论学校冲突管理——以功能性冲突促进学校发展，本文主要内容关键词为：冲突论文,学校论文,功能论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G47文献标识码：A 文章编号：1004-9142(2006)05-0121-04
学校组织作为人的相互作用系统，它表现出一种密切的组织协作关系，基于这种密切的组织协作关系产生了组织合力。在此意义上，学校管理的价值主要体现在学校组织合力的形成和持续上。然而，在学校组织合力的形成和持续过程中，不可避免地会因某些关系的不协调而产生学校组织的冲突。
一、冲突何以成为学校管理的重要问题
古典组织理论相信，冲突导致低效，所以冲突是不受欢迎的、对组织有害的，应当消除或至少降低到尽可能小的程度。[1] (p.364)具体来说，冲突是组织成员之间由于不一致、不相融或者不和谐而引起的人际互动的特殊形式，主要是由沟通因素、结构因素、个体因素造成的，如表1所示。在20世纪40年代末至70年代中，有些学者提出了不同的观点。他们认为由于组织的复杂性和资源的有限性，决定了组织活动中的冲突是必然存在的，冲突是我们工作和生活的一个组成部分，所以我们应该接受冲突。冲突可以暴露问题，使组织潜在的矛盾尽早得到解决。在解决冲突的过程中，通过寻求新的方法，可以激发组织成员的积极性和创造性，促使组织从无序到有序。
表1 学校冲突因素及原因
学校冲突的条件因素 引起学校冲突的原因
由于学校成员文化及生活背景
沟通因素不同，沟通中产生的误解，造成
学校成员之间意见的不一致。
由于学校各类人员处于不同部
结构因素门和不同岗位，以及他们信息和
利益的不一致，造成人员冲突。
由于学校成员的个人价值观、个
个体因素性特征和社会背景的不同，造成
合作的困难。
从系统论的观点来看，学校组织是社会系统的一个子系统，并且是一个开放的系统。学校系统在与其环境持续的相互作用之中，经过不断地投入、转换、产出而达到动态平衡状态。耗散结构理论揭示，系统的有序结构只有远离平衡态才有可能使原有状态失稳并进而成为新的有序结构。因此，一个系统要达到动态有序，就必然要有一个远离平衡态的耗散结构。而组织冲突为组织系统远离平衡态提供了动力，不仅如此，当组织系统处于非平衡态或远离平衡态时，组织冲突又会驱使组织系统进入高度的有序。所以，从组织冲突积极的一面来看，学校组织管理者不应当压抑或避免冲突，而应当利用冲突。耗散结构理论的另一个命题是非线性作用是有序的动力。一般来说，学校组织关系大多是非线性的。因此，存在于学校组织中的组织冲突的过程也具有非线性的特点。非线性的冲突所产生的相关效应会使学校组织系统产生自组织结构，从而使学校系统充满生机与活力，不断自我完善、自我发展。非线性冲突的另一个作用就是临界效应，冲突可以使学校组织系统在临界点上失稳、分化，形成新的组织结构，从而完成组织实质性变化的过程。
当我们用交易费用经济学的基本概念与原理来看待学校组织中的冲突问题时，不难发现冲突是一种特殊的交易形式，在学校组织的交易活动中存在着冲突。交易费用经济学认为，人具有强烈而复杂的追求自我利益的行为倾向，即机会主义倾向。正是由于人的行为具有这种机会主义倾向，才使以契约为基础的交易关系复杂化。在交易过程中，人们除了“利己”之外，还要防范对方的“损人”行为。为此，交易双方都必须花费大量的交易费用。即便如此，也无法杜绝在执行合同过程中的违约行为发生。由机会主义所带来的经济活动人意愿的易变性、信用的脆弱和投机取巧行为就大大增加了组织冲突的可能性。一般来说，当某些人真正采取了机会主义行为时，组织冲突就不可避免地发生了。所以，经济活动主体的机会主义行为倾向构成了组织冲突发生的必然动因。
