期刊会议产品经营的探索与创新，本文主要内容关键词为：期刊论文,会议论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在计划经济时代，期刊的产品经济只涉及发行和广告，在上世纪90年代中期以后，市场化的媒体开始探索增加新的经济增长点，会议经济、会议产品经营很自然地浮出水面。
一、会议产品的核心竞争力
1.期刊品牌是会议产品竞争力的基石
期刊会议产品是杂志品牌的一部分，它不可能独立于杂志之外，这一点要十分明确。
以《中国企业家》的会议品牌打造为例。杂志创刊于1985年，其发展有两个阶段：第一阶段是1985年到1995年，是第一个十年，虽然有创新的地方，但总体而言还是一本计划经济的刊物。1996年以后做了二次创业，首先解决了定位的问题。杂志发展到上世纪90年代中期，跟所有计划经济条件下的企业一样，全面衰败和严重亏损、发行量急剧下降。在这样的背景下如何使一本曾经辉煌的杂志能有一个新的生存空间？我们把企业家的涵义定义为中国企业家阶层的生意与生活，提出一个理念是，国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家。我们在理念层面要做一件事——倡导企业家精神。企业家精神是创业的精神，这是一个和平年代的国家精神。在1990年代甚至到2004、2005年，在整个企业家阶层备受社会挤压的大环境之下，我们要使企业家阶层成为中国社会最受尊重的主流人群。明确了这一概念之后，杂志在内容层面需要做什么？第二次创业十二年，我们大致做了以下方面的工作：
1)立足商业领袖，关注领袖商业，记录总结中国企业领袖所代表的商业趋势和管理智慧，就是关注柳传志、张瑞敏等一大批创业型企业家，关注他们的公司所代表的商业趋势，以及他们本人的管理智慧和管理哲学。同时在全球化的今天，以“本土商业、全球价值”为导向，做华人商业伦理和管理哲学的总结者和代言人，做一本有公众影响力的国际化大刊。我们杂志的影响力不仅仅体现在企业界、经济界，同时要把这种影响力传达到整个社会公众层面。同时希望在中国经济日益成为全民经济的重要增长点时，希望有关中国经济、中国企业的报道和评判，更多的是来自中国企业家的声音。
2)读者群定位于企业家、企业界高层管理者、经济及管理学的专家学者、政府官员。讲读者群的概念就是要开发这一群体的媒体价值，这一群体是中国最有权利也是最有财富的群体。会议经济很大一块是从读者群来的。
3)经过22年的发展我们做了很多的尝试，在没有投资、严重亏损的情况下，做了大量的资本合作。这几年，我们独立做经营，成长非常快，获得了市场的认同，获得了很好的荣誉，成为国内最具公信力的经济杂志，成为了影响力最大的商业管理类杂志，并创办了全球财经类杂志联盟。
会议产品的核心竞争力来自于哪里？来自于杂志的定位，来自于读者群，来自于这么多年形成的品牌价值，这是一个基础，是一个会议产品形成的基础。
2.精心策划是会议产品竞争力的关键
首先，会议产品经营的核心竞争力所在是策划。我们所服务人群的时间是最宝贵的，如果没有一个好的主题是很难吸引他们的，更难以收到经济效益。因此策划是非常重要的核心。会议部要做一个会议产品的综合管理，编辑部要提供非常重要的智力支持。
第二，打造核心竞争力要有品牌项目。在会议产品上，我们这几年打造了几个品牌项目：中国企业领袖年会，“未来之星”年会，月度沙龙。这三个项目都是在业内得到认同的，是我们的品牌项目。接下来杂志还有一些政府项目、企业订制项目，还有国际项目、企业培训项目等。
中国企业领袖年会是我们独立运作的一个品牌。定位在三个方面，是商业巨贾、政府高官、学术名流聚会的高端平台；是凝聚企业家精神，充分展现企业家个性的年度聚会；致力于政府和企业的对接，一种本土与商业智慧融合的盛会。与会嘉宾的标准：第一，主要行业领袖企业的领导人；第二，卓越的创新能力和公认的领袖气质；第三，全球化视野与前瞻性的思维。
2002年第一届年会时，中国刚刚加入WTO，全球化对中国是一个陌生而又渴望的名问，这时候中国企业面临巨大的挑战，我们为此设计的主题叫做全球化与中国企业的个性。中心围绕中国企业以什么样的个性在全球经济的大潮中生存。2003年的主题是新领袖——决定未来的商业力量。当年有一大批的企业完成新老交替，包括国有企业以及大的民营企业，这些新的企业能不能带来一些新的活力，这是企业界普遍关注的问题。2004年以海尔等为代表的一大批企业走出国门开始参与全球化竞争，但遇到了很多大的问题，因此年度主题是全球化的天花版——突破迈向世界级企业的瓶颈。2005年以万科、联想等一大批中国创业型企业20周年的生日为契机，我们想回顾一下中国企业二十年来有什么样的经验值得汲取，因此主题是中国企业的观礼——解读全球商业圈的中国年轮。从2002～2005年企业家受到了社会的质疑，包括大众的误解，这个时候我们看到中国企业家身上的闪光点和他们的缺陷，因此把2006年的主题定为全球化时代的中国式商业伦理，中国商业要和整个社会做非常好的融合，中国企业才能更好更快地发展。
