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案例（一）ＨＰ商学院：在给予中收获
ＨＰ商学院坐落在北京国贸ＣＢＤ中心中国惠普大厦九层，走进去时眼前豁然一亮：它的风格与周遭钢筋水泥、机械化的写字间迥然不同，看起来更像是一间颇有格调的咖啡厅。
商学院与惠普文化
ＨＰ商学院的创办其实可以追溯到１９９７年。据中国惠普知识管理总监（ＣＫＯ）高建华回忆，当时惠普基于“与中
国共成长”的宗旨参与了一个由经贸委主办的厂长经理培训班，有１０００家中国大型企业接受了培训，这可以说是今天惠普商学院的雏形。另外，ＨＰ商学院的成立与惠普企业文化密不可分。惠普要求每个管理者都成为一个好的讲师，每一个好的管理者不仅要有好的业绩，还要能够与别人分享知识，从而建立一个优秀的团队，这也是一个管理者在公司能否得到晋升的基础。“惠普从来没有所谓‘带出徒弟，饿死师傅’的现象，相反，‘分享知识’的理念同时也促使管理者不断鞭策自己，自我提升。”高建华对此颇有感触。
惠普商学院对惠普自身的发展也大有裨益。高建华说，“惠普商学院是针对客户、合作伙伴设立的，使他们感觉不仅买到了我们的产品，还可以通过与我们合作学到很多管理方面的东西，从而加速自己的发展。我们认为这样做有利于维护双方的战略联盟关系。”据了解，联想的经营模式与惠普有很深的渊源，而联想与惠普的合作关系可追溯到惠普商学院成立前，可见惠普对联想的成长起到了潜移默化的作用。
值得一提的是，ＨＰ商学院的成立是在惠普诞生６２年、中国惠普成立１６年之后，正是惠普数十年的企业文化积淀成就了今天的惠普商学院。反过来，惠普商学院体现了ＨＰ“分享知识”的文化理念，实现了与客户一同成长的“共赢”愿望，并在无形中使惠普的管理理念、企业文化得到更广范围的传播，提升了惠普在中国的品牌形象。
演绎１００％惠普特色
ＨＰ商学院的讲师都是中国惠普公司的资深经理，他们深受惠普企业文化的熏陶，积累了丰富的实践经验，并将这些成功的管理经验与学员分享。对于由惠普人亲身演绎的商学院课程，一位学员谈道，“我们的企业从成立到现在，管理上一直在摸着石头过河，现在已经走到了摸不到石头的地方，惠普的‘企业规划十步法’对我们很有帮助！”
据惠普中国区培训部经理叶健介绍，目前商学院主要有两大类课程，一类是针对企业高层领导的“惠普之道ＭＢＡ”，囊括了从企业文化到战略规划、人力资源以及财务管理等关系到公司运营方方面面的内容。另外一类是“惠普经理人必修课”，包含了十几门管理及个人职业技能方面的内容，如“从员工向经理过渡”课程将帮助新经理如何更快地适应自己的角色变化。另一方面，惠普还提供管理类咨询服务。
叶健坦言，“我们的课程都是有偿的，价位与中欧地区差不多，但与国内同行相比还是贵一些。”惠普商学院并未期望成为一个营利性组织，叶健说，之所以到今天仍然坚持收费基于两方面的原因，“首先，‘收费’会促使客户能够更有效地接受并将这些管理理念转化到企业实践中，同时也激励我们的老师教得更好；其次，有偿服务有利于保障企业商学院本身的长期发展。”
关于惠普商学院的“明天”，叶健说，目前还没有要把惠普商学院创办成高校ＭＢＡ商学院的想法。惠普商学院仍将以推行职业经理人短训班为主，学员经过在这里快速充电，回到工作岗位马上就可以应用。
案例（二）摩托罗拉：
企业大学提升业绩
记者：摩托罗拉大学创办的时间比较长，而且是全球性的，请问摩托罗拉创办大学的初衷是什么？
闫晓珍（摩托罗拉大学中国区校长）：摩托罗拉大学最初创办是在２０世纪８０年代初，我们公司当时也有一些培训，就是各个业务部门及事业部给自己的员工进行培训，但是我们当时的ＣＥＯ对企业业绩的提升和员工的素质提高非常重视，所以就非常赞成在摩托罗拉公司内部成立一个培训中心，专门来做这方面的工作。
