一个快餐连锁店的重生之路，本文主要内容关键词为：之路论文,连锁店论文,快餐论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
ＴａｃｏＢｅｌｌ公司的首席执行官兼主席约翰·马丁是快餐业中最具影响力的人物之一，他有理由为自己过去数十年间在ＴａｃｏＢｅｌｌ公司取得的成就而骄傲。他对ＴａｃｏＢｅｌｌ公司实施的价值导向再造（ｖａｌｕｅ－ｏｒｉｅｎｔｅｄｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）标志着快餐业的一个时代。他在快餐业中掀起了一场革命，每个Ｔａｃｏ（玉米面肉卷，墨西哥风格的快餐食品———译者注）仅售５９美分而仍然有利可图。
自从１９８３年加盟公司以来，马丁领导这家连锁企业进行了一场彻底的转变，使之从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性大企业和潮流的领导者。在马丁的领导下，ＴａｃｏＢｅｌｌ公司从年销售额５亿美元、拥有１５００家餐馆，发展到１９９５年的年销售额４７亿美元，所属餐馆超过２万家，遍布世界各地。马丁所取得的成就引人瞩目，他的老板卡洛韦———百事可乐公司的首席执行官兼主席———宣称马丁在食品服务业的领袖人物中是真正的“智者”。由于他对食品业所做出的贡献，马丁在１９９４年获得了首届“全国餐馆新闻”创新者奖。
蹒跚的起跑者
这也许有些令人吃惊，但回溯上世纪８０年代早期，ＴａｃｏＢｅｌｌ却曾经相当的破败不堪，正如当时快餐业中许多其他的公司一样。ＴａｃｏＢｅｌｌ也是一个由上至下、层次很多的“命令和控制”型的组织，这就是说，每个管理层主要关心的就是监督位于它们之下的层次。公司靠控制所推动，也为控制所困扰，任何事情都有条条框框，包括各种解释别的手册的手册。
“简单的事情，我们使之艰涩；复杂的事情，我们使之更加复杂。具有讽剌意味的是，当我们打着改进的旗号去做事情时，我们所做的一切对客户来说只不过是使事情更慢、更费钱而已。”ＴａｃｏＢｅｌｌ公司的总裁肯尼思·史蒂文斯如此描述ＴａｃｏＢｅｌｌ公司进行变革的迫切性。而且，当时ＴａｃｏＢｅｌｌ的财务状况相当严峻，自１９７８年被百事可乐公司收购以来，其累计增长为－１６％，而这一时期全行业的增长为６％。
当初在设计ＴａｃｏＢｅｌｌ的生产系统时，公司管理层考虑的主要是使差错降至最低，但与此同时，这种设计也使得员工发挥创造性和进行反馈的机会荡然无存，营运职责赋予了餐馆经理这一层次。餐馆经理的职责就是要在餐馆和员工的卫生、上餐的及时性、食品质量、食品成本和劳动力成本方面达到公司的标准。由于餐馆所提供食品的质量和食品的准备过程均不尽人意，餐馆经理日常工作中的相当一部分时间花在了产品准备方面。
餐馆经理的直接领导是地区经理，一个地区经理一般分管６个餐馆经理，他们在各个餐馆查找问题，审计财务结果，其职责犹如一名警察，而用于对餐馆经理进行培训和教育的时间则微乎其微。而且，ＴａｃｏＢｅｌｌ的生产过程还属于劳动密集型，虽然没什么风险，但技术水平也不高。例如，收银员和厨房之间传递订单是利用手工进行的，而厨房则是餐馆的主要部分，一般地，厨房面积占餐馆总面积的３０％。
约翰·马丁这样描述ＴａｃｏＢｅｌｌ公司所面临的挑战：我们最大的问题在于我们不知道自己到底是干什么的。我们想或许我们是搞墨西哥风格食品的，或许我们做的是快餐业，但现实是，我们的确从事的是快餐业，由于我们不清楚我们到底是干什么的，我们的潜在顾客是谁，因而我们离目标越来越远。
１９８３年，约翰·马丁在ＴａｃｏＢｅｌｌ公司内部发动了一系列的变革。他坚信这些变革对于ＴａｃｏＢｅｌｌ公司在其他主要的快餐连锁企业面前保持竞争力是至关重要的。
