零售制造商的模块化供应链网络，本文主要内容关键词为：供应链论文,制造商论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F724 ［文献标识码］A ［文章编号］1006－480X（2011）11－0139－09
一、零售制造商的内涵及其形成
1.零售制造商的内涵
“零售制造商”概念是美国服装巨头GAP最先提出的，称之为“自有品牌服装专业零售商”（Speciality Retailer of Private Label Apparel,SPA），在日本，基于SPA模式的无印良品（Muji）、优衣库（Uniqlo）、Askul和Otsuka Kagu等也取得了很大成功。这些从事服装销售的零售商依托网络渠道优势，根据消费需求向上游制造商提出产品研发设计要求，制造商根据需求进行产品开发，从而生产出更能适应服装市场和消费者需求的服装。服装零售商通过减少从服装企划到店铺销售全流程中的不必要环节，重新设计价值链，整合生产环节。
SPA在服装业取得成功以后，正在向其他行业外溢。全球最大电器连锁销售巨无霸百思买在北美推出的自主品牌涵盖家庭影院、移动数码、移动影音、IT数码手机配件、AV配件、线材附件、电脑箱包等品类，在中国定制和销售影雅（Insignia）、迪耐斯（Dynex）、箭鱼（Rocketfish）和Init四大主要品牌，其中影雅电视通过索尼、夏普等定制生产，既保证了品质，价格又极具竞争力。本土零售商国美电器也开始从消费类电子商品集散地和交易平台，整合生产环节，转变为零售制造商，推出飞触平板电脑、海宝手机和太阳能充电器等定制产品。基于零售制造商在服装业的最初内涵以及在其他行业的推广，本文将零售制造商定义为零售商主导制造商的虚拟组织，零售商基于关键资源的掌控，如销售网络渠道、终端销售平台等，借助品牌规则约束制造商，促其产品研发、快速制造，创造并满足多样化需求。
2.零售制造商的形成机理
（1）基于信息网络技术的消费自主性外在拉动零售制造商的出现。随着生产方式的演进，零售业态也在不断升级。伴随以蒸汽机应用为标志的第一次科技革命、以电力应用和内燃机发明为标志的第二次科技革命、以电子信息业发展为标志的第三次科技革命，生产方式从意大利手工制—福特制—丰田制—温特制依次发展，相应地出现了百货店、超级市场、连锁经营、电子商务等零售业态，体现了科技革命产生的新生产方式对流通方式的最新要求。以连锁经营为例，工业化时代的典型特征是批量生产和批量消费，而工业化的成果主要表现为标准化和规模化。与此相适应，连锁经营完全体现了这种理念，把现代化工业生产的组织原理应用于商品流通，实现经营管理标准化和模式化——统一进货、统一配送、统一价格、统一标识、统一核算、统一服务等，成为工业化时代商业经营的基本模式。
信息时代出现了电信网、互联网、广播电视网融合的新趋势，消费行为也发生了很大变化，数字化消费行为日益普遍。传统型消费是直接面对面消费，消费者获取信息、购买都是在现实环境中进行，获取信息的渠道有限，对消费体验的传播范围也很有限，仅限于认识人之间，与商家沟通也比较困难，因而处于相对被动的地位。信息时代的消费者更多在虚拟的网络环境中获取信息并进行购买，Facebook、YouTube、Twitter、Digg、新浪微博等社交网络为消费者提供了便捷的交流平台，消费者可以在这些虚拟社区中与兴趣相同的陌生人匿名交流，获取自己需要的信息，或者传播自己的消费体验，还可以随时与商家沟通。并通过拉手网、赶集网、糯米网、闪团网、好惠买等团购网聚集资金，加大与商家的讨价还价能力，以获得低于零售价格的团购价格和单独购买享受不到的优质服务。
信息网络技术的发展与普及使得消费自主性越来越得到充分展现，消费方式多种多样，需求层次日益高级化，消费者在与商家的沟通中日益强势。这种情况下，零售商不能仅仅局限于卖场的管理，通过传统的降低成本方法来提高利润，毕竟通过降低成本提升利润的空间有限。应该转换经营思路，挖掘更大的利润空间，充分利用贴近终端消费的先天优势，通过销售网络渠道、终端销售平台等关键资源挖掘最新的需求信息，创造消费。同时整合优化供应链，介入生产环节，虚拟制造，对不断变化的需求做出快速响应。