交易费用经济学的另一个关于人的有限理性假设有助于进一步说明学校组织冲突发生的内在原因。在现实经济生活中，人的理性往往是有限的。交易双方可以有意识、有目的地对当前和今后的风险加以预见，但是由于交易双方力不从心而无法穷尽。客观情况的改变与主观意愿的改变总会发生，在无根据可依的情况下，交易双方无法对这些变化产生一致的认识，因而必须经过一定的冲突来使履约的过程继续下去。人的有限理性为机会主义的产生奠定了基础，因而也进一步增加了组织冲突发生的可能性。[2]
由此可见，学校进行冲突管理是学校管理的一项重要内容，学校组织的冲突管理是学校管理者为了实现学校办学目标而对学校组织冲突的消除、控制、激发和利用的过程，它既是一门艺术，又是一门科学。管理者在处理组织中的冲突问题时，既需要依靠个人的工作经验、领导艺术，更需要相应的理论来指导，具体来说冲突管理对学校有以下意义：
首先，冲突管理促进学校问题的解决。冲突可以使学校问题明朗化，促进问题的解决。因为在冲突没有出现之前，虽然学校表面上一团和气，实际上却可能隐藏着巨大的危机。一旦矛盾上升为冲突，反而可以引起学校领导及教职员工的注意，促进问题的解决。特别是在一些学校中，管理措施实施效果差强人意，虽然表面上没有反对的意见，可实际上学校教师在消极抵抗。通过冲突管理可以使学校组织成员把不同意见表达出来，虽然在实际工作中可以产生冲突，但是却使学校组织成员能够深入思考，解决学校管理中曾经被忽视的问题。由于冲突可以使问题双方更加开放地表达自己的观点，因此可以促进问题双方的沟通，也使得交往的程度加深，这对增进理解很重要。
其次，冲突管理促进学校的改革创新。冲突管理可以打破学校组织中原有的平衡，使学校成员意识到按部就班地按照以前的套路工作已经不行了，必须考虑到新的问题，进行新的改变。因此，冲突管理被称为学校组织创新变革的催化剂。同时，在学校的日常工作中，常常会陷入“群体思维”或“定向思维”。学校成员往往不愿意发表不同的观点或愿意保持现状，虽然表面上形成一致，但是在实际中这样的工作却常常出现偏差，甚至出现谬误。因此，通过冲突管理，可以使学校领导听到不同观点的碰撞，可以促使人们更加深刻地思考学校问题，从而可以通过不同角度的考虑去进行学校管理。
再次，冲突管理可以增强学校成员的凝聚力。通过冲突管理使得学校成员有了自由。教职员工有机会表达自己的意见和观点，他们的意见也会得到充分讨论，这样可以使学校成员感到自己受到了较多的关注，有较强的主人翁意识。因此他们就拥有了更加强烈的群体归属感和学校荣誉感，学校的群体凝聚力会进一步增强。
二、确定功能性冲突水平的一般框架
组织行为学中把学校冲突分为功能性冲突和功能紊乱性冲突。前者有利于实现组织或群体目标，后者则阻碍组织或群体实现其目标。[3] (p.196)学校是全体教职员工成长的地方，学校冲突程度过高、组织不稳定是不利于学校正常管理的，而融洽、和平、安宁的组织对变革通常会表现出冷淡和迟钝，因此只有当组织的冲突处于合适的状态时，组织的绩效才是最高的，如图1所示。在学校组织的运行过程中，功能性冲突可以成为学校发展的积极动力，功能性冲突对于有效的教师群体工作来说是必不可少的。
鼓励学校管理者维持一种恰当的冲突水平，能够使教师和学校组织保持旺盛的生命力，能够不断地进取和创新。因此，管理者应该有意识地将学校冲突维持在功能性冲突的水平上。在进行学校冲突管理时，首先要选择适当的功能性冲突水平。根据学校各个部门、不同时期知觉到的冲突要求的不同，功能性冲突的理想水平也不同。学校领导在进行冲突管理之前应该首先明确学校现存的冲突是不是维持在功能性的水平上。如果处于功能性的水平上时，学校领导就可以什么都不用做；当冲突水平高于功能性水平时，学校领导就要减少冲突；同理，当学校冲突低于功能性水平时，学校领导就要适当增加冲突，使冲突保持在一个理想的水平上。具体方法是：