向顾客提供价值
直到１９８８年的年底，ＴａｃｏＢｅｌｌ在快
餐业中仍然还是一个很不起眼的小角色。约翰·马丁意识到，为了实现公司的成长愿望，ＴａｃｏＢｅｌｌ必须想出一些有新意的东西，而不应落入涨价和扩充菜单这样的老套套之中，这些老套套大大损害了快餐业便宜和快捷的传统。
肯尼思·史蒂文斯描述了８０年代后期ＴａｃｏＢｅｌｌ进行的深刻反省：我们不停地在经营的各种细枝末节上下功夫，却忘记了问自己一个非常基本的问题，“究竟我们的顾客对这些是怎么想的？”我们将简单的快餐业务变成了像火箭研究一样，我们自以为这样做对顾客是有益的。但顾客对这一切是否会赏识呢？答案是否定的。
顾客所在意的是：一家四口在很普通的快餐厅就餐，花费却超过了２０美元，他们对此感到不快。在经过大量的市场调研后，我们终于醒悟过来，开始倾听我们的顾客。他们所要求的是真正的价值：质优、量多和价廉。这正是我们再造活动的最初起点。
ＴａｃｏＢｅｌｌ的再造开始于面向价值的再造。
ＴａｃｏＢｅｌｌ开始严肃思考顾客递到柜台上的每一块美元都买到了些什么。事实上，他们这时所买到的只是价值２９美分的食品和包装。另外的７１美分花在了他们并不关心的地方：营运、劳动成本、租金、营销和广告等。于是ＴａｃｏＢｅｌｌ从这７１美分着手，开始对业务的第一个方面进行再造：力争为顾客付给他们的每一美元提供更多的回报。
这种理念与这个行业中人们的通行做法正好相悖。人们的目标是降低他们提供给顾客的食品及包装成本的比重。ＴａｃｏＢｅｌｌ的目标则是使之增加———让顾客得到更多。
约翰·马丁评论道，行业观察家们对于ＴａｃｏＢｅｌｌ关注于价值的做法作出了强烈的反应，当ＴａｃｏＢｅｌｌ将这一比重
提高到４９美分时———业内许多人士认为他们疯了。当ＴａｃｏＢｅｌｌ在１９９０年使之上升到５９美分、７９美分甚至９９美分时，批评的声音变得更大了，人们说ＴａｃｏＢｅｌｌ正在毁掉这个行当，“他们说我们在铤而走险，这会把我们送入快餐业的坟墓”，约翰·马丁说，“但他们所不了解的是，我们面向价值这种做法并非一时之举，而是长期的承诺，是我们的追求。”
在快餐业中，质量和价格通常被看做是一对矛盾。约翰·马丁相信，ＴａｃｏＢｅｌｌ如果要提供价值，就必须同时将高质量和低价格提供给顾客，可是这需要对他们的行事方式进行根本的改变。ＴａｃｏＢｅｌｌ公司如果要取得成功，就必须改变其基本的组织原则和管理方式。马丁这样解释道：这个价值概念依赖于对企业一般管理费用的战略性的再配置，并非只是打折，“你所必须做的就是深入下去，彻底改变你的行事方式。”
在快餐业中削减成本通常着重于降低所售商品的成本，即降低原材料的成本、质量以及直接的人工成本。ＴａｃｏＢｅｌｌ相信，这种做法与向顾客提供价值的信条是背道而驰。此外，甚至在导入这个价值概念之前，ＴａｃｏＢｅｌｌ的利润就得到了改善，而这并非只是由销售量的上升而实现的。与之相反，ＴａｃｏＢｅｌｌ跳出了这一框框，它决定创造一个进行根本转变的过程，将资源配置到最接近顾客的主管手中。若干的中间管层被取消了，并且在食品制作和跨职能信息系统方面进行了技术创新。
向零售企业转变
“我们不再是一个制造公司，我们围绕着成为一个以顾客为中心的零售公司而进行了各种变革”。肯尼思·史蒂文斯如此描述了推动ＴａｃｏＢｅｌｌ进行根本转变的指导思想。其核心是所谓的“淡化厨房”（Ｋ－Ｍｉｎｕｓ）概念。史蒂文斯解释道“在典型的ＴａｃｏＢｅｌｌ餐馆中，店堂布置通常是厨房占７０％，顾客用餐席位占３０％，正如快餐业中的通行做法一样，我们的运营方式越来越复杂，以致到了我们的内部需求把顾客挤到了门外的程度。”