（2）零售商的趋利性内在推动零售制造商的出现。零售商作为商品流通的主要环节承担者，起着连接生产与消费、协调各方利益关系的作用。通过大量采购、规模化销售、加速资金流转、降低流通费用等，完成媒介交换、时空调节、强制均衡、利益实现等基本功能，以及价值创造、流通积累、经济增长等拓展功能。逐利是商人的本性，在不同的经济发展阶段，零售商的逐利模式不断更新。在小商品经济条件下，先买后卖、贱买贵卖、为卖而买、卖了还买，贱买贵卖是零售商主要的盈利模式；计划经济时期，计划分配、组织调拨。将产品收购上来，再按行政区划分配（销售）给下一个环节的企业和消费者，重要商品按一、二、三级站的环节到零售企业进行流通；市场经济转型期，零售商主要通过收取通道费、现金流沉淀（延期付款）和出租场地等盈利。收取通道费和延期付款是零售商经营规模扩大、话语权相对供应商增多的结果，这样盈利弱化了零售商的经营能力和竞争能力，使零售商成为渠道的“寄生虫”，随着政府规制的完善，零售商的这些主营业务外收入势必减少，因而只能是转型期的过渡盈利模式。而出租场地更是把本应零售商支付的费用转由厂商支付，由不擅长销售的厂商从事销售，擅长销售者却成为房东，这种效率扭曲更加不可能长久。
收取通道费、延期付款、出租场地都是基于零售商的强势地位，可以说是对供应商的盘剥，即使其出现有一定的合理性，也只能是过渡而已。既然这样的盈利模式不可持续，作为产业链主导者的零售商就会重新考虑更为合理、供应商更乐于接受的盈利模式。通过优化渠道价值链，降低费用，增加渠道总利润，零售商、供应商和消费者共享价值链优化增加的利润——供应链型盈利模式显然可以成为市场经济条件下的零售商盈利模式。零售商回归通过主营业务盈利，增加自营比重扩大盈利空间、规模化经营降低成本、加速资金流转降低费用、发展自有品牌提升竞争力。零售制造商就是零售商利用其优势地位，介入生产过程，优化整个产品供应链，提升整个渠道利润的新型盈利模式。
二、模块化供应链网络
1.模块化供应链
模块化供应链是基于模块化思想，采用模块化生产形成的供应链。模块化生产是规则设计商（Designer）、产品集成商（Integrator）和模块供应商（Module-maker）基于编码化信息的交换，并利用契约形成的开放式生产网络，其中规则设计商负责产品的设计和销售，甚至产品集成，但不从事生产；模块供应商负责生产，但客户并不单一。大量“弹性专精”的模块供应商提供交钥匙式（Turn-key）的全套服务，汇聚产能（Capacity Pooling Effect），使得规则设计商很容易获得所需的模块生产和服务能力，迅速把自己的创意和设计转化为现实产品。主导厂商（规则设计商、产品集成商或二者的结合体）有着众多的模块供应商可供选择，模块供应商也有诸多的潜在客户，确保了双方的灵活性和学习性，还可规避分工深化资产专用性提高引发的敲竹杠风险。规则设计商充当主导厂商的模块化生产网络如图1所示，其中D表示设计，S表示销售，主导厂商承担D和S功能，M是模块供应商。
图1 共享生产能力的模块化生产
从效率角度而言，模块化供应链兼具大公司的规模和小公司的灵活。模块供应商为众多的主导厂商生产，可以实现生产规模经济。并随着满足不同主导厂商的生产需求，不断提高学习、适应和创新能力。而主导厂商只要形成好的创意，就可以从众多的模块供应商中选择合作伙伴予以实现，保证了敏捷灵活。从治理角度而言，模块化供应链兼具企业与市场的比较优势。在模块化生产网络中，主导厂商相对于模块供应商享有权威，主导厂商享有产品附加价值的更大份额。同时这种网络的约束机制是出现问题就更换合作伙伴，具有市场的高能激励，确保参与方不断创新。从满足需求角度而言，模块化供应链可以有效实施产品延迟区分战略（Postponement Strategy），推迟产品差异，减少库存。延迟区分战略是一种有效支持产品多样化和定制化的战略，能在控制成本的同时实现产品多样化。模块化生产尽可能采用相同的制造过程，尽可能延迟满足定制要求或导致产品差异的临界点，实现柔性生产，满足个性需求。
