领导支持行为促进员工创造力的机理研究，本文主要内容关键词为：机理论文,创造力论文,员工论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伴随着产业环境的迅速改变以及科技信息的日新月异，客户对产品和服务的要求越来越高，这迫切需要企业具备快速的创新能力以响应复杂多变的市场需求。企业的创新能力主要来源于内部员工的创造力(Creativity)，即员工针对企业的产品、服务和管理进程等提出新颖且具有实用价值的想法。[1，2]近年来，员工创造力已经引起了学术界和企业界的广泛兴趣。然而，现有研究基本上都将对象聚焦在企业研发人员和科技人员。[3，4]其实，从事任何职位和工作的员工都具有创造力，企业创新必须依靠企业全体员工的创造力。因此，创造力的研究应该关注企业各个层次和各种类型的员工。
领导者是影响员工创造力最重要的因素之一。[1，2]多位学者采用二分法将领导者分为支持型和控制型。[5，6]支持型的领导关怀员工的情感需求，提供对员工工作有益的信息反馈，而且会鼓励员工表达出他们的想法。相反，控制型的领导会紧密地监督员工的行为，做决策时拒绝员工的参与，并且通常要求员工严格遵守规则去执行任务。基于这种分类，大量研究检验了领导行为与员工创造力之间的关系。[6-10]研究结论普遍显示，领导支持行为(Supervisory Support)有助于员工创造力的实现。
然而，领导支持行为促进员工创造力的中介机制并没有得到系统的阐释。虽然研究者引入认知方式、[11]自我效能、[12]心理体验、[13]心理授权[14]等变量来解释领导支持行为与员工创造力之间的关系，但是这些解释的出发点都是基于个体的认知与自我肯定。Forbes和Domm指出，管理员工创造力的关键是弄清楚员工对创造性活动的内在感受。[15]员工是否被工作所吸引、是否专注于工作会对其创造力的发挥产生重大影响。鉴于此，本文引入内部动机(Intrinsic Motivation)和心理投入(Mental Involvement)两个变量以剖析员工沉浸在工作中时所表现出的心理状态。尽管领导支持行为对员工内部动机以及员工心理投入对创造力的影响已经引起关注，[5，15]但是领导支持行为、内部动机、心理投入和员工创造力之间的关系还有待于进一步的详细研究。与此同时，相关研究多是以西方企业为背景，至今仍然没有充足的实证研究探讨在我国情境下领导支持行为对员工创造力的作用。基于以上分析，本文以我国各类企业中的员工为样本，分析领导支持行为对员工创造力的影响及其作用机理，以期从理论上丰富领导行为和创造力的研究，同时也为我国企业管理实践提供有价值的参考。
一、理论和假设
1.领导支持行为与员工创造力
领导支持行为首先体现在领导对任务的管理。Catherine和Ulrich的实证研究结果指出，领导能够清晰地界定工作任务并且明确责任归属在很大程度上会对员工创造力产生积极影响。[8]Madjar、Oldham和Pratt通过研究认为，领导若积极回应员工提出的工作创意，员工会感知到领导鼓励创新的态度，进而就会源源不断地冒出更多的关于工作的新想法。[9]倘若领导的这种积极回应能够更具体地落实为口头赞赏或者物质性的奖励，员工创造力将会得到更大程度的激发。[7，16]Zhou进一步提出，当领导乐于与员工探讨心中的想法，努力为员工提供各种与工作相关的信息，并积极寻找改善工作绩效的有利措施时，员工创造力水平会更高。[10]领导支持行为还体现在领导与员工的互动。早期的领导-部属交换理论(LMX)已表明，上下级的关系与员工创造力密切相关。[17]领导与员工的关系处于一个动态发展的过程中，从初期正式的领导与被领导关系逐渐转向一种相互信任、彼此喜欢、互相尊重的关系，此时员工被赋予更多的自主权和更大的决策空间，这对于员工创造力的提升至关重要。Amabile与其合作者通过观察员工与直属主管相处时间的长短、讨论的话题、主管给予员工的工作反馈以及员工对主管领导行为的观感之后指出，员工与领导经过一段时间的相处，逐渐熟悉领导的行为模式和言行风格，心理安全感升高，在如此轻松的环境中工作更具有创造力。[18]由此提出假设：
