并购之后的企业文化再造，本文主要内容关键词为：企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在全球范围内，我们正经历着一场并购浪潮，它几乎给所有的企业都带来了不同程度的影响。大公司之间的兼并，以及其下属代表处、合资企业等实体及组织的结合，必定会给员工带来焦虑和不安。人们会同合并前的情形进行比较，管理层也难以做出适当的反应，因为他们也在等待全球范围内的解决结果。
并购对于在中国的大投资商来说就更复杂了。很自然的，一家在中国有很多投资实体的企业不愿再看到它的合资企业之间互相竞争，它希望自己的产品和销售能合理化，进而发展统一的品牌形象。然而，这些希望从任何一个合资企业合伙人的角度来看就是另一回事了，因为他们往往是直接的竞争者，看不到合作会带来什么益处。当公司把它在中国的企业进行合并时，这种不愉快会稍稍减轻一些，如Ａｖｅｎｔｉｓ、戴姆勒—克莱斯勒、ＢＰ阿莫科等。消除抵触情绪
在公司合并过程中，每个实体都想保持自己的地位和独特的公司文化，而不愿有所改变，这非常自然，因为顺应改变似乎意味着承认自己的不足。例如：在机械行业的一宗合并中，北京的两家公司合而为一。人员被分配到不同岗位上（有些岗位出现了人员重叠现象），薪资结构迅速调整，管理者们立刻把他们的注意力放到了新公司的市场开发上。直到公司连续失去了几名重要员工之后，高级管理层才开始与员工对话。事情的真相是，原来两家公司的合并只是表面上的，员工们仍然到不同的地方去接水泡茶，他们并没有形成共同的目标和理念，因此，士气低下、人才流失也就不足为奇了。
解决上述问题的方法是：听取员工的意见、做出战略性的反应并通过正确渠道反馈给员工。及时正确的反应可以满足员工的期望并为公司争取出足够的时间来处理其他事务。一些常见的选择包括：安排两周一次的部门例会，管理者与员工就公司的发展问题沟通意见；组织一些休闲的娱乐活动以增进管理者与员工之间的沟通，比如小型工作午餐、打保龄球等，设计一些公司内部刊物或布告栏，刊登有关员工的新闻以形成一种团体的气氛，等等。在中国的公司里，最有象征意义的重要举动常常是提拔中国雇员到高层管理岗位。
变革的领导者们
当一个公司不能达到其既定目标时，首先要做的经常是撤换其最高领导者，接着一个新的领导者被授权进行变革。在一家大型的欧洲消费者生产企业，新接手中国业务的总经理发现设在上海的总公司有三个办公地点，而且它们之间很少沟通。在过去的五年里，它们几乎没有接受过培训，在ＩＴ及其他设备上也投资甚少，集权式文化是许多人离开的原因，过去几次变革的努力都被地区经理否定了。新任总经理在观察了两个月之后，将三个部分的员工重新设置在一个新的、设备先进的办公场所，并且通过例会、月度工作餐以及供员工交换意见的布告栏等方式加强了雇员之间的交流，她还经常鼓励上海的员工造访其他地区的经理。
员工最初很被动，但改变办公地点后，他们的反应就积极多了，他们开始承认要获得更多的尊重就要承担更多的责任。之后，不论是公司的业绩还是员工的士气都有很大的提高。但是，随着公司的发展，总经理的注意力更多地转向办公室外的项目上。问题又出现了：员工对例会、对公司变革的积极性不再那么高了。总经理却已无暇顾及了。
问题究竟出在哪里呢？应该说这位总经理的许多做法是正确的：她为变革提供了来自高层的支持，并亲自致力于改善公司内部的沟通，并实施了相应的奖励制度来支持新的价值观：团队的业绩、彼此间的沟通和尊严。但是，中层管理者们工作在矩阵的结构中，他们还要向海外的业务经理汇报工作。但这些海外业务经理不清楚上海发生的变化，也不会为其下属积极的和经常发问的角色感到高兴。这当然是令人困惑和沮丧的，特别是当变革的领导者经常不在现场的时候，变革就出现了倒退。虽然新形成的企业文化相对于旧文化更有利于公司的发展，但是身处其中的员工和总经理已经感到了一定程度的疲惫不堪。
新的价值观需要支持
