“三否定”决策模式：新希望集团“基业长青”的秘诀，本文主要内容关键词为：基业论文,秘诀论文,模式论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新希望集团作为我国首批民营企业之一，至今已稳健地走过了29个年头，成为中国成功企业的代表。这与新希望集团每一步都建立在正确的战略决策上，坚持科学、独到的“三否定”战略决策模式是分不开的。
一、“三否定”战略决策模式介绍
“三否定”战略决策模式是指企业重大决策的制定由企业战略家、战略管理委员会和战略落实部门层层把关，上一层级给下一层级较大的自主决策空间，以充分发挥下一层级的主动性和能动性，同时又强调上一层级对下一层级的绝对“否定权”，保证战略决策得到无偏差的执行。
(一)“三否定”战略决策模式的组织机构体系
“三否定”战略决策模式有一套严密的金字塔形式的组织体系，由三个层级组成(如图1所示)。该体系就是新希望集团总部的战略决策层，它与经营管理层(由新希望集团下设的农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部四个事业部组成)和执行层(各成员企业)一起形成了新希望集团“战略管控型”的管理模式。
该体系的顶层是企业战略家(即刘永好)，作为企业的总设计师，他负责制定具有根本性、方向性、基础性和原则性的企业战略决策，有一票否决权，但无一票赞成权。
中间层是由董事会、经营管理团队和顾问机构三部分组成的战略管理委员会。其中董事会由企业所有者、高级管理人员、独立董事等组成；经营管理团队由企业集团总部以及下属事业部的重要管理者组成；顾问机构主要包括一些著名学者、已退休或临退休的知名企业领军人物等。中间层主要通过对企业的重大决策进行论证、表决、修改、完善，确定企业总体经营思路，把企业的战略愿景落实为战略规划。
金字塔的底层由投资发展部、经营管理部(信息处)、行政人事部、财务部、审计监察部等职能部门组成，主要负责为经营决策提供信息支撑，通过寻找投资机会、组织相关资源等落实战略计划，并指导和协调各事业部的战略落实和风险控制，随时根据外部条件变化和实际执行情况做出必要的调整。其中投资发展部主要是根据企业战略家和战略管理委员会的战略方向寻找投资机会，并在初步论证的基础上提交可行性研究报告到经营管理部门进行评估；经营管理部一方面负责进行详尽的市场调研，为决策提供信息支撑，结合企业资金、技术以及公司发展战略对项目的“可否性”进行评估，另一方面负责公司的信息化建设和运行，通过全面搭建集团信息化集中管控平台，加强对事业部的实时控制；行政人事部主要负责从公司战略出发做好企业人力资源的引进、培训、绩效考核和退出等工作，实现人力资源的合理配置和布局；财务部是财务控制、财务信息和资源配置部门，围绕企业整体战略，通过实施垂直的财务管理体系，如财务人员委派和资金集中管理等，对下属二、三级公司进行管控，同时还依据企业财务状况对投资项目进行财务评估；审计监察部主要负责完善审计监察系统，对集团公司以及下属事业部、子公司层面的活动实施审计监督，过程审计控制和结果审计控制并行，规范企业经营活动。
(二)“三否定”战略决策模式的投资决策流程
新希望集团大部分项目投资的决策流程如下：当投资发展部发现某个市场机会或者公司管理者觉得某个投资可行时，投资发展部便会成立项目组，搜集行业情况、当地经济情况、民情等信息，聘请专家进行咨询，做可行性分析，出具可行性报告，并提交给经营管理部门评估。经营管理部在进行详尽的市场调查后，主要结合企业内部资金、技术以及公司战略等，对投资项目进行评估。投资决策实行严格的“三否定”原则：一否定来自板块；二否定来自领导小组，领导小组主要由集团领导层、各事业部负责人等组成，董事长有一票否决权，领导小组主要进行价值分析和风险分析；三否定来自股东大会，投资金额特别大的项目要交由股东大会表决通过。
二、“三否定”战略决策模式价值分析
(一)既可充分利用企业创始人的智慧和经验，又可有效避免领导者“拍板”、“一支笔”行为造成投资失败