假设1：领导支持行为与员工创造力之间存在正相关关系
2.内部动机与领导支持行为、员工创造力的关系
Deci和Ryan的研究表明，员工的内部动机与领导行为有关联。[5]内部动机是个体被工作本身所吸引并且为之精力充沛的一种心理状态。[19]根据内部动机的观点，员工感知到领导对于工作的支持会影响到员工对于工作的判断。领导鼓励员工表达自己对工作的意见，积极倡导以新的方式完成任务，乐于与员工一同讨论工作问题并分享经验，这种开放性的互动使员工觉得工作是一件有意思的事情，自觉地被工作吸引从而以更大的热情投身工作。Zhou根据社会认知理论(Social Cognitive Theory)认为，由于身处不同的社会层级，通常情况下员工与领导交往时心理会比较紧张。[10]因此，若领导能够协助员工厘清工作目标、做好工作规划、掌控工作进度，同时给予员工工作表现上的赞赏并表达情感上的关怀，员工会感觉自己受到领导的照顾与注意，参与工作的兴奋感以及完成任务的热情都会得到提高。倘若员工在领导的帮助下能够获取更多与工作相关的技能与知识，员工从工作中获取的满足感与成就感将大幅上涨。可见，领导支持行为有利于提升员工的内部动机。由此提出假设：
假设2：领导支持行为与员工内部动机之间存在正相关关系
Zhou和Amabile等人认为，领导对员工的鼓励愈大，员工的自我肯定感愈强，对工作充满信心和热诚，在工作的建议方案中会提出更多的创意点子。[7,10]其实，早在1983年Amabile就提出，从个体层面看，影响创造力有三个关键因素，即专业技能、认知过程和任务动机。[20]当个体从事相对复杂的任务时，会表现出较高水平的内部动机和创造欲望，这种兴奋感和热情能培养个体的创造力。Mumford和Gustafson通过研究证实，内部动机会加速个体的认知进程，有助于将心中的想法更快地转化成现实的行动。[21]其他学者也认为，当个体具有高水平的内部动机时就极有可能具有高水平的创造力。[19]这是因为具有内部动机的个体对工作抱有巨大热情、充满好奇心，工作方式比较灵活、愿意尝试冒险，面对困难不屈不挠，因此，这种类型的员工更倾向于探索不同寻常的问题解决方案、使用非传统的方法并且坚持不懈。进一步看，这些行为暗示着具有内部动机的个体表现出高水平的创造力。由此提出假设：
假设3：员工内部动机与创造力之间存在正相关关系
综上所述，领导支持行为不仅会影响员工的内部动机，更能通过内部动机影响员工的创造力。由此提出假设：
假设4：内部动机对领导支持行为与员工创造力的关系起中介作用
3.心理投入与领导支持行为、员工创造力的关系
心理投入描述的是一种“沉浸于工作中、尽可能不分心、专注于解决手头问题”的心理状态。[22]员工的心理投入取决于三个条件，即一定程度的独处、紧迫感和聚焦。这三个条件都与领导支持行为紧密关联。独处意味着领导要给员工提供一个有屏障保护并且相对宽敞的工作空间。研究表明，在没有什么屏障并且拥挤的空间内，员工容易受到各种不必要的或者出乎意料的打扰，这种打扰严重影响了员工对工作的注意力。[23]紧迫感则要求领导帮助员工规划并管理好时间。在过于紧迫的时间期限下，员工会感受到巨大的压力，常表现出紧张和焦虑，根本无法集中精神工作；[7]但是完全没有时间限制，任务的完成就会变得遥遥无期，一旦任务拖沓，员工容易产生疲惫感，心理投入更无从谈起。[24]聚焦就是需要领导为员工厘清角色与责任。只有得到明确的指示，员工才能更加专注于工作。[25]可见，领导支持行为会增强员工的心理投入。由此提出假设：
假设5：领导支持行为与员工心理投入之间存在正相关关系
Ruscio、Whitney和Amabile在一项观察创造力工作行为的实验研究中发现，心理投入是影响员工创造力的一个重要因素。[22]学者们做了一个很形象的比喻，将工作任务比作迷宫，寻找迷宫的出口就好比探索工作任务的解决方案。探索意味着并不满足于轻松找到最容易的那条“出口”，而是沉浸于工作中，尝试挑战，希望找到更多不太显眼的“出口”。这说明心理投入程度越高，越容易产生高水平的创造力。事实上，具有高水平创造力的个体认为，恰恰是专注使他们有别于低水平创造力的个体。[26]此外，具有高水平心理投入的员工会将出色完成任务当成自己的一种责任，更愿意发挥自己的想象力来重构问题并从极富创意的解决方案中获取满足。[26]有关创造力和创造绩效的研究也表明，个体的心理投入程度越高，预示着个体的创造力水平也越高。[15，22]由此提出假设：