ＴａｃｏＢｅｌｌ将这种情况扭转了过来，新餐馆的布置变成为大致厨房面积占３０％，而接待顾客面积占７０％，而厨房面积所占比重还在变得更小。由于采用了新过程和新技术，员工们主要在前面为顾客服务，不再躲在后面又切又剁了。
Ｋ－Ｍｉｎｕｓ要求简化食品制作过程，ＴａｃｏＢｅｌｌ将送至餐馆的原材料变成了半成品，厨房只是作为加热和调配场所。这使得各餐馆之间食品的一致性也得以增加了。
信息技术
根据“授权于最接近顾客的主管”这一方针，ＴａｃｏＢｅｌｌ期望这些主管们能够表现出新的行为特征。为了突出强调餐馆经理的角色转变和对之期望的转变，公司将餐馆经理的职位改称为餐馆总经理。餐馆总经理的职位内涵被大大扩展了———他必须懂得各方面的职能要求，能够作出经营决策，懂的如何采取行动来解决困难并且聪明地和顾客打交道。
约翰·马丁相信，借助于技术创新、对新要求的有效沟通、重新设计的薪酬制度和充分的培训，餐馆能够做到自主经营。ＴａｃｏＢｅｌｌ改进了招聘餐馆总经理的做法，它更关注那些具有综合管理潜质并对技术所蕴含的可能性具有好奇心和洞察力的人选。一经获得雇用，新餐馆总经理就会在管理和生产技能方面得到培训教育。他们也会在某个ＴａｃｏＢｅｌｌ餐馆的各种岗位上工作几个月，这将使他们获得经营快餐馆的第一手经验。
ＴａｃｏＢｅｌｌ同时实施了一个名为公司运营的完全自动化（ＴｏｔａｌＡｕｔｏｍａｔｉｏｎｏｆＣｏｍｐａｎｙＯｐｅｒａｔｉｏｎｓ，ＴＡＣＯ）的项目，一个将各个餐馆与总部连接起来的计算机网络。ＴＡＣＯ使餐馆总经理能够获得关于食品和劳动力的成本、易腐食品及库存等信息。餐馆总经理现在拥有使餐馆运转顺利和有效所必需的各种信息。ＴａｃｏＢｅｌｌ的餐馆主管拥有比快餐业中的任何其他企业的餐馆经理更多的信息和运营控制权。ＴＡＣＯ能够跟踪销售情况并将这些信
息传递到一台中央计算机上，公司在任何时候都可以获得及时的财务信息。
肯尼斯·史蒂文斯如此描述了为顾客创造价值的再造活动所取得的成果：感谢我们的“新型厨房”，我们餐馆的客容量足足翻了一番，同时也使消费者的花费降低了大约２５％。顾客的等候时间也减少了７０％。除此之外，还有得到改善的整体综合质量、更高的员工士气、同行业最低的人员流动率和更少的意外事故和伤害情况。所有这一切中最为重要的是，顾客满意度达到了历史最高点。
马拉松式的发展历程
尽管在８０年代后期已经取得了巨大的成功，约翰·马丁仍然确信ＴａｃｏＢｅｌｌ这个连锁企业和品牌还有更大的潜力可挖。他认为单单在美国，每天几乎要吃１０亿顿饭，但是以常规的方式来经营餐馆，ＴａｃｏＢｅｌｌ只能把握这近１０亿机会中的极小一部分。“尽管我们努力使之更方便，顾客仍然要花很大的气力来获得我们的服务。他们仍然必须来找我们”，约翰·马丁说。通过这种脱离常规地思考，ＴａｃｏＢｅｌｌ的事业冲出７８０亿美元规模的快餐业竞技场，进入一个更广阔的天地。
ＴａｃｏＢｅｌｌ从扩大“胃袋”份额这一角度对其目标进行了重新定义。新的成长愿望主张在人们聚集的任何地方创建供应点，还采用了若干种向顾客提供服务的新方法。例如，在高中和大学自助食堂、机场、商店街、便利店和加油站设立流动售货车和售货亭。ＴａｃｏＢｅｌｌ还参与了一项给２０００多所学校学生提供午餐的计划。约翰·马丁补充说：“有９万多所公立学校，我们还要把我们的产品送到医院、电影院，等等。”他的展望是，到２０００年建成一个由２０万个供应点构成的遍布全球的零售系统。
由ＴａｃｏＢｅｌｌ引发的价格革命影响到了整个快餐业。ＴａｃｏＢｅｌｌ的竞争对手们一个接一个地开始模仿其价值概念。麦当劳开始大幅度降价———引入了基于价值概念的菜单，汉堡包竟卖到了４９美分。它也开始改变其餐厅布局以节省成本，并尝试在加油站建立微型餐厅。越来越多的麦当劳加盟店开始用技术来改进它们的服务。最先进的餐馆给员工们配备了头戴式无线送受话器，通过内部通话设备可以听到订餐的内容。员工们甚至不必等到顾客说完就可以开始动作。