从长远的角度看，新的变革常常因为缺乏必要的支持而惨遭失败。当你能看见变革的需要却不能实现变革时，这是比较棘手的事情，因为公司在整体上有不同的发展重点和价值观。
我们可以通过一个案例来说明这个问题：在位于天津的一家英国制药厂，新上任的总经理发现公司从上到下逐级授权的管理结构没有效率。上任后的第一个周末，他把所有的部门经理（包括外国员工和中国员工）召集在一起讨论公司的目标、销售和生产计划及管理流程。他想建立一个有效的团队，来领导整个工厂，并共同负责实现最终目标。一些经理非常赞同这一改进，而有些却不是，但是所有的人都要参与进来。接下来他们定期召开管理会议，来讨论工作进程和遇到的困难，并月月跟踪结果。从实施后第三个月开始业绩有了提高。这时，遇到了一个障碍，总经理建立了一个新的战略，利用直销来补充现存的渠道销售模式。这一做法冒犯了他的区域经理，是他建立了现存的销售系统；也触犯了团队中负责分销商关系的人。目前，员工及部门经理对于所取得的成绩感到自豪，对未来却很担忧。存在于独立经营部门之外的公司权利是不能被低估的。
领导、沟通、连续性
成功地实施艰难的变革依赖于卓越的领导。不仅需要强有力的管理上的支持，而且，认真实施变革的领导者们需要花费时间和精力与下属沟通他们心中的目标。他们讨论不断变化的市场条件，一个新的分销或生产系统可能带来的影响以及品牌形象的重要性。他们提供连贯的信息流，回答关于变革方向的问题及转变过程中的痛苦。这种领导角色将西方所珍视的深入基层与中方所推崇的榜样力量相结合。在这两种文化中，领导者的言行都体现着新的企业文化。
变革的领袖不应在变革的中途离开，否则，会导致变革的失败。当然，不可能指望公司的高层领导人永不变动，但是，精心设计的接班计划和交接工作，对在公司内部建立支持变革的组织机构来说是非常必要的。
人力资源经理———企业文化的经纪人
人力资源人士能够也应该成为发展企业文化的领导者。“文化经纪人”就像人类学家所说的“部落翻译”，将一方的文化翻译给另一方。人力资源部经理可以充当沟通的桥梁，将员工所关心的传达给管理层，反之亦然。虽然方法因人而异，但是要获得成功的人力资源管理，不变的因素是聆听和清晰地描绘未来。人力资源部经理应该利用其高超的人际关系能力，赢得各个级别员工的心。
无论中国何时加入ＷＴＯ，对于中国的企业来说，建立长期的竞争优势以适应国际竞争具有很大的商业意义。在全球范围内，灵活的、训练有素的、紧密合作的团队预示着企业的成功。要建立这样的企业很大程度上取决于人力资源人士与各职能经理的紧密合作。在中国，要建立团队精神需要去改变长期形成的、封闭的、缺乏信息沟通的等级管理文化模式。这种转变需要中层的“文化经纪人”，包括国际的和中国当地的人力资源工作者去促进组织的发展。中国的人力资源工作者应该由不同年龄的人组成，这样他们才能了解不同经历的人和经理们，并和他们进行沟通。为了充分发挥这个角色的整合作用，人力资源经理必须得到来自内部同事和管理层的支持，以及外部专业组织的帮助，以便能学习多方的经验。在中国进一步发展人力资源管理，很重要的一点是寻找有潜力成为“文化经纪人”的人才并使之从事这一工作。最基本的，是要挖掘一些有能力将东西方文化、新旧文化融会贯通的人。如何去识别这些有潜力的人是首要的问题。为什么有些在海外学习工作回来的人能够成为有效的变革驱动力，而有些却骄傲自大，被当地的同事所排斥？为什么有些来自中国大城市的经理人员能够被小城市合资企业的工人们所接受，而有些人被称为“城里人”？如果回答了这些问题，那么就能够容易地找到那些能够领导改革的有潜力的人才。
建设有效的企业文化对于管理者，尤其对于整个企业来说是一个挑战。在当今的竞争环境中进行公司变革需要巨大的创造力，才能找到被员工、管理层以及各利益团体都能接受的解决问题的方法。创造性对于提高人力资源工作者在建立公司战略方面的影响是很重要的。当前需要灵活、有创新并能调和矛盾的人才。人力资源工作者在这些方面可以大有作为。