破解商业重组难题，本文主要内容关键词为：难题论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对外资零售企业大规模进入国内市场和同行竞争日趋激烈的形势，我国商业企业的发展战略已成为近年来人们十分关注的重大问题。改革开放以来，我国商品市场主体长期处于小而散的状态，现在迫切需要回答：是继续这样下去还是要尽快改变这种结构？答案应是后者。我国应积极组建大型企业，形成以大型企业为主导的商品市场。势在必行
这是提高我国商业企业经济效益的必由之路。
规模经济首先是与企业效益联系在一起的。规模经济的核心是合理配置和充分利用生产经营要素。由于大型商业企业，实行大批量集中进货，统一配送，变批零企业之间的行为为本企业内部配送的企业行为，大大节约了交易成本，从而使企业具有强有力的竞争优势。当然，组建大型企业，不能片面理解为单体规模的扩大，而是群体规模的扩大，即集团化规模。从个体上看，我国有些百货店已具有相当大的规模，但从群体上看其规模还太小。
这是调整我国商业企业规模结构的战略举措。
大中小结合，金字塔型的商业企业规模结构和比例是市场经济国家的普遍规律。在市场经济国家，商业企业从规模上看，绝大多数是小企业，其次是中型企业，大型企业是少数。但销售额所占的比重则大不相同。如美国主要的零售市场前三家大企业的销售总额一般都占整个市场份额的７０％以上。我国零售商业企业规模结构基本上是中小企业，塔尖不尖。所谓的１００强，实际上就是稍大一点的企业。２００１年我国零售业１００强企业年零售额为１９０３亿元，只占全社会消费零售总额的５．１％。我国商业企业规模结构不合理有其历史原因，在计划经济条块分割的经济体制下，限制了跨地区、跨部门的
大型企业的发展。目前组建大型商业企业，实际是一种补课，必须补上这一课，才能达到商业企业规模结构的合理化。
这是贯彻我国对外开放政策的重要内容。
自１９９２年我国对外开放零售市场以来，特别是我国加入世界贸易组织后，外国商业企业加快了进入的步伐。国外大型商业企业，由于其新型经营业态、先进的管理模式、较好的购物环境对我国的商业企业形成了一定的冲击。２００４年末我国零售市场将全面放开，到那时，外资也将完全有可能通过大规模并购方式实现扩张，对内资零售业的威胁更大。可见，从这方面看，也必须组建大型企业。
我国对外开放政策，实际包括两个方面：一方面引进外资，另一方面，应鼓励国内企业"走出去"。我国不能长期只是外国商业企业进来，我国商业企业不出去。我国零售商业企业要"走出去"必须做大做强，否则是走不出去的。即使出去了，也竞争不过外国企业。
我国有条件组建大型商业企业。
要发展大型企业，只靠企业的资本积累是不行的，还必须依靠资产重组。目前世界上最大的商业企业都不是单靠资本积累而实现的。美国沃尔玛经历了国内外多次兼并才达到了现有规模。
资产重组是市场经济的普遍现象。世界上企业并购已经过五次高潮，１９９３年开始的第五次并购具有强强联合大企业之间并购的特点，带有明显的国际竞争色彩。通过大企业之间的并购使一些企业成为超强企业。
我国依靠资产重组快速组建大型企业是有条件的。我国国有商业资产虽实行分级管理，但所有权均属国家，因此国有资产管理部门有权代表国家对资产进行重组。同时，由于市场的激烈竞争，有些企业经营困难，又为企业重组创造了机会。
必须看到，组建发展大型企业，并不是排挤中小企业，更不是以大批中小企业破产倒闭为代价。通过连锁等方式发展的大型企业，可以容纳大量分散的中小型企业。并带动它们或实行直营连锁或实行特许连锁或实行加盟连锁，转换它们的经营机制，从而充分发挥它们在大企业本部集中统一下的网络优势，更好地满足消费者的需要。
重组实践
近年来，我国一些城市已迈开了组建发展大型商业企业的步伐。大商集团是１９９５年以大连商场为核心，由五家国有企业组建而成的，此后不断扩张，１９９６年购并大连秋林公司，１９９７年购并大连衬衫厂，新近又开了大连百盛购物中心、大连先施秋林大厦、迈凯乐大连商场、大连瑞士酒店四个合资企业。