为了对竞争对手的行动作出回应并实现他们扩展了的目标，ＴａｃｏＢｅｌｌ必须通过持续创新来降低成本并增加向顾客提供的价值。约翰·马丁认为，惟有ＴａｃｏＢｅｌｌ的全面再造才能使它为下一波降低大战做好准备。
ＴａｃｏＢｅｌｌ的整个运营体系必须彻底改造以挤出成本。“我们的竞争彻底改造以挤出成本。“我们的竞争对手已经懂得了如何进行价值定价，所以我想该是ＴａｃｏＢｅｌｌ亮出下一招的时候了。当它们都认为我们已经停下来的时候，或许我们正在准备亮出它们以前从未见识的招数以愚弄它们。”约翰·马丁将ＴａｃｏＢｅｌｌ看做是一个包括多种产品类别及具有很高的认知度的品牌，这一认识改变了竞争的格局。借助于创新性思考，通过使这个为人们所信赖的品牌名的价值最大化，ＴａｃｏＢｅｌｌ将成为像迪斯尼那样的超级品牌。
ＴａｃｏＢｅｌｌ开始考虑开发新的产品来满足更多有饥饿感的人们，而不再只是针对以前的１８～２４岁人群的目标市场。它开发出了一种新的小吃食品系列，在大约３０００家超级市场中进行分销。导入这个新产品系列是因为市场研究表明ＴａｃｏＢｅｌｌ的牌子已经比Ｄｏｒｉｔｏｓ具有更高的认知度。约翰·马丁以及ＴａｃｏＢｅｌｌ的其他高层人员将全美１５万家超级市场中的每一家都看做是一个潜在的供应点。
ＴａｃｏＢｅｌｌ在９０年代初收购了Ｈｏｔ－ｎ－Ｎｏｗ汉堡连锁店和高档的Ｃｈｅｖｙｓ墨西哥餐馆，开始管理三个多重品牌。约翰·马丁认为：Ｈｏｔ－ｎ－Ｎｏｗ（服务于驾车就餐者这一领域）具有７年连锁经营的经验，ＴａｃｏＢｅｌｌ可以在今后１０年从这种经验中受益。ＴａｃｏＢｅｌｌ希望能够开办２０００家～３０００家这样的餐馆，这种餐馆的毛利率比传统的ＴａｃｏＢｅｌｌ餐馆要高３％～５％。他也希望Ｈｏｔ－ｎ－Ｎｏｗ将能为ＴａｃｏＢｅｌｌ带来实质性的增长潜力，在未来１０年能够从７７家店发展到５０００家店。
约翰·马丁所实施的变革
◆用新型的、更现代化和更宽敞的餐厅取代老式餐厅。
◆导入新的标识和标识语。
◆为员工配备更舒适、更具现化感的制服。
◆强化对餐馆员工和主管的培训。
◆增加餐厅的座位数量。
◆在餐馆中引入了新的技术。电子收银机与生产流水线上的监视器连接起来，以显示菜单的内容。
◆引入了各种新产品。
◆加快了成长的步伐。在约翰·马丁之前，增长不会高于每年１００家新店。而在１９８３－１９８８年间，每年新开店数平均约为２５０家。
ＴａｃｏＢｅｌｌ是世界上提供快餐式墨西哥式食品的最大连锁餐饮企业，隶属于百胜全球餐饮集团，在美国的５０个州有超过７２００家的连锁餐厅，并在世界其他地区也有长足的发展。在全美国目前有１０万多名ＴａｃｏＢｅｌｌ员工。ＴａｃｏＢｅｌｌ有８０％的餐厅属于独立特许加盟商并由他们负责管理。目前，有超过２５０家的餐厅在加拿大、关岛、阿鲁巴岛、多米尼加共和国、智利等地，最新开发的市场还包括澳大利亚和新加波。
ＴａｃｏＢｅｌｌ由格林·贝尔（Ｇｌｅｎ·Ｂｅｌｌ）于１９６２年３月２１日创办，第一家ＴａｃｏＢｅｌｌ餐厅建立于加里福尼亚州的东尼市（Ｄｏｗｎｅｙ），１９６４年，第一家餐厅被卖给特许加盟商。１９６９年，ＴａｃｏＢｅｌｌ成为深受公众喜爱的食品，并于１９７８年由百事可乐公司收购。１９９７年１０月，百事公司把旗下的肯德基、必胜客和ＴａｃｏＢｅｌｌ分离出去，并单独成立了百胜全球餐饮集团。
ＴａｃｏＢｅｌｌ的各家餐厅每周为超过５５００万名顾客提供墨西哥式食品。平均１．４５亿人每周会看到一次ＴａｃｏＢｅｌｌ的电视广告，人数大约相当于一半的美国人口。在ＴａｃｏＢｅｌｌ的各家连锁餐厅，每天提供４５０多万个墨西哥快餐。