假设6：员工心理投入与创造力之间存在正相关关系
综上所述，领导支持行为不仅会影响员工的心理投入，更能通过心理投入影响员工的创造力。由此提出假设：
假设7：心理投入对领导支持行为与员工创造力的关系起中介作用
二、研究方法
1.调查程序与样本结构
本研究在杭州、宁波、湖州等地对企业共发放调查问卷300份，回收有效问卷181份，有效回收率为60.3％。从样本的基本分布情况来看，男性占样本总数的54.1％，女性占45.9％；年龄在30岁以下占61.3％，30-40岁22.1％，40岁以上16.6％；高中及以下学历占24.3％，大专35.4％，本科35.9％，研究生4.4％。从样本的工作岗位分布情况来看，研发/技术类员工占26.5％，综合管理类员工22.7％，生产制造类、营销/企划类和财务/会计类员工所占比重分别为19.3％、18.2％和13.3％。从样本所在企业性质分布情况来看，民营企业占49.2％，国有企业33.1%，其他企业17.7％。从样本所在行业类型分布情况来看，制造业占25.4％，高新科技产业22.1%，商业贸易、服务业分别占19.9％和18.8％，其它产业13.8％。
2.测量工具
为确保测量工具的效度及信度，本研究采取了三个有效步骤：首先，以来自顶级英文杂志(如Academy of Management Journal)相关文献的成熟量表为依据；其次，采用标准的翻译和回译程序以保证问卷翻译的准确性；最后，根据研究目的对问卷的措辞进行适当修改并尽可能使问卷的中文表达符合我国企业的实际情况。
领导支持行为量表是在Amabile等人编制的KEYS量表[7]基础上修正得到，共六个题项，包括“团队领导鼓励我要有创意”、“团队领导尊重并支持我在工作上的创意”、“团队领导拥有良好的沟通与协调能力”等。
内部动机量表是在Amabile等人所提出的工作偏好量表(WPI，Work Preference Inventory)[27]基础上修正得到，包括“我喜欢尝试新鲜的事物”、“问题越复杂，我越想去解决它”、“我比较喜欢单纯而不用费脑筋的工作”等七个题项。
对于心理投入的测量，本研究综合了Amabile等人在WPI量表中对工作意愿的测量[27]以及Forbes和Domm的研究，[15]得到所需要的六个题项，包括“我对现在的工作抱着无所谓的态度”、“我时常在想怎样将工作做得更出色”、“解决工作中遇到的问题是我心里最重要的一件事”等。
员工创造力的测量借鉴了Tierney、Farmer和George的研究成果，[11]经过修正得到七个题项，包括“工作中，我常会想出一些有创意的主意或点子”、“我会向其他同事推销我的新观点和想法”、“我常在工作中尝试新思想、新程序或新方法”等。
以上量表都采用Linkert 5点计分方法，1表示完全不同意，5表示完全同意，请受访人员评价与自己实际工作情况的符合程度。另外，本研究将性别、年龄、学历、岗位特征、企业性质、行业类型等作为控制变量，在数据分析时考虑了控制变量可能产生的影响，尽可能使研究结果更为精确。
对各变量的效度和信度进行检验。分析发现，剔除几条反向计分的题项后具体的拟合优度指标结果达到了评价标准。基于Wang等人的研究，这可能是被测者的答题习惯与答题思维方式造成反向计分项目效果不佳。[28]调整后，内部动机和员工创造力各自保留了六个题项，心理投入保留了四个题项。验证性因子分析的各项指标均达到了可接受的水平(见表1)。此外，本研究以Cronbach's α系数来检验变量的信度。由于α系数都大于有关研究建议的可接受水平0.70，其中领导支持行为0.86、内部动机0.81、心理投入0.76、员工创造力0.82，显示了很好的内部一致性信度。
3.分析方法
