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从认识国内市场到解读国际市场，从自身间恶性竞争到勇敢挑战外来者，中国企业在不断地收获和痛苦地失去中变得日益成熟和坚强起来。就在国外企业向中国高歌猛进和疯狂攻城掠地之时，中国企业也向世界的各个角落竞相发力，并频频传回了令人振奋的成功消息。
中海油：资本并购导绝活
作为世界５００强中的中国企业佼佼者，中国海洋石油有限公司从来没有停止过进军的脚步。２００２年１月２０日，中海油出资５．８５亿美元收购了西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益。瑞普索是西班牙国家石油公司，并购完 成后，中海油担当了它在印尼五大油田中三个油田的作业，一举成为印尼最大的海上石油生产商。
由于这次并购是在国际金融市场连续调低利率的情况下进行的，又恰逢原油价格处在近两年来的低位，使得中海油在价格谈判中筹码尽握，收购成本被降到最低。这也是目前为止中国公司并购外资数额最大的项目之一，这一跨国兼并大手笔，将为中海油每年带来４０００万桶的原油份额，为公司贡献６％～７％的净收益。
１０个月后，中海油又宣布，中海油与澳大利亚西北大陆架合营伙伴正式签订协议，以３．２亿美元收购西北大陆架天然气项目的上游生产及储量５．５６％的权益。依据收购要约，中海油还同时取得了中国液化天然气合资企业２５％的股权，该合资企业将会为广东省天然气转运站供应液化天然气。
中海油一年连续两次跨国并购海外油田，是其母公司中国海洋石油总公司实施跨越式发展战略的一个重要举措。而在国际资本市场上连续推出，也赢得了国际风险投资商更多的眼球，为其今后形成更为强大的资本运作能力，发动更大规模的海外收购埋下伏笔。
从全球趋势看，１９９４年以来，全球并购发展迅速，全球跨国投资中，跨国并购的超过“绿地投资”（即新设合资企业或独资企业）的数额，已在跨国投资总额中占据主要份额。跨国购并作为新兴的“走出去”形式在我国发展迅速，迄今累计并购额达１２亿美元。海尔、万向、中石化、中海油等公司的购并项目已是收益不菲。
海尔：品牌先行引潮流
从１９９８年开始重点实施国际化发展战略到今天，海尔已经积淀起了强大的扩张优势，“海尔，中国造”也越来越吸引了世界众多的眼球。海尔首席执行官张瑞敏说，海尔之所以海外投资能成功，关键不是出口创汇，而是出口创牌。张瑞敏说，海尔的做法是先有市场，后有工厂，在当地的市场销售达到盈亏平衡点以后，再设工厂。在美国海尔冰箱销售到４０万台，才设自己的工厂。在意大利也是如此，冰箱销售量达到２９万台的盈亏点，才在意大利收购了一个工厂。并且海尔努力做到当地设计、当地生产、当地销售、当地融资、当地上市、当地员工，创本土化的品牌。因此，海尔在市场开拓上先难后易，先到发达国家，后到发展中国家。特别是２００２年３月４日海尔斥资１４５０万美元，一举买下了位于美国纽约曼哈顿黄金地段的格林尼治大厦这一成功之举，使海尔再一次赢得了国际舆论的广泛喝彩。目前海尔在全球拥有５６个贸易中心、１５个设计中心、７个工业园、４６个工厂、５．３万个销售网点。有统计数据显示，海尔在全球白色家电的竞争力居世界第六位，全球冰箱品牌排名第二位，全球洗衣机品牌排名第三位。
有分析家认为，海尔实施“走出去”战略、创世界名牌，采取的是“一路纵队”策略，即海尔进军国际市场的系列产品，包括冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜、洗碗机、微波炉等类别，其设计开发要体现海尔集团的全球眼光，商标统一，特征统一，能展示海尔领衔世界家电消费的新趋势及其全球设计的实力。２００２年１月，海尔与日本三洋电机株式会社捆绑合资成立“三洋海尔株式会社”，一举突破了以外国企业难以进入著称的日本市场，但合资公司采购的一批冰箱和洗衣机，仍然以海尔品牌销到日本各地。
专家认为，国际化品牌形象与企业形象在现代企业竞争中发挥出越来越大的影响力，从某种意义上说，现代市场竞争力的焦点就是以品牌为核心的企业形象的竞争，主要包括品牌知名度、品牌美誉度、国际化的广告与包装等。从实践来看，只有具备一定实力、产品在国内市场和国际市场有竞争力，资金雄厚、有国际贸易经验的企业才比较适合到海外投资设厂，创自己的牌子，扩大自己产品的海外市场份额。海尔这些年在外闯荡的经历似乎给出了答案。
创维：ＯＥＭ架桥成大道
有人说，跟名人合作的人可以吸引眼球或者更快地成为名人。将自己与跨国公司捆绑在一起，利用其无形资产扩大自己的价值，也是企业“走出去”，实现做大做强、走向国际的宏图大愿的一条路子。ＯＥＭ（定牌生产），即外方的品牌＋中国的制造能力，会加快中国企业打入国际市场的步伐。