“未来之星”年会从2001年开始举办，至今已经七届。这一论坛主要解决两个问题：一个是成长性企业的管理和评定；一个是所有的企业普遍面临着的融资问题。
月度沙龙是小范围的、高端的，以企业家视角看问题，什么话题都可以谈。2004年的主题是跟万科合作的中国企业20年论坛，2007年的主题是跟中国企业合资的中国项目。
3.恰当的商业模式是会议产品竞争力的保障
经营性的产品靠什么赚钱？我们的经验是两个形式：第一个形式是成本型。我们的会议基本上属于成本型，要保持杂志社编辑队伍、经营队伍以及杂志社人群非常好的互动，这个互动每年有六七次。这一模式不指望盈利，但希望做成很好的品质，有很好的话题，包括娱乐的话题，包括企业家看世界杯、企业家看健康以及企业家子女教育的问题，是很轻松的，大家还是很愿意来的。第二个形式是盈利型，主要收入是赞助和门票。会议部提供的经营收入已经连续三年占到了杂志社总收入的20%，占经营利润的10%，因为会议成本比较高。
二、期刊会议产品经营的创新
1.整合高端资源
从杂志社来看，高端资源第一是政府资源，因为《中国企业家》是《经济日报》主办，中央党校主管的，在政府资源方面我们有一定的优势，可以既在体制内又在体制外的两个领域内进行打造。从央行到发改委、从商务部到国资委等，杂志与这些部门都保持了非常好的关系。同时与中国非常发达的经济区域的地方政府也保持了非常好的关系。
2.挖掘企业家资源
杂志对企业家资源的开发从创业之初就已开始。早在1998年我们的“创业中国企业家全国理事会”已有300多家会员，都是中国市场非常活跃的企业，像万科、海尔、联想，当然也有高质量的成长型企业。这么多年我们非常注重整合企业家的资源，使国内做得不错的、有思想的、关注社会问题的主流企业，比较著名的企业家基本上都在我们杂志的周围。
3.充分利用高端的媒体资源
从杂志社来讲，缺的是更广阔的传媒，央视二套自然是我们最广阔的资源，我们从其开办“对话”栏目时就开始了合作，从2002、2003、2004年起他们的策划都是由我们来做的；在央视二套的“年度经济人物”评选活动中，《中国企业家》一直推荐非常好的企业人物参与，我们与央视是合作伙伴，有重要的话语权。媒体资源还有重要的一块是网络资源，我们和国内最大的门户网站之一的新浪网达成战略合作伙伴，所有的活动都由新浪网做直播。
4.扩展学界资源
主流的经济学者、各大商学院，他们是思想的生产者，我们自然会和他们保持非常密切的关系。
5.将内容与会议融合
在经营创新上可以将内容和会议做非常好的融合，比如我们杂志做的独立公正的排行榜。杂志在内容上一年做两期排行，一期是年末做的，叫做年末最具影响力的25位企业领袖，跟《财富》和《福布斯》上榜理由相比，我们并不注重他们财富的多少，而是注重这些企业家有没有商业思想，他们的创业激情能不能对创业的年轻人产生更大的影响。所以从2003年开始就培育了最具影响力的企业领袖。
做“未来之星”的企业排行榜当时依据这样的判断：中国企业的增长很难仅依靠少量的国家大企业，民营大企业和数以万计的成长型企业肯定更需要支持，所以在2001年杂志推出了“未来之星”排行榜，目前已经评出100多家，这些企业在我们评完之后的一两年大部分成为了非常知名的企业，像盛大、中兴等等。
内容和会议的结合可以给会议提供非常好的由头，也就是说提供非常好的话题指向，能够吸引更多企业界人士的参与。在创新上，为客户提供超值的服务，从嘉宾的需求来看，首先是传播思想，你的话语给最重要的人士听才有价值，而给其他人听，价值会打很大的折扣。
6.做好会议产品服务
与会议相关的另一个侧面是与会代表。他们花了注册费，花了两三天的时间来了能学到什么？所以有两个方面是非常重要的：一个是能让他们从嘉宾层面学到很多东西，宏观的知识，以及成功的解决方案；另外是提供交流的平台，如中国企业领袖年会最多的分论坛做了12个，一般的是9场，话题非常广泛，大家关注的年度经济问题都会在这里找到很好的答案。
与会议有关的还有合作伙伴，我们的赞助商，对会议提供支持的机构，他们掏出钱赞助会议得到的是什么？杂志首先要做他们企业品牌的认同度，在这一点上我们下了很大的工夫。第二是让他们获得商机，使他们通过这样的战略行为，在高端产品的销售或服务的销售方面做得比它的竞争对手更好。
（注：本文根据中国第二届期刊创新年会的演讲录音整理）