与联盟的骨干企业之间是一种相互独立、相互平等的组织间合作关系，因此联盟从整体上看不是一个实体性组织。根据协同学的观点，一个由许多子系统构成的系统，如果在子系统之间相互配合产生协同作用和合作效应，系统便处于自组织状态，在客观上和整体上就表现为具有一定的结构和功能。如果我们把每个参与技术创新竞争的企业看成是一个社会技术创新的子系统，那么技术联盟便是由这些子系统相互配合产生协同作用的一种技术创新的社会自组织形态，而技术联盟的实质可以说是一种企业协同技术创新的行为。
技术创新联盟是企业技术合作发展的高级阶段，与一般的技术合作和技术联合相比，技术创新联盟通常具有以下特点：
(1)技术创新联盟是以大型企业（或企业集团）为活动主体的组织间合作：技术联盟的组织之间相互依存度高，合作具有一定的连续性，技术协作的组织之间相互依存度低、合作常常断断续续进行。
(2)技术创新战略联盟是一种大规模的、常常要涉及技术创新全过程的综合型合作：而技术协作是随着工业生产社会化程度的提高，在专业分工的基础上，较小范围内组织间的协作，所实现的是小规模研究开发及生产技术合作。
(3)技术创新战略联盟是企业为了获取竞争优势而进行的相互依存的战略性合作；技术联盟是一种企业组织之间的自由合作，而技术联合是企业集团内部组织之间有限度的自由合作：技术联盟能将数个大型企业集团的研究开发及生产技术资源集中起来，实现相对于单个企业集团内企业技术联合来说更大规模的技术合作，但其合作的紧密程度（或相互依存程度）要低于企业集团内部的技术联合，技术联盟的解体可能性也远大于技术联合的解体（当企业集团解散时）可能性。
企业技术战略联盟的分类
企业开展技术创新战略联盟的形式多种多样，根据不同的分类标准可以对技术创新联盟进行不同的分类。如美国学者Peng S Chan和Dorothy Heide根据企业在技术创新主要阶段——研究开发阶段选择的不同性质的联盟伙伴经技术创新联盟分为5种类型：Customer Alliance（与产品用户组成的共同研究开发联盟），Supplier Alliance（与零部件供应商组成的共同研究开发联盟），Competitor Alliance（与以往竞争对手企业组成的共同研究开发联盟），Complementary Alliance（与和本企业关联密切的企业组成共同研究开发联盟），Facilitating Alliance（与政府有关部门、学校等非企业组织组成的共同研究开发联盟）。
日本学者首藤信彦把企业联盟分为5个具体类型，由于该分类是以企业在技术资源方面的不同互换方式为标准的，因此，我们也可以将其视为一种具体的技术联盟分类。其五种技术联盟具体类型是：交叉型联盟（不同行业企业互换技术资源），竞争战略型联盟（竞争对手企业在特定研究开发领域结成联盟），短期型联盟（拥有先进技术的企业与拥有市场优势的企业联盟），环境变化适应性联盟（多个企业为适应市场环境变化，大规模合理调配技术资源而进行的联盟），开拓新领域型联盟（多个企业共同提供某种新技术的战略联盟）。
根据企业结成联盟的动机，当前流行的结盟方式有：分担投资与风险、共享技术能力的研究开发联盟、联合核心能力，创造新市场的战略联盟、建立新的技术标准的技术联盟等。
企业组建技术联盟的动机和目的分析
推动企业之间形成技术开发联盟的力量来自两个方面：(1)技术进步速度和技术复杂性的不断提高，使得技术开发所需的资金投入以及由此所产生的开发风险大幅度上升，没有一家公司有足够的资金单独获得成功。更为重要的是，没有任何一家公司能够拥有全部所需的技术。对此，东芝公司的董事长兼执行总裁佐藤文夫指出，一家公司自己主宰一种技术或一种经营活动的时代已经一去不复返了，技术的高级程度和市场的复杂程度，使你无法在整个生产过程中成为最佳者。因此，当今任何高技术公司若想在全球市场上竞争，除了战略联盟，没有其他战略可选择。(2)由于模仿竞争加剧，新产品上市的速度成为决定企业获利能力的重要因素。麦肯锡公司的一份研究显示：在引进新产品的竞争中，与新产品晚6个月上市的企业相比，新产品抢先上市的企业的业绩比前者好8倍。为了分散投资风险、利用其他企业的核心技术、加快开发出新技术、新产品，占据有力的竞争地位，即使是相互竞争的对手也会变成合作的伙伴。
1.获取技术资源，弥补“战略缺口”
