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“世界上没有两片完全相同的树叶”，莱布尼茨这句话说明，在我们所认知的雷同（都是树叶）之下掩盖着普遍的差异（不同的树叶）。“异”是绝对的，而“同”是相对的，人们总是根据认知精确度的需要取合着“同”与“异”，这种思维渗透到我们生活的方方面面，当然也包括在我们的营销之中。
在营销领域，莱布尼茨的话可以改为：世界上没有两个完全相同的客户。然而在实际操作中，对绝大多数企业来说，这种完全的区分是没有必要的。我们需要的是聚类，根据某个相对模糊的标准来舍弃一些不必要的“异”，而取其某种程度上的“同”，这就有了我们营销中的“市场细分”，我们根据某种标准对整体市场进行切分，从而形成内部具有某些共同特征的细分市场。
理念到实践的鸿沟
相对于其他细分市场，我们切分出的某个细分市场内的客户具有更高的雷同度，从目标市场选择的角度，这种“同”与“异”的取舍是正确的。但是，这并不代表企业的任何营销策略都需要遵守这种“同”与“异”的标准，在具体的营销策略上，我们恰恰需要打破细分市场的“同”，而取细分市场内部的“异”。“异”的表现有很多种，关键客户与普通客户的差异是一种比较普遍的区分，这种区分具有重要的实践意义。
系统内部存在不均衡性法则，这种法则的表现之一就是二八法则，即往往20%的客户为企业贡献80%的价值，这20%的客户也就是关键客户，不同企业在关键客户划分上可能存在比例上的差异。因此，如何在营销运作中抓主要矛盾，如何在客户策略上吸引关键客户，是企业提高营销效率需要着力思考的问题。
客户关系管理对多数企业来说并不是陌生的概念，随着对客户终身价值理念的确立，客户关系管理已成为企业营销管理的重要内容，追求客户忠诚和客户满意也成为企业的重要目标，类似客户忠诚计划等实践得以在企业推行。但是，客户忠诚计划的实施是需要成本投入的，也要讲投入产出比，客户忠诚计划并不意味着全面的客户忠诚实现，而是需要识别出关键客户并建立关键客户计划。
遗憾的是，至今很少有企业对关键客户计划的实践作出有益而深入的探讨。我们见到企业在进行关键客户的划分，并使KA(Key Account)成为流行语，却没有理论或者实践方面的关于关键客户计划如何运行的系统研究。
谁是关键客户
凡事预则立，不预则废。对企业发展至关重要的关键客户，企业需要制定出相应的计划，以指导企业的关键客户管理。Cranfield关键客户管理研究俱乐部(Key Account Management Research Club)用了10年的时间，对英国实施关键客户管理的企业进行了4个阶段的调查研究，得出了关于关键客户计划的研究报告。Lynette Ryal和Sbeth Rogers基于研究报告在《Journal of Strategic Marketing》上发表论文《Key account planning:benefits,barriers and best practice》，对关键客户计划进行了系统的分析，并提出了操作指南，弥补了关键客户计划从理念到实践的鸿沟。
进行关键客户计划之前，首先需要对自己的关键客户进行确认。很多企业误将大客户作为关键客户，这显然是不确切的。关键客户这个表述中的界定词“关键”只是说明了这部分客户的重要性，但未明确给出“关键”的标准，有些企业可能以利润贡献作为衡量标准，有些企业可能以客户未来的潜在贡献作为衡量标准，而有些企业则可能会考虑客户的综合影响力，因此，很难以单一的维度来界定关键客户。
Rogers等专家认为，关键客户是由卖方确定的在B2B市场上具有战略重要性的客户。战略重要性需要通过客户的吸引力和客户对供方优势的认知两个维度确定，企业可以根据客户组合矩阵图（见图1）的两个维度，确定客户所在矩阵中的位置，采取相应的策略。
图1 客户组合矩阵图
关键客户
关键客户计划带来的利益
