论经营资源在企业集团中的转移，本文主要内容关键词为：企业集团论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
内容提要：企业集团是现代微观经济组织的一种重要形式，是实现规模经济、范围经济具有较高激励力的企业群体组织形式。本文论述了在企业集团中集团公司向子企业转移优势经营资源中发挥核心企业主导地位、考虑成员企业所处地域的民族特点、文化背景贫富程度等因素，以及有效地进行企业集团中经营资源转移等问题。
一、经营资源在核心企业内部充分发挥作用，并在集团内有效扩散和运用，使企业集团整体竞争地位不断提高。
在经营资源的研究中，除有形资产外，更加重视对无形经营资源的研究。日本学者洞口治夫认为：“所谓经营资源，是构成企业经营管理中定性的要因。它是在生产、销售、财务、购买、研究开发各职能部门和管理阶层，企业组织内部积累的知识和情报。此外，它还给这个企业以外的消费者，原材料和零部件供应者、资金提供者以形象，在此基础上构成恪守双方经营资源的信用。”〔1〕在企业集团中， 核心企业在其长期发展中积累了大量的经营资源，主要包括：经营人才及经营管理经验；专利和技术诀窍；市场交易及管理方法；商标信誉；在销售、原料、融资市场上的地位；信息收集、研究开发的力量和方法；生产及人力资源管理技能；企业文化及管理制度等。
企业集团以增加成员企业的形式扩张后，一般要对成员企业的企业文化、组织结构、营运作业、管理制度等方面进行融合和重整，在此过程中，也自然而然地伴随着经营资源从强势企业向弱势企业的转移。上海凤凰自行车股份有限公司对兼并入集团的企业进行一体化管理，把母公司的观念更新、技术输入、组织并轨、机制衔接、文化渗透五大管理系统向兼并企业延伸，有效地发挥核心企业优势经营资源的作用，改善成员企业的经营管理水平，收到了良好的效果。四平钨钼材料总厂成为五矿集团公司的全资子公司后，借助五矿集团资金、信息、商誉等方面的经营资源优势，引进技术设备，进行了技术改造，并成功地与日本钨（株）进行了合资，使四平钨钼的生产技术水平、产品质量目前在全国同行业中处于领先地位，每年可出口创汇500多万美元。
日本企业集团在进行跨国经营时，非常注意向海外企业，特别是设在民族文化背景相近或相似的国家的子公司转移经营资源。日本帝人公司与台湾华隆公司于1966年在台湾合资设立纺织厂，设备全部由帝人公司提供，使用帝人公司的技术诀窍进行工厂设计，生产聚酯细丝的技术。合资初期，日方通过对管理人员和技术人员的派遣，保证经营资源转移的实现。随着经营的延续，华隆公司多次将本企业管理人员和技术骨干派往日本，学习生产管理方法及提高产品质量的技术诀窍等。通过研修，华隆人员掌握了日本经营管理的思想方法及生产技术，且在一定程度上有意无意地进行了文化上的融合，实现了经营资源的全面转移。
经营资源的全部或部分有效转移，能明显地提高成员企业的竞争能力。也是核心企业居主导地位，起统率作用的重要力量保证。有效地利用集团公司无形的经营资源，可以促使经营资源效用最大化，收到事半功倍的效果，少花钱或不花钱，建立起企业集团整体的相对竞争优势。
二、在经营资源的转移中，只注意营业上的整合而不注意人际上的充分沟通，使人员观念转变落后于经营资源转移的步伐，则不能收到应有的效果。
经营资源的有效转移，是企业集团中具有现实意义的重要管理活动。成员企业所处地域的民族特点、文化背景、贫富程度等，都从不同角度、以不同强度作用于这一活动，只有认真具体地分析成员企业的内外环境，灵活地、有选择地进行经营资源的转移，才能收到良好效果。不顾差异、不顾背景的转移，只能起到负面作用。
在中原商战中春风得意的亚细亚集团，南下羊城开的连锁店——仟村百货，于1996年2月9日开张，仅隔3天， 由于广州籍员工对“亚细亚”半军事化的管理方式不满，拒绝上班，而被迫停业一天。广州籍员工抱怨打扫卫生不该她们干，加班工资不该拖欠，认为管理方式不近人情。亚细亚“价格绝对不会比别的商场高”的传统也遭到了广州百货业的抵制，使仟村百货在供应货源方面出现了来自有关方面的压力，一些厂家在有关方面联手压力下，纷纷提出货品撤柜。〔2 〕亚细亚赖以在中原商战中异军突起的制胜法宝——管理和服务，搬到广州来，却违反了这里的“民间游戏规则”，造成严重的管理冲突。
日本人认为，管理是除了土地、劳动和资本之外的第四种资源。在日本经济发展中发挥重要作用的具有日本民族特色的企业管理系统，转移到美国时也显得“水土不服”。1974年，世界头号拉链制造商日本吉田工业公司在美国亚特兰大建了一家工厂，雇佣工人并用日本式的方法培训，目的是逐渐灌输对公司的忠诚和保持对员工的长期雇佣。但是，美国雇员的忠诚程度远不如日本雇员。后来，吉田认识到不能原封不动地照搬日本“家长式”管理方式，试图创造出一种“混合型”关系，才使公司的管理有了改善。〔3〕