战略联盟的发展首先是为了获得技术和知识的互补效应。环境变化因素在企业发展战略中起关键性作用，随着现代科技的飞速发展，高精尖技术产品的研制过程表现为一项庞大而复杂的系统工程，对资金、技术、人才及组织形式等各方面的要求越来越高，技术的突破与创新越来越依靠学科间和产业间的交流与合作，没有哪家企业能够垄断其所在领域的所有技术优势。针对技术优势分散的特征，通过建立战略联盟关系可以形成技术互换和优势互补关系。而这种互换或互补，在传统的制度安排下是无法获得的：如果通过纯粹市场交易购买别人的技术成果，市场安排的交易成本问题依然存在，而且总是处于技术的后进地位；如果通过内部一体化组织自行开发，则必须承担一体化的成本，风险也无以分散。所以，客观上要求企业在比较优势的基础上开展世界范围内的学科间和产业间的技术交流和合作，充分发挥各自的专业化水平，实现合作方技术资源优势的互补，从而弥补这种“战略缺口”。于是，现实中许多大公司都广泛的建立了准一体化形式的战略联盟，在通讯、计算机、电子、医药等技术密集型产业，这种交流与合作的趋势更加明显。技术与研发战略联盟中的技术合作主要有3种形式：技术转移，即一方从合作伙伴手中获得现有的技术；经验性学习，即一方通过向另一方提供产品而积聚经验；共同研发，即合作伙伴共同研究开发新的产品或工序。东芝公司与IBM的合作是有效的共同研发实例。两公司在彩色平面显示器技术中联合开发。上世纪80年代中期IBM对和非附属性公司进行技术共享还持观望态度，但后来竞争压力和该行业技术的高速发展使这种需要变得迫切。因此两公司结成了联盟，结果它们不仅在研究计划中联合运作，而且在随后的一个显示器合资企业中也共同投资。
通过这种互补和互换，大企业分享各自的成果，共同构成了对其他企业的技术优势地位，保证其在新经济挑战面前立于不败之地。东芝公司的管理决策层深刻地认识到这一点。它几乎与世界上所有的相关企业都建立了技术联盟关系。这种联盟使东芝获得了世界上近年来最重要、最有希望的先进技术。大规模记忆芯片、彩色平面显示器、核动力发电设备、计算机、传真机、复印机以及其他各种高级半导体、充电电池、医疗设备和家用电器等产品都是技术与研发战略联盟的结晶。IBM、摩托罗拉和苹果3家计算机巨头结成研发战略联盟以集中3家技术去发展POWERPC微处理器芯片，这项技术将极大地提高计算机的功能、运行速度和计算能力。
2.分担研究发展的成本和风险
除了通过战略合约实现技术分享之外，建立更紧密的战略联盟进行共同研究开发也是公司间技术创新战略联盟迅速发展的主要因素之一。新经济下研发成本的日益提高和技术更新的加快，使大型企业也不愿（不能）单独承担研发的成本和风险。于是，国际大企业之间往往为了某些重要技术项目的开发建立起契约型的研发战略联盟。
表1国际大企业之间技术研发战略联盟
案例 技术转移 经验学习共同研发
施乐和富20世纪70年代转移基本静电复 富士施乐开发和制造低档复印机
20世纪80年代增加合作活动，
士施乐 印技术到富士施乐
（20世纪70年代和80年代），在美 90年代的彩色复印和低挡打印
20世纪80年代在施乐中的全面 国打印机的销售（90年代）
机
质量管理方法
富士通和20世纪70年代早期对富士通的 富士通为阿姆代尔开发和制造计算 几代计算机产品持续的联合开
阿姆代尔计算机架构技术转移 机部件 发
IBM和东 两个公司同时转移技术到合资 东芝通过合资公司的生产活动获得 共同的高级彩色显示技术研究
芝 公司
经验
开发计划
公司在研究开发中的风险主要有3种：(1)技术风险：研究开发过程中的预期突破没有实现，或出现更多的原先没有预料到的技术难题。(2)需求风险：从开始研究到新产品投放市场这段时间内消费者需求发生变化。现代高新技术的快速发展使产品生命周期迅速缩短，形成以快变为特征的市场需求环境。(3)来自竞争对手的风险：为了获得研发的投资回报，公司需要一定的市场份额，如果竞争对手更快更好或同时推出同类产品，必然侵占或分割预期市场，最终也许使任何一家公司都难以从其研发投资中获得理想回报。
联盟并不是一个法人实体，其成员各自独立，但紧密协调，合理分工，其成果在参加联盟的成员之间具有共享性。可见，在技术和创新作用日益重要，研发规模空前巨大的新经济下，各自为战的形势使企业力不从心，而市场关系又不能保证企业对技术和知识的拥有。准一体化的联盟形式则保证了入盟企业的技术所有地位，成本和风险又是可负担的。当然，联盟形式的代价是与别人共同拥有技术，而不能独家所有。不过，由于全球化和市场的扩大，几家共有仍能保证企业获得足够的营业规模和市场利益。因此，如IT产业中的微软，IBM等巨无霸式的大企业在20世纪90年代都建立了许多这样的联盟。当前，包括第三代移动通讯技术在内的许多重要技术都在采用战略联盟的形式进行研究开发。
3.建立新标准与获得标准优势