自从摩托罗拉大学成立之后，任何一个国家有摩托罗拉公司分部成立的时候，相继都成立了摩托罗拉大学的分校，一共有１４个，比如摩托罗拉大学中国就是一个分校。为此，我们就在摩托罗拉这个全球化的公司全面铺开进行培训、咨询和当地的政府并与合作伙伴建立很好的关系。
记者：请问摩托罗拉大学是如何运作的？
闫晓珍：摩托罗拉大学具体的运作情况是这样的。大学设立这样几个部门，有设计部，也叫产品开发部，我们一般是把课程的开发当作一个产品开发来对待。还有一个客户运作部，就是和我们的事业部、业务部、和外面的公司的客户、供应商直接联系，征得他们的需求，然后根据他们的需求提供适合他们的培训。还有一个是运作部，课程开发出来以后要拿到运作部进行实施，不管是对我们的员工还是客户都是通过这个运作部来实施的，实施里面包括教材的管理、教师的管理、教学设施的管理、整个课程教学质量的管理，包括我们一级到四级的教学评估等。还有一个是市场部，这个部门需要知道我们在某一个国家或者是在某一个地方的市场需求是什么，当地的员工所需要的素质应该是什么样的水平，我们来把这个市场信息转到产品开发部，然后进行研究开发。
这个结构是随着市场的变化、产品的变化和整个全球经济的变化，不断进行调整的。
记者：从去年开始，摩托罗拉大学宣布在亚太地区的战略重点发生重大转移，从主要培训内部员工转变成为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，请问这种战略转移是不是也同时意味着摩托罗拉大学开始走向市场？
闫晓珍：可以这么说，其实我们以前也一直在进行对外的培训，从１９９４年开始，只是那个时候我们做的是直接客户，比如电信业，现在发展可能更宽一点，比如供应商、潜在供应商、战略伙伴、大学的合作伙伴、政府的合作伙伴等等。
现在是在市场的驱动力下，跟更多的客户、供应商和合作伙伴合作，提供我们的服务，分享我们的经验。因为市场在变化，大的环境也在变，中国已经加入世贸，应该说市场的需求在加大，很多企业都来找我们合作。当然作为企业大学首先内部培训要做好，同时为我们的客户、供应商及合作伙伴提供整体解决方案及优质服务。
记者：企业大学的培训效果体现在那些方面？请谈一谈摩托罗拉大学培训的具体成效？
闫晓珍：企业大学培训的成效无非体现在企业的业绩、人员素质的提高，还有回报率这几方面。比如说十几年前我们设计了一个六西格玛业务持续改进系统，首先是在摩托罗拉内部进行六西格玛的培训，通过项目的实施带来非常好的结果，当年我们赢得了１９０亿美金的收益。摩托罗拉在１９８８年获得了第一个美国鲍里奇全国质量奖，当时摩托罗拉是首家获得的。之后在摩托罗拉继续推行和实施六西格玛，员工的素质提高很快，整个企业的效益都非常好。摩托罗拉中国同样推行六西格玛业务持续改进系统，摩托罗拉中国企业的效益也是很好的。我们推行六西格玛业务持续改进系统的投入产出比是１：６３，即投入１美元会有６３美元的回报。可见其为企业带来的可观效益。
案例（三）联想：培训传承企业战略
记者：以前联想集团有一个管理学院，据了解从２０００年联想整合以后这个管理学院已经不存在了，请问现在联想的培训体系如何？
吴晓蓉（联想集团有限公司人力资源部高级经理）：虽然原来的联想管理学院现在不存在了，但是培训的职能一直在延续，而且在不断地发展，我们现在联想集团的培训由人力资源部下面的培训中心来承担，相比较原来的管理学院，现在培训中心的培训职能也得到了更进一步的提升。
联想集团为满足企业战略发展、公司年度规划、全体员工的岗位技能及员工个人发展的需要，经过多年的努力，已初步建立起较完善的培训体系，培训对象分为内部和外部的。内部分为职员和工人，职员包括新员工、普通员工、基层管理者、部门总经理（中层干部）、总裁室成员（高层干部）；外部分为三大类，即合作伙伴的代理商、供应商、维修渠道，合资公司及大客户。培训内容根据不同岗位的不同需要，分为四大类，既公司文化与战略发展类、管理类、职业技能类和专业技能类。培训方式分为在岗培训和脱岗培训，公司年度培训规划中明确规定每个员工的脱岗培训时间，并在财年初制定出员工培训计划，２００２财年一般员工的脱岗培训时间为４０学时每人。