１９９８年，大商集团迈开了跨地区扩张发展的第一步。当年购并了抚顺、锦州、营口三个百货大楼。１９９９年南下山东，购并了威海、烟台、潍坊和济南的四家百货商场，这是第二步。第三步，２０００年北上购并齐齐哈尔百货大楼、牡丹江百货大楼、大庆百货大楼和本溪商厦。２００３年，大商集团向北京市迈进，跨地区购并扩张，向全国吹响了号角。同年７月２２日大商集团以总额１０５７７．４万元人民币的款项分别受让北京市自来水集团有限责任公司等持有的北京天客隆集团有限责任公司共计９２％的股权及其享有的对天客隆的债权。据称，大商集团购并天客隆只是它进军北京零售业的第一步棋，其第二步、第三步棋也将很快见分晓。
大商集团通过资产重组、扩张，其效益已经显现：据２００３年中报显示，上半年该公司实现销售收入２５．５６亿元，同比增长９３．２６％；实现主营业务利润３５１６２．８４万元，同比增长６５．２２％；完成净利润５８２０３万元，同比增长３１．９１％；完成每股收益０．２２元，同比增长２９．４ｌ％。该公司主营收入和主营利润大幅增加，主要得益于合并增加了抚顺商业城、抚顺商贸大厦、抚顺新玛特、大庆百货大楼、葫芦岛新玛特、牡丹江新玛特、沈阳新玛特等企业。由于跨区购并的企业盈利能力在报告期得以全面体现，该公司主营业务地区构成中，外埠地区的主营业务收入和主营业务利润所占比重分别为５１．２６％和５９．６５９６％，首次双双超过大连本地。这标志着大商集团跨区购并扩大企业规模的成功，同时也表明企业组建大型企业由起步阶段开始走向成功阶段。
大商集团通过资产购并，既取得了规模效益，而且使被购并企业在短期内改变了面貌，有的实现了利润翻番，有的扭亏为盈，消费者也得到了实惠。如大商集团购并了辽宁锦州百货大楼后不仅使"锦百"增加了经营品种，特别是增加了一些高档时尚商品，而且降低了商品价格。原来锦州人只能在沈阳和大城市商场才能买到的一些"重量级"名牌时装，针织内衣，如美国的"伊普爱神"、香港"华鑫"等名牌也首次摆上了"锦百"的柜台。这些变化都是由于大商集团专门组建的东北公司，对"锦百"等几个百货商店实行统一配货、建立起内销网络的结果。
大商集团在兼并企业之后，全面贯彻了企业的"一体化"原则。一体化原则表现在以下几方面：（１）管理体制。公司参照国际零售连锁集团垂直管理进销分离的模式，建立总部治理架构；（２）管理模式。将成功的"大商管理模式"向异地的企业输送，从而形成了全集团的一体化管理；（３）财务管理。公司对各成员单位的资产、负债、技资等全部实行统一管理，并实行离任审计、效益审计及其他专项审计；（４）商品经营。实行集中采购，统一配送；（５）对购并的异地企业，其管理
人员实行"本土化"政策。即集团并不派成套人马去接管被并购的企业，而是用当地最优秀的人才管理当地企业。从而使被并购企业产生了新的活力。
此外，被购并企业之活力所以增强，还在于企业摆脱了与地方政府的附属关系，既减少了当地政府的行政干预，也使企业摒弃了"等、靠、要"思想，避免了多种关系的干挠，一门心思地从事市场经营。
另一兼并重组明星是上海百联集团。２００３年４月２４日，国内规模最大的商业"航母"上海百联集团有限公司宣告成立。它是由上海商委主管的三大集团---一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、友谊（集团）有限公司和经委主管的物资（集团）总公司归并整合而成，也是这四家流通优势企业跨部门、跨行业的强强联合。新组建的百联集团是国有独资有限公司，由上海国有资产管理委员会管理。百联集团注册资本１０亿元，总资产规模２８０亿元，年销售收入近７００亿元，旗下拥有六大上市公司，包括在上海证交所上市的第一百货、华联商厦、友谊股份、华联超市和物管中心以及在香港联交所上市的联华超市。上海百联集团拥有遍布全国２０余个省市自治区的４０００多家经营网点，基本涵盖了国际商贸领域的所有业态。百联集团的成立，是上海市在我国国有资产管理体制改革面临新的突破之际迈出的重要一步，对国有资产的整合，对商业，尤其是对零售业态的整合，做大做强商业企业，提升综合竞争力，应对外资零售巨头的挑战等方面都会起到积极作用。
整合难点