Cranfield关键客户管理研究俱乐部在调查研究中发现，绝大多数实施过关键客户计划的企业认为此种计划能够使公司受益，关键客户计划带来的好处主要体现在以下几个方面：
能够更好理解关键客户。很多客户经理发现，当他们搜集关键客户的信息来做关键客户计划时，他们对关键客户的需求有了更多的了解，能够更好地理解关键客户，并满足关键客户的需求。
能够催生新思维。更多地了解关键客户，并站在关键客户的角度进行思考的时候，往往能够催生和关键客户打交道的新思维，根据关键客户的战略需要设计新的综合解决方案。
促进关键客户参与和大宗买进。通过关键客户计划来提高关键客户的涉入，往往能够得到关键客户的承诺，降低风险，提高资源的利用效率，并且容易促进关键客户的大宗采购。
信息共享。通过关键客户计划，汇集关键客户的信息，推动关键客户的参与，有利于信息的共享，提高决策的有效性。
有利于战略制定。关键客户会对企业的绩效带来重要影响，企业的战略规划必须充分考虑关键客户的发展与维系，因此，关键客户计划有利于企业制定合理的战略。
有利于指导执行。关键客户计划对客户结盟、关系管理和执行有具体的思路和举措，能够对客户管理的实施提供指导。
改善客户组合管理。根据对关键客户更详尽的了解，能够更好地确定客户在公司客户组合矩阵中的位置，并通过有效的计划来改善客户组合管理。
关键客户计划的内容
Cranfield关键客户管理研究俱乐部在研究中发现，优秀的关键客户计划一般包括六部分主要内容（见表1）。
关键客户计划的实施过程
很多实施过关键客户计划的企业都反映在计划制定中存在着诸多困难，所花费的时间往往超过预期，而且在关键客户计划和公司总体计划的衔接方面会出现问题。克服这些困难需要我们遵循一定的框架和程序，报告中发现，做得比较出众的企业的关键客户计划一般分如下八个阶段实施。
确定关键客户管理团队。关键客户管理团队是制定和实施关键客户计划的关键因素之一，是关键客户计划得以推进的先决条件。因此，需要首先组织和建立关键客户管理团队，以保证之后工作的顺利推进。
培训技能。针对关键客户计划制定需要的相关技能，对相关的参与人员作出培训，以提高其分析技能、目标和策略制定技能以及计划写作技能。
计划流程的大纲制定。对关键客户计划的流程进行初步的探讨，并形成计划流程大纲，以指导后续工作的开展。
分析流程的大纲制定。对关键客户分析的流程进行初步的探讨，明确从哪些方面分析关键客户、如何分析以及分析的指标等，并形成分析流程大纲，以指导后续工作的开展。
为计划书的产生确定责任人。关键客户计划书的形成必须确定相关的负责人（一般是关键客户经理），负责关键客户计划书撰写过程中管理工作的统筹、协调和指挥。
同意客户参与。关键客户计划的制订必须有关键客户的深度参与，企业要在充分了解关键客户需求的前提下，引导和推动客户的参与。因此，关键客户计划需要确定客户参与的方式和参与的程度。
沟通计划制定的流程。充分吸纳多方意见，和各相关联方对计划制定的流程进行充分的沟通，以促进计划制定工作的顺利进行。
对计划的结果进行沟通。形成关键客户计划之后，进一步就计划的内容和相应各方进行充分沟通，听取各方意见，根据意见对计划进行适当的调整。
关键客户计划的常见缺陷
Cranfield关键客户管理研究俱乐部在研究中发现，即使企业严格按照关键客户计划制定的流程来操作，最终仍会出现一些普遍性问题，企业应当给予足够关注。
数据问题。企业关键客户计划的制订者往往过度依赖内部数据和量化数据，而没有和客户进行相应的检查核对，出现数据不真实或者数据不全面，导致关键客户计划的制订基础薄弱。
策略和执行及预算的脱节。即使前期的数据和分析没有问题，策略与执行方案的脱节仍是很常见的。策略往往忽略企业的执行基础，或者在策略与执行及预算之间没有很好地衔接，导致策略不能被有效地执行贯彻。
缺乏风险管理。在关键客户计划中必须充分考虑到各种风险，并提出相应的风险防范对策。多数企业都认为风险的管理是与执行和实施关联在一起的，实际上，企业需要在前期就充分考虑各种风险的存在，根据对弱点和威胁的评估提出风险防范对策。