技术标准在现代竞争中成为关键因素的原因主要有两个：一是市场全球化，二是技术复杂化。近十年来世界市场上发生的最重要的变化就是市场全球化，而全球化的一个重要特征就是技术、生产工序及产品的标准化。与产品密切相关的基础标准、原材料标准、零部件标准、生产工艺标准、甚至管理标准等全套系列标准的建立使产品生产与销售的全球化成为可能。关于这个问题的展开有二个层面，处于基础层面的是国际标准化组织(ISO)所制定与推广的国际标准。它的目的是促进基础标准的统一与世界贸易的增长。1979年签定，1980年开始执行的GATT《标准守则》要求“在一切需要制定技术规程或标准的地方，应以国际标准为依据。”进一步促进各国采用国际标准，推动了市场全球化的进一步发展。在这一过程中，发达国家及跨国公司借助其技术优势，积极使其技术标准成为国际标准，构成先入为主的标准优势。所以，标准也是一把双刃剑，它既可以统一市场，也可以分割市场。第二个层面是指基于国际标准之上的行业标准。在市场全球化与技术创新多极化的今天，在世界范围内建立统一的行业技术标准的重要性日益突出。
单个企业若要建立统一的行业技术标准越来越困难。因为除了技术领先这一要素外，还有个市场占有率问题。与潜在的强大的竞争对手建立技术联盟，有助于企业推广其技术标准，或通过协调建立一个共同遵循的技术标准，获取某种程度上的技术垄断优势，扩大市场占有率，共同对付其他竞争对手。如在1992年飞利浦公司与松下公司结成联盟的深层用意就在于期望通过与松下公司的结盟，它们能够共同在录音设备领域建立新的更高层次上的技术标准。因为市场上可能只能容纳同类技术的一个标准，这样，成为新标准的技术将会获成功，而失败者将不得不损失几十亿美元的投资。飞利浦公司将与松下公司的联盟看作是赢得这种竞赛的一个策略。除了面临竞争对手的威胁，需要结成联盟一致对外的情况，两个具有实力的公司为了避免两败俱伤，也往往携手合作。如日本索尼公司与荷兰公司就是基于它们以往各自设定VCR产品标准上的失败教训，在CD盘技术领域进行合作，目的就在于协调和建立CD的国际技术标准。就普遍意义上的复杂技术而言，在标准说明书没有很好地制定，或没有取得多数同行认可之前，同一行业的同一技术领域的公司之间通过缔结技术联盟，共同研发，相互协调，共同确定某些关键部件或操作系统的技术标准以保证兼容性是非常必要的。企业必须在战略上充分重视这种技术联盟网络，加入并通过这种网络获得标准协同优势。战略联盟对于这种企业相互依赖关系是一种有效而成本低廉的管理机制。随着科学技术的不断发展和消费需求的不断变化，标准也在不断向“深、高、新”层次发展。这种发展使跨国公司之间对技术和标准的争夺从未停止，使建立了新标准的企业获得标准竞争优势，使未能让其技术成为新标准的企业失去投资回报，失去市场。
4.实现技术研发的本地化
这一点主要针对大型的跨国公司而言。跨国公司为了在技术领域保持领先地位，寻求技术研究与开发的低成本，获取及占领当地市场份额，有必要在当地建立技术与研发战略联盟。世界经济的全面发展、发展中国家教育科技水平的提高、以及全球技术发展的非均衡性为这种战略行为提供了客观上的可能性与必要性。
另外，跨国公司在进入他国市场过程中，必然要面临不同的宏观政策环境、企业机制与管理体系以及社会文化背景等，这些构成了跨国公司的国别进入障碍。建立技术与研发战略联盟也是克服这些障碍的有效手段之一。摩托罗拉为了进入中国的通讯市场，先后在中国建立了18家研发合作机构，分设在各类产品销售部。在当地具有科研能力和产品开发经验的高层次人才的影响下，迅速建立了与当地企业集团、大学和其他研究机构的联系，有效地跨越了不同体制下的国别障碍。
技术联盟的创立，一方面针对国别和地区差异使原有技术成果本地化，适应不同国家和地区消费者偏好的差异性要求，获得当地市场份额。例如，“微软中国研发中心”自1994年以来，在开发中国市场需要的通用软件方面已有107个产品投入市场，成为中国软件市场上最大的外商。另一方面，通过技术联盟来利用东道国当地智力资源优势也是国际技术创新战略联盟的一个主要目的。不少欧洲公司在美国生物技术领域的技术投资与合作就是因为美国公司在该领域的高技术竞争力。
基于以上分析，我们可以得出以下结论：技术创新战略联盟是新经济时代企业外部组织形式和制度的创新的表现。新经济的发展和知识、技术在竞争中的决定性作用使大企业必须解决知识创新和技术优势把握的问题，而这一任务依靠传统的企业内部研发（一体化形式）或者外部市场获取（市场形式）都是不够的，准一体化的战略联盟刚好成为最有效的形式。于是，战略联盟的组织形式被提高到一个崭新的高度。通过这种联盟，企业建立了一种不同于纯粹外部市场关系或者纯粹一体化关系的新型关系，形成了一个互相交叉，互相融合的外部网络。这种外部网络大大丰富了企业外部组织结构的简单市场合同关系形式，使企业的组织形式形成了一体化的、市场的和准一体化（准市场）的三种形式，以此适应了新经济时代竞争加剧，研发成本提高，市场范围扩大，更新和淘汰迅速等的挑战。
收稿日期：2004-07-01