首先，分析学校冲突的背景和数量。了解学校冲突历史，以初步把握冲突的来龙去脉和引发冲突的原因，并在此基础上了解学校冲突数量，以确定学校目前冲突是太多、适中还是过量。
其次，诊断冲突的性质。分析冲突结构，从而确定根本性与次要性冲突，以及冲突各方中哪一方起着根本、决定性的作用。了解冲突的破坏性，以确定冲突影响的范围。了解教职员工在冲突中使用的方式和手段，以做好必要的应对措施，尤其是针对激烈冲突的手段及应急措施。
最后，通过分析明了学校冲突的基本因果关系，找到冲突管理的基本要点和思路。在诊断和分析的基础上，如果发现不应该干预目前的冲突，则应该暂时允许冲突继续存在和发展。值得注意的是，管理者应当注意防止学校组织系统向静止平衡态方向演变，从而最终使组织失去活力与效率。从另一方面来看，当系统的无序程度过高时，学校组织冲突程度和频率也会升高，冲突的破坏作用明显增强，严重时还会导致组织功能失调、组织关系恶化和组织效率的丧失。这时，管理者就要降低组织冲突的程度与频率，如强调组织间的相似一致性、统一思想认识等[5]。对于确实需要进行干预的冲突，应该从过程干预和结构干预两个方面着手。过程干预是应急性、技术性、暂时性的干预方式，着重冲突解决过程的操作问题，关注的是尽快把冲突控制下来并把其潜在的破坏性减少到最低限度。结构干预的着眼点是改变、调整学校结构，从根本上解决冲突问题。
三、功能性冲突管理的基本策略
冲突管理所隐含的意义是除了减少功能紊乱性冲突外，更要注重增加功能性冲突，从而激发组织的活力。组织管理者必须权衡利弊，运用各种不同的方法处理组织内的冲突，化危机为机会，化阻力为动力，将冲突转变为建设性力量，以达到人际和谐并提升工作效能的目的。
(一)减少功能紊乱性冲突
减少学校功能紊乱性冲突的根本办法是建立学校的“共同愿景”。“共同愿景”指学校组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到学校组织全面的活动之中，从而使各种不同的活动融汇起来。在实现共同愿景的过程中，教师不但从他人那里学到了知识，分享了经验，同时也实现了个人愿景。学校领导尊重个人愿景，引导个人愿景，使个人愿景逐渐靠近学校愿景并与之融合，最终形成学校共同愿景。因此，在学校共同愿景的指引下，全体学校成员相互依赖、彼此合作，在一定时期内可以使学校功能紊乱性冲突淡化或消除，促进学校各项工作的顺利进行。
其次，加强教师的团队建设也是减少学校功能紊乱性冲突的有效办法。教师在团队中紧密协作、相互配合，有助于学校教育任务的完成、教育经验与优良传统的继承和发扬及青年教师的成长。有团队归属感可以降低教师的冲突水平。通过教师团队建设可以提高教师的权威性、专业性和创造性，全面提高学校教师团队的工作能力，并且有利于学校管理者协调教师的工作，避免由于任务分配而产生的冲突。同时，教师以团队为单位经常在学习的过程中沟通和交流，分享教育资源，共同完成教育课题，可以在教师之间形成相互促进、相互影响的人际关系，提高教师的内控和自控能力，从而减少功能紊乱性冲突的发生。
再次，扁平的学校组织可以为减少学校功能紊乱性冲突提供保证。在扁平化的组织结构中，校长与教师以及中层领导的行政距离和情感距离缩短，密切了上下级的关系，改善和加强了纵向沟通，更加容易达成默契和协调，减少组织成员的“局部思维”。在扁平的组织结构中，教师在决策中的作用增强，发言机会增多，这就有利于提高决策的民主化程度。此外，在扁平的组织结构中，纵向沟通联系渠道缩短，校长与教师的沟通加快，减少信息失真，这些都是避免功能紊乱性冲突的有效手段。