创维在“走出去”时，也是通过“无形资产合作”，来打通市场瓶颈的。创维集团董事长黄宏生说，创维在“走出去”时，特别注重在世界范围内选择最优秀、最有影响的品牌进行联盟，发挥自身低成本和高效率的优势，借助“巨人”的品牌和服务，以及多年来积淀的知名度，在世界经济低潮里寻求生存之道。与创维合作的ＴＨＯＭＳＯＮ、美国大型连锁店以及一些日本公司，都是驰骋世界的“巨无霸”，可以说，创维走的是强强联合之路。
ＴＣＬ在国际市场推广自己品牌时采取了避实就虚的策略。李东生说，在欧美、日本这样比较成熟的市场，自己打品牌风险很大，胜算不大，ＴＣＬ就以外包、ＯＥＭ、ＯＤＭ为主，来扩大市场份额，而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧，就以推广自己的品牌为主。
罗兰·贝格国际管理咨询公司董事宋新宇表示，无形资产方面的合作都将是阶段性的，绝非长久之计，因为任何没有资本纽带的合作都是不牢固的。他认为，无论是外国企业还是中国企业，一旦一方足够强大到可以不需要对方的地步，这种合作不是变成一方吃掉另一方，就是情终缘决，分手了事。他说，中国企业与外国企业能够长久的合作将是资本层面上的合作，如收购兼并等。李东生也说，以ＯＥＭ的方式进入国际市场，会制约企业的下一步发展。
乐华：结盟强者搭平台
广州乐华电子有限公司是国内最早“走出去”的家电企业之一。当年彩电全行业亏损时，乐华电子由于外销比重达到６０％，并且产品的技术含量高，得以摆脱困境。乐华有关负责人说，这主要得益于乐华果断地“两条腿走路”———直接出口和投资建立生产基地，来扩大其产品在国际市场上的占有量和影响力。乐华先在国外设立科研基地“强身健骨”，再把欧美选定为目标市场，并在法国建立了目前国内在当地规模最大的家电生产基地。站在世界舞台上，乐华再外结强盟、内联精英，广泛与松下、飞利浦、根德、西门子等世界知名电子公司共建互联互通、强强联合的技术协作体系，进行技术成果交流和共享，为乐华的持续、长远发展注入源源不断的动力。
到目前为止，乐华在海外建立了３０多个分公司、２０多家科研咨询机构和２０００多个服务网点，形成了全方位营销体系、多元化的出口格局。乐华的海外生产基地也经历了以贴牌生产为主，到自打品牌的发展过程，并已逐步建立了自
有品牌的销售渠道，涉入当地的营销网络。较早地“走出去”，使乐华成功地从国内家电业的混战中脱颖而出，在国际化道路上迈出了坚实的步伐。
华为：配交钥匙开市场
华为“走出去”的初衷，要上溯到较早的外交援助。在中国的对外援助中，无偿捐助设备、帮助对方发展通讯事业，是一个重要方式。华为的产品最初就是这样进入俄罗斯、东南亚、南非等地的。当 时，设备是无偿送出去，企业只能从政府领到一定的津贴。
与援助紧密相连的是“交钥匙工程”。所谓交钥匙，就是从建网、盖机房一揽子全由设备制造商包了，运营商等到测试成功后，拿到机房钥匙即可。实施一个交钥匙工程需要从国内调派大量人手，而且工期旷日持久，通常一拖几年， 光靠政府的贴不够，设备商还要自己投入不少资金。于是，在对当地市场深入地了解之后，华为便开始设立办事处考虑出口业务。现在，华为的产品销往了近４０个国家，２００１年，公司海外销售额为３．３亿美元。
国内其他设备制造商，如中兴通讯、大唐电信、烽火通信等，“走出去”的道路也大体类似，一开始，一般集中在东南亚、非洲、中东地区，后来才将触角伸向发达国家。华为的光纤传输现已经进入西班牙等国，今年准备打到美国去。而此前，华为早已在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心，开发了专门针对美国市场的产品。
力帆模式：公关借力执牛耳
力帆摩托车从１９９９年３月进入越南市场，当年出口创汇８００万美元，随后力帆以一系列高调动作来巩固阵地：２００１年底“飞车英雄”王翼荣驾力帆越野摩托车飞越越南红河，越南ＴＶＴ中央电视台开出３辆转播车现场转播，约有１０万人现场观看了“飞红”。
力帆打出的另一张牌是重金收购在越南被视为“民族英雄”的球星黎玄德，将力帆三小将输入越南胡志明公安队踢球。尹明善说，越南人民在看球的过程中“了解了力帆，爱上了力帆，最后骑上了力帆”。随着一次次大型公关活动的成功举办，力帆的牌子迅速在越南家喻户
晓。据说，在越南市场占据６０％份额的力帆，“牌子比本田还响”。
２００１年８月，在考察美国通用公司时，通用“贴牌”电器、保险、金融的成功使尹明善获得了又一次市场启示。于是力帆开始让自己的牌子物尽其用，贴上“力帆”牌子的彩电、洗衣机、电冰箱，甚至防盗门，在越南的销售额达１００多万美元。此外，还有力帆羽绒服、力帆通用汽油机、力帆防盗门、力帆红酒等系列产品。力帆有关人士说，力帆在越南，比在家里还方便，卖什么就成什么，力帆集团在越南已经尝到“攻下阵地，收获票子”的甜头了。