培训课程和培训队伍是保障培训工作有效进行的支柱之一，也是能否满足员工日益迫切的培训需求的关键。公司根据员工能力体系建立了自己的课程体系，分为公共课程体系和专业课程体系。公共课程体系涵盖了公司文化与战略发展、职业技能类、管理技能类培训；公司各种如产品、研发、市场等不同的业务类别又形成了各自的专业课程体系。
公司在开展各类培训项目的同时也逐步建立了一支包括人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内的培训队伍。目前，争当讲师正成为公司员工特别是各级干部的发展目标，公
司已建立了一支以总裁室成员为首的颇具实力的专兼职讲师队伍。
记者：联想的“入模子培训系列”是国内企业培训中较为有名的，现在这种培训模式还存在吗？
吴晓蓉：随着公司业务的迅速发展，大批优秀人才加入了联想，为使刚刚踏入联想大门的新员工尽快了解公司的企业文化，熟悉各项工作流程，公司设置了为期一周的全封闭式新员工入职培训，又称“联想入模子培训”。这种培训形式一直延续至今。培训内容涉及公司的文化理念、整体业务状况、职业素质养成等方面，采取团队学习方式，创造一种既竞争又合作的氛围，讨论、游戏、参观、录相等多种方法交互使用。经过一周丰富多彩、紧张有序的学习生活，形成一支友爱、激情、奋进的团队。
随着公司业务的不断发展和外部情况的不断变化，“联想入模子培训”的内容和形式都在不断地丰富和完善。在形式上，我们采取了网上培训和面授培训相结合的方式。在内容上，每一年我们的课程都会有所更新。近期，随着联想核心价值观的确立，在入模子培训中我们会在原有讲授联想文化的基础上加入系统讲授核心价值观的内容，另外增加有关服务意识和质量管理方面的课程。后续，我们将基础专业课程逐渐纳入新员工培训体系中。
记者：如何考核培训结果？
吴晓蓉：我们认为培训有四级评估体系：反应评估、学习评估、行为评估和效益评估。联想在前三级评估上都有了大胆的尝试并建立了一些经验。特别是在行为评估上，因为任何培训只有落实到学员的行为上才能起到真正的作用。在总裁室的管理培训和核心价值观培训后我们都会要求每个学员制定自己的行动计划，并在下一次培训中检查落实情况。在新任经理管理技能培训后，我们会要求学员的主管上级和学员本人对学员训后的行为改进进行评价，以从不同角度考察学员的培训效果。在大客户的销售技巧培训后，我们会教会学员主管上级一些销售辅导的工具，来对学了销售技巧培训的学员进行针对性的辅导。
案例（四）小蓝鲸：“孵化”餐饮经理人
记者：为什么当初要做小蓝鲸商学院呢？
陈晓明（武汉小蓝鲸健康美食集团副总经理、小蓝鲸分院副院长）：在企业的发展过程中我们急需管理人才。对于小蓝鲸来说做培训也是一个不断摸索的过程，现在我们感觉中层经理人培训市场相对比较成熟，而且市场需求量也大，高层的ＭＢＡ还不是很成熟，表现在两方面，一方面是缺乏合适的生源，一方面是缺乏有针对性的课程。
记者：小蓝鲸已经成立了一个企业商学院，为何还要再创办一个经理学院？这两个学院有什么不同？
陈晓明：我们和人民大学合作的小蓝鲸商学院没有正式启动，也就是说还没有对外招生，只是做了一些内部高层管理人员的培训，原因是课程的针对性还不够。目前在高校还没有针对餐饮的ＭＢＡ管理课程，教材正在研究中，另外还有一个就是入学的门槛比较高，必须要求有本科以上学历，目前国内餐饮业普遍从业人员素质较低。这些都限制了小蓝鲸商学院这个项目的启动。基于此，我们小蓝鲸于２００２年８月与国家经贸委武汉经理学院达成协议，联合举办国家经贸委武汉经理学院小蓝鲸分院。主要培训餐饮行业的职业经理人，相对于商学院，经理人学院更适合目前国内餐饮业发展的现状，市场需求也更广。