[摘要]本文主要谈了我院实施的新绩效改革工作的过程中的体会，重点列举了新绩效方案的特点，并对设计、实施过程中存在的问题及解决措施进行了分享。
[关键词]绩效改革 体会
医院绩效管理，是指医院管理者为实现医院战略目标，不断提高和改善下属员工执业能力与工作业绩所做的一系列活动。通过对医院短期或长期目标进行建立、分解、评价指标，将绩效管理渗入业务人员日常工作中，绩效目标与奖金挂钩，合理引导和激励医务人员工作，最终达到实现医院战略目标的目的［1］ 。而绩效考核是绩效管理中较重要的一个环节，考核指标的设置、评价将直接影响绩效导向。
我院原来的绩效管理、考核模式为传统的收减支模式，即“绩效奖励=（收入-支出）*提取比例*（100-质量扣分）”。这种方法可以促进各科室提高开源节流的意识，确保医院收入和结余逐年增加。但由于过度强调经济效益，容易引发乱收费、多收费，加重“看病难、看病贵”的问题，不能体现公立医院的公益性质[2]，而且质量考评方法单一，不够全面。为顺应国家医疗改革形势、体现公立医院的公益性、提升医疗质量、更好的服务患者，我院下大力气对原有的绩效方案进行了改革，经过此次改革，进一步提升了工作人员工作热情，达到了预期目标。
1 绩效改革特点
此次改革一改原方案收减支为主导的模式，引入了工作量绩效奖励，同时完善了质量考评体系，增加了考评指标与考评方式，使得绩效管理、考评更加全面。
1.1 引入工作量绩效。医务人员尤其是医生的奖金不只受收入、成本影响，还与工作数量、工作质量有关，医院从日常管理遇到的问题入手，设立相应的奖励绩效，尽量量化指标，让医生看得到、摸得着、可实现，达到提高效率，提升质量的目的。例如针对住院医生出门诊不积极的问题，设立门诊出诊绩效奖励，根据出诊医生的职称设定系数，用医生月接诊量乘以系数得到医生的门诊绩效奖励，有效的提升了住院医生出门诊的积极性，在奖励的同时也设立单项否决制度，如出现恶意刷门诊量、出门诊迟到次数过多等情况，就取消其当月门诊绩效奖励。针对医生压床、平均住院日高、周转次数低的问题，设定平均住院日绩效奖励，在科室收治病人数达到一定标准的前提下，用平均住院日下降天数*奖励系数*管床医生数，得到单项奖励总额，由科室统一分配，有效的促进了全院平均住院日的降低。
1.2 分离科室领导绩效。科主任、护士长在科室的日常管理中发挥重要作用，医院政策的传达落实、科室人员的工作动态、日常管理，是重要的环节干部，可以说，科室领导的管理能力与管理积极性一定程度上决定了科室的发展水平。为了让科室领导专注于管理，同时让医院对科室领导的工作情况进行精确考评，在绩效改革中，规定科主任、护士长的绩效奖励不与科室人员一同计算，而是根据科室的发展规模、工作效率、医护质量等指标，独立计算，成为科主任、护士长管理绩效，科室领导的绩效奖金由医院发放，使科室领导将更多精力从关注科室收入到关注科室质量上来，还为医院管理科室领导提供了有效抓手，促进了环节干部的工作积极性与主动性。
1.3 设立调节系数。药费比例的控制一直是医院管理的重点和难点，我院在药品使用与管控上，一直秉承服务患者、合理诊疗的理念，对于不合理用药、超高药费比例等情况坚决抵制。此次改革中引入调节系数概念，将全院奖金总额与全院药费比例高低挂钩，药费比低于标准值时，绩效总额相应提高，高于标准值时，绩效总额降低，使得工作人员的绩效奖金与药费比例相关，督促全院建立合理用药、控制用药意识，以达到降低医院药费比例的目的。
1.4 完善质量考评体系。我院原来采用质量扣分考评的方法，考评方式单一，存在一定的局限性，例如门诊量目标，规定不低于同期值为达标，未达标的科室将受到绩效处罚，扣1分绩效分。但未达标的科室中有距离目标值很多的，也有差一点就完成的，都进行1分的扣罚显然不合理；达标的科室中也有超标数量不同的情况，单纯扣分不能体现出激励性。新绩效改革过程中，我院下大力气完善了质量考评体系，逐个科室调研，合理设置质量考评指标，引入质量考评新机制，与原来的考评机制相结合，最终实现“质量得分制与质量扣分制”相结合的考评方式。即将指标中可量化或可由计算机自动提取的，都以“得分制”的方法进行考评，以门诊量指标为例，首先为门诊量指标赋予一定权重分，以去年同期数据作为标准，根据科室本期的工作量计算得分，未达标越多的科室，得分越少，超标准的科室，可以在满分的基础上加分，这样一来可以有效拉开各科室质量分值的差距，真正做到奖优罚劣的目的。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆对于一些不易量化、考评过程需要人工参与较多的考评指标，如病案内涵质量、日常查房发现的问题、其他违规违纪情况等，仍然采用“扣分制”方法进行考评。由机关、职能科室根据本部门的分工，各自对科室进行考评，未达到要求的，视情节严重性给予绩效扣罚，此方法有效的弥补了“加分制”只能考评数据类指标的短板，使得能用计算机提取的数据都由计算机完成，解放了管理人员，让管理人员有更多的精力下科室进行查房或指导工作，有效的提升了医院医疗质量。