最后，学校内外的沟通和对话也是解决功能紊乱性冲突的良好方式。学校组织的信息沟通过程中由于传递信息者对信息缺乏了解，容易造成对信息的曲解，或者由于信息的发出者和信息接受者思想、动机、认知方式的不同而对信息产生误解，再加上组织中的官僚机构对信息的压缩或失真，这些都是因沟通不畅而引起冲突的重要来源。学校领导要在减少沟通层级的基础上增加沟通的渠道，使学校的信息可以快速有效的传达。同时，也可以建立对话的平台，例如定期的会议、座谈、交流等，为学校成员的沟通创造机会。当然，一些非正式的沟通对减少学校冲突也很关键。学校可以定时或不定时地进行非工作聚会，如野外活动、午餐会、生日晚会等，通过这些轻松愉快的活动来促进学校成员的沟通。学校领导也要认真对待教师的意见和建议，鼓励教师积极思考，为学校的健康发展献计献策，促进学校的建设。
(二)增加功能性冲突
在学校组织中激发冲突，相对来说是一个年轻的命题，而且带有一定程度的反传统性。在学校组织中增加功能性冲突，更是一件艰难的工作。当学校组织冲突水平过低或者部门、教师之间过分回避冲突时，学校管理者有必要采取各种措施诱发功能性冲突，有意识地提高学校组织的冲突水平。事实上，学校组织发展缓慢的原因多来自于学校冲突太少，而不是太多。[6]
增加学校功能性冲突时，学校领导始终要树立以人为本的全面冲突管理观，要对学校进行全过程、全对象、全要素的冲突管理，不能仅限于冲突的控制和解决，这样才不至于将冲突水平上升到功能紊乱性的程度。学校管理要强调人的因素，更加关注人的自由、人的情感，尊重与理解，沟通和信任，从而调动人的工作积极性和主动性；运用竞争性的组织文化、优化的学校组织以及人员结构等冲突管理方式来提高学校的管理绩效，具体有以下几种作法：
首先，学校领导可以建立竞争性的组织文化，使学校成员对争论和异议保持开放性的价值观和规范，让员工敢于发表意见，使上下左右的信息畅通无阻。帮助学校成员形成正确的组织冲突观念，形成以竞争为核心的学校价值观，使学校成员正确理解冲突，正视冲突的形成，包容组织冲突。
其次，重新建构学校组织结构。当学校内部决策机制僵化、效率低下、教职员工士气低落时，学校领导要主动地对学校加以调查和诊断，以判断是否有必要发起一次组织变革。通过主动调整工作群体，改变学校规章制度，提高组织成员的相互依赖性，从而打破学校组织现状。同时，还可以适时引进外部人才或进行人才内部调整，改变学校人力资源状况。研究表明，异质性程度较高的团队较之异质性较低的团队，更能做出高质量的创新决策，尤其是在解决那些复杂而又没有任何可借鉴方法的问题时。由具有不同知识技能和观点的人构成的团队，往往有更高的工作效率和质量。当学校引入一定的外部刺激时，这些背景、价值观、态度和管理风格等均与当前学校成员不同的个体必然会增加学校的功能性冲突。这样可以调整学校内部人员的结构，产生激发学校发展的活力。
最后，学校领导要运用多种管理艺术，增加学校功能性冲突。传统的企业管理过程中，上级管理者往往不愿意听取反面意见，长此以往就形成了学校组织成员“报喜不报忧”的思维定势，当这种刻意的抑制积聚到一定程度时会产生突变，给组织带来更大的损害。因此学校领导要善于听取不同意见，打破思维定势，通过制定具体的奖惩政策激发功能性冲突。管理者要善于运用奖励艺术，鼓励并奖励不同意见者。运用沟通艺术可激发适当的冲突。当组织冲突水平太低时，学校领导可以利用模棱两可或具有威胁性的信息以提高学校冲突水平。另外还可以运用非正式沟通来激发学校的功能性冲突。
冲突管理可以为学校组织带来变革，这是一种很有效的管理方式。通过冲突管理，学校管理层可以变革学校现有的组织结构，提高学校组织的管理效能，改变教职员工固有的工作态度，使学校冲突成为学校发展的动力。