组建发展大型商业企业在我国还是一项开创性的工作，要做好此工作，除充分认识其必要性和重要性外，还必须解决以下一些难点。落实国有资产管理部门的权力是组建大企业的基础。要认真实现党的"十六大"提出的改革国有资产管理体制的要求，建立坚持在国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益、权力、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。只有如此才能从体制上排除"部门所有"，"企业所有"，"诸侯经济"对资产重组购并的干挠。十几年来，因部门的不同，行业的不同、地区的不同，资产重组购并受阻的案例屡见不鲜。由于企业经理人或企业职工的反对都可以使资产重组购并告吹，甚至只欢迎外资企业购并而排斥内资企业的购并的事也时有所闻。国有资产管理部门所有权主体必须到位，不能虚置也不能分割，否则不仅难以组建大型企业而且即使组织起来也难以发展。
澄清一个认识问题是组建大企业的先导。有些人士认为，资产重组是企业行为，认为由国有资产管理部门采取无偿划拨的方式侵犯了企业经营自主权，是不妥当的。这种认识是不正确的。国有资产管理部门作为国有资产所有者代表，对国有资产进行重组是所有者权利范围的事，与侵犯企业自主权不是一回事。企业自主权是指国家授予企业占有、经营使用财产的权利，并不排斥国有资产管理部门作为国有资产的所有者对资产的重组。恰恰相反，所有者为了整合国有资产，从整体上盘活国有资产，为了提高企业规模效益和市场竞争力，不仅有权力而且有必要对资产进行重组。可见，采取资产划拨方式组建大型企业是合法合理的。
经营要素的优化整合是组建大型企业成败的关键，进行资产重组，组建大型企业，不在于做大更重要的要做强，不在于１＋１＝２而是要使１＋１＞２。优合经营要素的整合是做大做强企业的必要条件。优化经营要素组合不仅可以充分发挥人、财、物力的潜能，而且可以避免内部竞争及内耗。经营要素的整合是一项系统工程，任务艰巨，但必须做好。
业务整合。通过商品经营、业态、网点布局的调整，实现业务的整合。同一商圈内，避免集团内企业网点业态的重复。不仅在同城是这样，而且在异城也应这样，如百联集团旗下友谊集团的联华超市和华联集团旗下的华联超市目前正在全国范围内发展超市，但要避免重复发展，已经发展了的要实行强强联合合理组织商品统一配送。如百联集团成立后该企业的第一步整合就是设立一百连锁百货事业部，该连锁计划囊括一百大楼、浦东第一八佰伴，以及刚刚受让了另外５ｌ％股权使其成为合资子公司的东方商厦，目前分别位于南京路商圈、徐家汇商圈和浦东八佰伴商圈的三家百货店已经开始了连锁同步运营。这一举措无疑会对提高规模效益起到积极作用。
资产整合。随着业务的整合，资产须作相应的整合。在资产整合中，若涉及到集团旗下上市公司之间的产权变动，其作价应采取市场原则，否则不仅违规，而且有损股民权益。
人才整合。随着业务整合必然要求人力资源的调整。人力资源的调配不仅
涉及到一般职工，特别是涉及到高层管理人员。在人力资源的整合上必须坚持有利于企业经营管理的提升和企业发展的原则，不能以照顾关系而放弃原则。对集团所扩张的外埠企业的人员配备，可借鉴"大商集团"的经验，采取"本土化"的政策，这既可解决企业规模扩张所带来的人员不足问题，也可避免经营上的"水土不服"。
建立规范的现代公司制度是把企业做大做强的保证。
要使资产重组取得成功，把企业做大做强，不仅要做好经营要素的优化组合，而且要建立规范的现代公司制度。股份制的经营机制优于独资企业，这已是被实践所证明了的。建立规范的法人治理结构是建立规范的现代公司制度的体现，它对我国由国有企业改革股份制的企业来说，目前首先要解决一股独大的问题，实现大股东的多元化。只有如此才能完善企业的决策和约束机制，实现决策的民主化、科学化。
对于尚未建立股份制的企业集团，如上海百联集团有必要改革为股份制企业，而且也要实行大股东多元化。对于已经实行了股份制的企业，如大商集团，其股权结构，据２００３年上半年度报告披露，在前１０名股东中，国有股在总股本中占３７．２５％的份额，其他９名股东所占比重都未超过１．２１％。可见，大商集团也要通过结构调整，实现大股东多元化，向规范的现代化公司制度继续前进。
标签：大商集团论文; 商业论文; 企业经营规模论文; 企业经营论文; 企业资产论文; 资产经营论文; 经济论文; 企业规模论文;