人们的生活方式、满足欲望的顺序、价值观、工作理想及勤奋程度、有效激励方式等，都与历史背景、文化传统、教育程度、贫富情况等息息相关，这些又是选择适宜管理模式的重要依据，且地区间、人群间、产业间的“规矩”、“特点”有所不同，如果忽视这些，而简单地转移经营资源，势必会遭致失败。
三、经营资源转移在企业集团管理活动中居于重要地位，那么，怎样有效地进行企业集团中经营资源的转移呢？
第一、要根据经营资源的操作特点和重要程度进行转移。如在共同行销上，有效地利用行销资源和力量，在广告上，用共同主题的广告增加同类若干种产品的宣传效果，降低单位产品的广告费用。要坚决的执行通过经营资源转移或共同使用来节省同类费用，实现范围经济、增加经济效益。对母公司的商标形象，质量标准等不易引起冲突的经营资源要坚决转移。
第二、要根据成员企业的环境特点进行转移。认真分析成员企业所处产业、地域、发展阶段的特点，考虑企业内部的人力资源状况及管理情况，企业外部竞争环境的特点和要求，来进行经营资源的转移。如设在新加坡的日本企业子公司，在年功序列制、终身雇佣制等日本式管理实施中，因为儒家文化思想背景的相似性，则基本不存在障碍。
第三、要根据成员企业的经营战略进行转移。成员企业的战略固然与整个集团战略相呼应，但由于各个成员企业所处地区、阶段、产业等具体特点， 其战略可能仍具有独特性。
美国学者钱德勒（A. D.Chandler）通过研究得出结论：企业组织结构要服从于战略， 组织结构是为战略服务的。采用低成本战略，则要加大组织的刚性；采用产品差异战略，则要注意组织的弹性。不能机械转移母公司的组织方式。对设在美国的日本子公司进行调查显示：比较了相互竞争的日本子公司，人力资源管理战略与经营战略相匹配的公司，其经营绩效要好于那些人力资源管理战略与经营战略不相匹配的日本子公司。〔4〕
第四、在经营资源的转移过程中，既要有决心，又要有耐心。索尼公司在英国开办的工厂按日本的规矩，在工厂里不论职务高低，都一视同仁。厂里向全体职工发放索尼制服。刚开始时，维修服务部门的工程师有点不买帐，因为按英国的传统，他们一般穿那种又长又大的工作服。厂方不强迫所有的人都穿索尼制服。但没过多久，大部分职员都怀着自豪的心情开始穿上了索尼制服。就这样，在英国索尼工厂中，英国人当中的等级观念和阶级意识开始一步一步地消失了。〔5 〕靠坚定的决心和充分的耐心，索尼公司成功地实施了自己的管理方式。当然这种决心和耐心都是建立在认真分析的基础之上的。
第五、在经营资源转移的过程中，既要有灵活性，又要有选择性。如在泰国这样一个社会等级森严的国家中，日本子公司就不能把淡化或消除管理者与工人之间差别的管理模式转移过来，而应适当的突出组织中的职阶观念。中国企业集团到美国设立成员企业，亦要适当地照顾当地雇员的个性和自我实现意识，贯彻契约观念。在转移过程中，要注意方式方法，如在实施之前，做好充分的动员和培训，并通过子公司人员到母公司研修学习，母公司对子公司实施关键岗位的人员派遣等，来保证转移的成功。同时，根据子公司的具体情况，如在子公司股权比例和在经营管理中的控制能力，子公司内外环境等，也可以由浅入深，由易到难，由少到多的分阶段转移。
第六、要注意经营资源的相互转移。核心企业在企业集团中居主导地位，其规模大，历史久、管理好、信誉高，由核心企业向成员企业转移，是企业集团中经营资源转移的主要（或唯一）流向。这一转移的良好完成，也是保障核心企业主导地位，提升整个集团经营效果的关键因素之一。但是，一些优秀的成员企业，在其发展的实践中，也可能会积累一些如适用的管理的经验和方法、在当地的良好信誉等优势经营资源。对于适用于成员企业具体情况，良好运作的经营资源，母公司不能硬性否定、强求统一而画蛇添足。同时亦允许成员企业“反客为主”，在整个集团内，即成员企业与核心企业间，成员企业与成员企业间，吸收和借鉴优势的经营资源。
在企业集团运作、发展直至跨国经营中，要考虑到：我国是一个地域广阔、区域经济发展不平衡的多民族国家；不同的国家和地区在历史背景、权力结构、宗教信仰、贫富程度、价值观念等方面存在的很大不同；各个产业间的发展特点和运作方式又是千差万别。所有这些因素，形成一股合力，反映在企业组织中，影响着经营资源的转移。我国企业集团在跨地区、跨行业、跨国度经营中，在恪守自己的经营哲学的同时，也要注意具体问题具体分析，因地制宜、因势利导、灵活变通，充分重视并用适当方法进行经营资源的转移，才能充分有效地利用经营资源，建立竞争优势。