2.基于模块化运作的零售制造商
根据本文的定义，零售制造商是零售商主导制造商的虚拟组织，基于模块化运作意味着这种“主导”采用的是模块化的控制思路——零售商作为规则设计商和销售商，利用系统信息约束产品集成商和模块供应商，协调整个模块化生产网络的运行。也就是说，零售商凭借对终端销售平台等关键资源的掌控，形成产品概念和相应的系统规则，然后选择产品集成商和模块供应商敏捷制造，并给予选定的模块供应商原材料采购、知识与技术投入、信息共享、物流等生产性服务支持，确保高质量的差异产品快速投放市场（见图2）。
图2 基于模块化的零售制造商
（1）利用终端销售平台感知顾客的最新需求和最新技术的应用，形成产品概念。零售商相对于制造商的先天优势在于拥有贴近消费者的终端销售平台，在消费者至上的消费主导时代，掌控这种关键资源使零售商越来越成为产业链的主导者。为了构建更高效的产业链，零售商需要更好地利用销售平台捕捉市场信息，包括流行资讯、市场资讯、竞争资讯和技术资讯等。从市场细分、现有产品缺陷、潜在需求等方面形成新产品构想。例如，倡导“百搭”理念为世人所熟知的Uniqlo，坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给消费者。Uniqlo在日本本土的门店数量超过750家，其门店不仅仅是为了销售服装，更重要的是作为与消费者沟通的媒介，广泛收集POS系统反映不出的软信息，捕捉消费变化，挖掘潜在消费需求，形成产品概念。形成产品概念的基本原则是制造出一种完全不同的颠覆性产品，抢占高端，使其成为大众新生活的风向标甚至流行文化的象征，并且抢占未来。让消费者相信，你不是在制造一种产品，更是在生产一种未来的生活方式（李晶，2011）。戴尔曾经预测“直销电脑”将会飞速增长，诺基亚的奥利拉认准“移动电话”将成为潮流，美的2002年预判耗电量是电热水器25％—33％的空气能热水器将盛行热水器市场，正是这种基于未来趋势的判断，才使其成为真正的行业引领者。
（2）运用模块化思路组织生产。如图3所示，基本逻辑是零售商充当模块化生产网络的系统设计师，也就是规则设计商，基于实现即期消费、创造未来消费、开发潜在消费的零售功能，形成大致的系统规则——产品特征和功能要求，然后选择产品集成商，产品集成商根据零售商大致的系统规则，形成技术层面的具体系统规则——结构、界面和检测标准，再选择相应的通用模块供应商和专用模块供应商。在零售商和集成商的选择过程中，都有众多的备选对象，保证制造商的创新性和生产的敏捷灵活。在集成商选择通用模块供应商时，既可以选择自己的通用模块，也可以选择其他集成商的通用模块。集成商的通用模块可以为不同的客户、不同的产品服务，通过兼容性获得量的优势实现生产规模经济；而集成商的专用模块则体现其特色，通过专用性获得竞争优势。产品集成商既承担零售商的部分设计功能，细化系统规则，又要整合实体资源——负责功能模块的采购、整合、调试与检测，并在服从零售商规则的前提下展开竞争，最终胜出者将获得模块化系统背靠背竞争的全部期权价值（Option Value）。值得注意的是，图3中的箭头都是双向的——零售商和产品集成商之间、产品集成商和模块供应商之间的信息双向流动。零售商形成的产品特征和功能要求需要产品集成商实现，但没有过多考虑技术层面的问题，如模块化分解和模块化集成，某些方面技术上可能无法实现，因而集成商要对其进行完善，形成较为具体的系统规则；再者，模块供应商内部的异质信息，集成商是无法看到的，集成商传递的系统规则，如检测标准，不一定完全适合模块供应商，因而集成商需要再次根据模块供应商的反馈信息修改系统规则，再反馈给零售商。经过多次筛选反复，产品的特征和性能最终能够得到多方完善。
图3 模块化生产架构
注：
代表零售商和集成商之间流转的是大致的系统规则：
代表产品集成商和模块供应商之间流转的是具体的系统规则。