刘永好作为新希望的创始人，具备企业战略家应有的敏锐的洞察力、丰富的经验、充沛的精力。他处于“三否定”决策模式组织机构体系的顶层，而且拥有一票否决权，可以充分发挥其指导作用，在战略决策取舍中体现自己的意志，领导企业朝着正确的航线前进。同时，作为企业战略家的刘永好没有一票赞成权，可以杜绝领导者的独裁和专断，避免了领导者盲目“拍板”带来的决策损失。
(二)依靠职业经理人解决家族企业管理资源短缺问题
家族式企业在管理资源方面主要存在三方面的问题：一是虽然创业初期由于企业创始人的胆识、魄力、市场敏感以及吃苦耐劳等品质，创造了不错的业绩，但随着企业规模的扩大，决策的困难越来越大，仅凭创业者自己的决策不足以保证决策的科学性和正确性，容易产生“拍板”失误；二是人才的选择面比较窄，任人唯亲的家族式管理常常难以选出足以承担企业重任的管理层；三是在没有合理制度约束的情况下，盲目引入外部经理人可能导致代理成本过高，在经营管理权、利益分配等问题上出现纷争，缺乏对外部经理人的有效控制，最终使企业走向没落。
新希望集团在经历了创业初期之后，走出了家族式的管理模式，在管理中做“减法”，把自己的担子减下来，依靠职业经理人团队对企业进行管理，让他们做“加法”，培养优秀的管理人才。在“三否定”决策模式的组织机构体系中，上一层级给下一层级留下了比较大的自主决策空间，以充分发挥其自主性。
同时，该决策模式也注重加强对职业经理人的有效控制，主要通过两个方面进行：一方面，在该决策模式的组织体系中，上一层级对下一层级有绝对的“否定权”，即企业战略家对高层管理团队等组成的战略管理委员会以及战略管理委员会对各业务部门有“否决权”，从而有效防止决策执行过程中的偏离；另一方面，处于金字塔底层的战略落实部门可以通过信息系统、直线管控的财务控制和审计监察加强对各事业部的实时控制。新希望集团通过该模式，将经营管理权、利益、资源等在各组织层级进行了合理的分配，实现了对整个集团的“制度”控制。
(三)集体决策，保证决策的科学性
“三否定”决策模式下，重大决策的制定是在企业战略家、战略管理委员会和战略落实部门三部门层层把关的情况下进行的；所有重大决策和凡法律上有要求的均需由董事会决策；决策领导小组由集团总部和各事业部的领导组成，共同对重大事项进行决策，等等，保证了企业战略及规划是集体决策的结果，可以有效地保证科学性。
三、启示
(一)在所有高风险业务决策中实行“三否定”决策模式
不仅要在跨产业投资、多元化战略方面实行“三否定”决策模式，在研究与开发、对外担保以及重要固定资产购建等高风险业务决策中也要实行“三否定”决策模式，只允许经多次论证仍未被驳倒的项目立项。同时在激励导向上支持否定者，这样才能保证“三否定”决策模式的切实贯彻。
(二)梳理流程，实现规范化的制度管控
企业应该加强流程管理，不仅要在投资决策中坚持科学、规范的流程，而且在企业各种业务活动以及各种控制手段等的实施中都应实现规范化的流程管理，既要梳理企业采购业务、资产管理、资金活动、担保业务等业务活动的流程，也要明确全面预算、合同管理等控制手段的流程，还要明确人力资源管理、企业文化建设等内控环境建设与完善方面的流程，进而实现规范化的制度管控。
(三)对“三重一大”事项实行集体决策
为防范决策失误，提高决策科学性，新希望集团在“三否定”战略决策模式中对重大投资决策实行集体决策。进一步拓展来讲，企业应当对重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等“三重一大”事项都实行集体决策。2010年4月26日财政部等五部门联合发布的《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》中明确规定，“三重一大”问题必须按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。不仅上市公司、国有企业应执行“三重一大”决策制度，民营企业等也应当主动贯彻落实这一科学决策制度。在具体落实时，应明确本企业“三重一大”事项的范围，规范“三重一大”事项决策的基本程序，并对执行情况进行监督检查和责任追究。