1.5 强调可控成本控制 科级核算中，成本可以分为两类：一是固定成本，不受业务量增减影响而能保持不变的成本；二是可控成本，它能被科室掌握与制约，具有多种发展可能性，并且科室可以通过采取一定的方法与手段使其按所期望的状态发展。对科室来说，通过控制可控成本可以达到“节流”的目的，是提高奖金收入行之有效的方法之一。原来的绩效方案中，我院将固定成本、可控成本都纳入了核算，虽然也起到了激励作用，但由于固定成本的存在，可控成本的控制不能有效、等量、直接地反映到绩效奖金中。为了切实有效的激发科室工作日热情，提升科室的成本控制意识，新绩效改革方案规定在科级核算过程中，只对科室的可控成本进行核算，固定成本如房屋、物业等，由院级支出，不再向科里分摊，这样一来，科室对于可控成本更加重视，真正做到了省多少、赚多少。
2 改革中存在的问题及解决
绩效改革涉及的是工作人员最根本利益，所以分配、考核的合理性、公平性尤为重要，不能搞完全的平均主义，此次改革过程中，医院总体目标是严格控制医生用药、同时提高医生奖金待遇、使各阶层人员奖金比例趋于合理、适当控制并降低辅临科室、机关行政后勤人员奖金，最终实现各层次类别人员奖金梯度科学合理的目的。当然，实施过程中也不可避免的遇到了一些问题。
2.1 做好宣教工作。在实施改革之前，部分工作人员认为绩效是领导的事，与自己没有关系，在征求意见时不关心、不反馈，当发现影响到自己个人利益后又否定改革工作。对于此类情况，绩效小组秉承稳扎稳打的原则，在实施改革前就召开全院工作人员会议，向员工讲解绩效的定义、目前医院绩效存在的问题、国内当前绩效形势等；改革过程中也多次组织各个阶层的宣教会议，征求各阶层对新方案的意见建议，及时修改，对于工作人员提出的诉求，经论证，合理的给予采纳，论证不合理的坚决拒绝。方案在出台前都经过了大量的调研、征求意见、分析、论证工作，力争做到让每个员工都有说话机会。方案一旦发布，即不再更改，以保证绩效改革方案的权威性、延续性。
2.2 深入科室调研 医院各个科室都有其特殊性，通过单项指标衡量所有科室不尽合理。为了让科室认同考评指标，绩效小组深入科室调研，对临床科室的指标，采取拿数据、算均值、提目标的思路，与科主任沟通，为每个科室都设置了独立目标，避免了因专业不同产生的考评结果差异。对辅临科室，因辅临科室每个科室都自成体系，工作流程虽然单一明确，却无法找到一项数据指标将所有科室覆盖。所以医院采取抓大放小的原则，对各科室的工作量进行了深入调研，个性化定制，每个科室都考评不同的指标；引入收入成本率指标，引导科室提高成本意识。经过大量的调研、讨论，最终实现了全院所有科室都纳入了质量考评体系，做到了考评无盲区，医院日常管理也有了抓手。
2.3医院适当承担科室成本 日常工作中尤其是护理工作中，很多项目是纳入科室成本但是不能向患者计价的。这是由于医疗活动的复杂性、多样性及地方物价政策等多方因素导致的。医院在解决这类问题的总体思路是，尽可能保证临床一线工作人员积极性，同时保证物价活动的合理性。例如手术室提出每月的紫外线消毒、细菌培养等项目是防止院内感染的重要工作，意义重大却占用了科室成本，更不可能向患者计价。经过研究讨论，最后确定院内感染的成本由医院承担，不再向科室分摊。对于有些科室提出的不合理诉求，如提出床单洗涤费无法向患者计价，经过医院研究认为虽然洗涤费无法向患者计价，但其实它是包含在床位费中的，所以对这个诉求不予解决。
3 结语
绩效管理、绩效考评是医院管理的重要手段，实际工作中，需要不断完善改进新绩效方案，虽然在我们在绩效管理上作出了一些突破，但不可否认，现阶段仍存在着一些问题，如复杂的医疗行为与医疗指标之间矛盾的调和、不可计价材料的使用与管理等。但我们相信只要持续改进、提高，坚持绩效管理、严格绩效考核，就能够实现医院医院又好又快的发展。
参考文献：
[1]董丹丹，孙纽云，杜青阳，等．医院绩效考核方法研究[J]．中国医院，2012，16(4)：18-22．
[2]李飞凤．浅谈医院绩效奖金分配制度的完善[J].中国健康月刊，2011，,30（2）：144-145.
论文作者:石立宣 宋海霞 徐冬清
论文发表刊物:《大众医学》2018年9月
论文发表时间:2018/12/17
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