并且零售商将为选定的模块化生产网络提供原材料采购服务，因为零售商长期从事贸易活动，能在最短的时间物色到高品质的货源，同时凭借采购量大的优势，享受最低采购价，降低供应链初始节点的成本。更重要的是，零售商将与制造商共享相对于制造商的需求信息优势和信息处理技术，这种理念在沃尔玛、凯马特、惠普、宝洁、金佰利等应用较为广泛的协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）也得到了基本体现——零售商利用终端销售平台进行销售预测，然后制造商基于销售预测结果和产能状况预测订单，双方协同制定共享销售计划、生产计划、配送计划、库存计划等。既降低了零售商的存货，又增加了制造商的产量。
（3）零售商为终端销售平台和物流环节提供信息处理、财务、人力资源管理等生产性服务，实现规模经济。根据功能不同，零售商的职能部门可以从总体上区分为市场部门和基础部门，市场部门如销售平台、需求感知、产品研发、产品生产① 等，这些部门的目标是灵活面向市场，需要根据环境的变化及时调整，甚至根据特定客户定制，标准化的空间不大。基础部门类似于高校的职能管理部门，为其所有的市场部门提供服务，如物流配送、信息处理、财务管理、人力资源管理等，这些部门规范性较强，具有统一的流程，零售商总部可以将其绝大部分标准化，对各个市场部门统一提供，规模经营。零售商的基础部门类似于“插座”，市场部门就像“插头”，零售商总部居中协调，目的是形成灵活性强、模块化的“即插即用”网络。
零售商对模块化的运用在利丰集团已经初具规模。利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，主要经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务，为客户提供市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排和管理等以产品为中心的服务，以及为名牌产品提供生产制造、品牌推广、营销渠道管理、物流配送等批发经销一站式的代理服务，被业界誉为是一家没有生产原材料的供应商、没有生产基地的生产商、没有研发队伍的研发商。①凭借OK便利店、圣安娜饼屋、玩具“反”斗城、Branded Lifestyle、利邦有限公司等零售终端和众多的小约翰·韦恩② 汇集各种需求信息，预测客户需求和终端消费者的需求，形成产品概念。②通过松散耦合的模块化生产网络组织生产。利丰主导模块供应商遵循30/70法则——采购规模介于模块供应商生产能力的30％—70％之间，30％的采购量对供应商很重要，可以保证双方的信任和承诺；但不超过70％，以摆脱供应商对利丰的过分依赖，使其为更多客户服务，不断提高学习能力和灵活性。利丰的模块化供应链能使小供应商接触到仅靠自己不可能接触到的客户，并为供应商提供原料采购，以及流程优化、绩效改进和技术标准完善等知识，通过公路勇士（Road Warrior）信息系统搭建了零售货架和工厂之间的信息链，总部可以将需求信息传递到生产车间，车间员工也可以使用PDA将相关信息传递给总部的客户经理，甚至终端客户。利丰还为供应商提供独立融资机构不能提供的融资服务，以降低融资成本，平抑供应链波动。③充分发挥零售总部的服务职能。后勤部门的作业支持小组（OSG）负责提供信息技术、财务、人力资源管理和一般行政事务管理。OSG承担维护信息系统的职责，信息系统储存着世界各地8300多家工厂的数据；OSG在财务管理中扮演“中央银行”的角色，总部集中管理所有现金流，所有的信用证都要先到香港，得到批准后总部重新签发，也为供应商提供预付材料款和运费等融资服务；OSG还提供员工招聘、培训和调动等服务。中继部门在前端部门（如商品销售、产品研发、品质保证和质量控制等）和后勤部门之间寻找可能的标准化机会，尽可能实现规模经济，如货运的集中管理和供应商规范管理。
三、风险防范与网络治理