本研究采用SPSS16.0软件进行描述性统计和相关性分析等；通过AMOS6.0软件对提出的假设模型进行路径分析，检测其中的路径因果关系。
三、研究结果
1.变量的相关性分析
对变量间的相关矩阵进行分析。表2的结果表明，领导支持行为与员工创造力显著正相关，领导支持行为与员工的内部动机和心理投入显著正相关，内部动机和心理投入均与员工创造力显著正相关。这说明领导支持行为越强，员工的内部动机和心理投入越高，其创造力水平也越高。
为了进一步明确它们的关系，本研究在考虑员工性别、年龄、学历等控制变量的影响下，对几个主要变量进行了回归分析。结果表明领导支持行为确实显著正向影响员工创造力。假设1获得了支持。因篇幅所限，本研究对回归分析结果不予详细汇报。类似地，假设2和假设3、假设5和假设6均获得了支持。
2.全模型的路径分析
通过结构方程建模(SEM)对整体模型的拟合度进行了分析，相应拟合指标及其数值如下：
/df=1.119，RMSEA=0.026，GFI=0.903，CFI=0.983，IFI=0.984。各项拟合指标均达到可接受水平，说明整体模型的拟合度符合要求。验证后的整体理论模型及各变量间的路径系数如图1所示，从图中可以看到：
(1)领导支持行为与内部动机之间，以及内部动机与员工创造力之间的路径系数均达到显著性水平，表明内部动机在领导支持行为与员工创造力的关系中起中介作用。假设4获得了支持。
(2)领导支持行为与心理投入之间，以及心理投入与员工创造力之间的路径系数均达到显著性水平，表明心理投入在领导支持行为与员工创造力的关系中起中介作用。假设7获得了支持。
(3)在全模型中，领导支持行为与员工创造力之间的路径系数变得不显著，说明内部动机与心理投入在领导支持行为对员工创造力的影响关系中起完全中介作用。
图1 验证后的整体理论模型及变量间的关系
四、结论与讨论
本研究证实了在中国的管理情境下领导支持行为与员工创造力之间的关系，同时在同一个理论框架中纳入内部动机和心理投入两个中介变量，更加深入地探索了二者之间的作用机理。研究结果表明：领导支持行为与员工创造力显著正相关，这种关系受到内部动机和心理投入的中介影响。这对于我国的领导行为与创造力理论研究提供了有价值的参考建议。
基于上述研究结论，领导者在提升员工创造力的管理实践中应该有意识地表现出类似的行为。例如，给员工分配的工作任务应该是有趣或有挑战性的，而且这种挑战性应该在工作之前明确告之员工。当个体感觉到工作需要创造力，这会从根本上给予他们从事创造性活动的肯定和认可。在工作进程中，为员工制定清晰的目标、制造舒适的空间，同时增强社会化交流。清晰的目标主要是强调任务完成的期限，适度的时间压力会激发员工的创造力但是却不会给员工太大的心理负担。舒适的空间是指相对独立而又宽敞的办公环境，这让员工感觉到安全和自由，更容易全身心投入工作，也更容易产生创造力。工作以外的交流既会使沟通渠道变宽，也有助于增进领导与员工之间的相互了解，当更多的观点可以自由共享时，员工创造力提升的可能性增加。当然，企业在组织领导者的培养上，也应该更多地借鉴领导支持行为的经验，发挥领导支持行为的积极作用，使得自身的管理特点能够对员工创造力产生积极的影响，从而提高企业的创新能力。此外，由于内部动机和心理投入对领导支持行为和员工创造力之间关系起完全中介作用，这说明领导者必须要监控员工的内部动机和心理投入是否发生明显变化，据此调整自己的有关行为和管理方式。
本研究还存在一定局限：(1)由于采用问卷调查测得的是截面数据，得出的结论在本质上只是变量间的相关关系，变量间的因果关系还需要纵向研究进行检验；(2)以自陈的主观评价方式收集的数据可能造成一定的同源误差(Common Method Variance)，今后在研究中应该依靠员工的直属主管对员工创造力进行评价；(3)尽管所选样本涉及到了多个行业和多种类型的员工，但是样本量有限，这需要今后在进一步的研究中采用扩大样本量的方式来加以完善，以提高研究结论的普适性；(4)从管理实践的角度看，关注企业各个层次和各种类型的员工导致研究的针对性不够强，因此未来还应该结合某一个层次或者某种类型员工的特点开展更加深入、细致的研究。