零售制造商的模块化供应链网络是模块化生产理论在零售商纵向约束组织的尝试运用，这种零售商主导的产品价值网络本身是虚拟组织，大多网络成员的所有权并不属于零售商，零售商只是凭借对销售终端等关键资源的掌控，通过品牌规则、契约等约束制造商，更重要的是制造商能从中分享到更多的价值增值。这就需要零售商主导的产品价值网络具有竞争优势，而在同一产业价值网络内部存在若干围绕最终产品竞争的产品价值网络，并且产品价值网络的成员，如产品集成商和模块供应商，可以在不同的产品价值网络之间游走，迫使零售商制定的系统规则既要反映市场需求，顺利实现产品的市场价值，又要对制造商有吸引力，也就是零售商具有超强的网络组织能力。零售商对这种供应链网络的治理，既要明确这种网络的特性——产品件工契约网络，又要选择适合模块化供应的产品品类，并非所有产品都适用这种网络，需要从技术和需求两方面综合考虑选定，并把这种网络组织当做统一品牌予以治理，才可以有效实现运营的品牌化和规模化。
1.零售制造商的模块化供应链网络是零售商主导治理的产品件工契约网络
信息时代，知识资本已经取代物质资本成为经济发展的主导生产要素，但知识资本有着较高的沉没风险，只有让知识资本所有者主导产权治理才能有效发挥知识资本的正外部性并弥补其可能的沉没风险。流转在零售制造商网络中起控制作用的是系统信息这种知识资本，而系统信息的制定者是零售商，零售商无疑是整个网络治理的主导者。况且根据零售制造商网络成员的资源和优势，零售商拥有产业资源位；集成商细化零售商的系统规则，选择协调整合模块商，拥有产业内中间组织资源位；模块商负责具体模块的生产，拥有企业资源位。位置不同，拥有的权力自然不同。制定系统规则的零售商权威最高，集成商次之，模块商最低。但三者之间分工协作，优势互补，零售商确定大致的系统规则以后，集成商和模块商凭借自身的专业优势，可以自发完善演进系统规则，可见零售制造商网络是零售商主导的多方共同治理。
零售制造商网络由零售商、集成商和模块商组成，集成商向零售商提供的是最终产品，模块商向集成商提供的是已经在生产要素基础上加工过的中间产品，二者属于产品件工契约治理，不同于传统的要素契约治理。要素契约治理强调物质资本所有者享有剩余索取权，通过有效的委托—代理机制来解决偷懒等问题。而零售制造商网络存在明确的系统规则，模块商对集成商的贡献和集成商对零售商的贡献容易定价，因而偷懒已经不是问题，单边垄断企业剩余也被合作分享剩余机制所取代。
2.选定适合模块化供应的产品品类是零售商构建模块化供应链的关键
尽管模块化供应链在控制成本的同时能够实现产品多样化，既有大公司的规模，又有小公司的灵活，但也有其局限——模块化系统的多重界面需要更多的协调、系统规则的制定往往挑战零售商和产品集成商的认知能力、系统规则的僵化阻碍系统创新等，因而零售商决定哪些产品采用模块化供应链就显得尤为重要。根据产品结构理论，产品结构是技术进化轨迹与市场需求创造性结合的产物。技术进步呈现循环发展的轨迹（Chesbrough,2003），从相互依赖结构发展为模块化结构，再回到相互依赖结构③。因为一项新技术刚出现的时候，对其构成要素的相互影响的理解不够深入，需要各方频繁协调共同探索；当发展到一定阶段，构成要素的相互关系得到了较为清楚的理解，于是形成了规则化的界面，模块化优势尽显；现有技术不能满足新需求的时候，技术需要进一步发展，又需要重新探究构成要素的相互关系，进而开始新一轮技术的循环。
零售商选择哪些产品采用模块化供应链的时候，也要综合考虑技术和需求因素。以2010年位居中国连锁百强之首的苏宁电器为例，苏宁电器经营空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，目前苏宁电器与供应商的合作偏好“直供模式”，为伊莱克斯（冰洗），森海塞尔（耳机、麦克风），惠普、联想、索尼（电脑），飞利浦（彩电）等国际知名品牌独家承销，以降低中间环节的物流成本、沟通成本和管理成本。而苏宁电器的自有品牌仅有惠而浦空调、松桥小家电、先锋彩电、法迪欧厨卫电器。作为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，苏宁电器完全有能力充当零售制造商，构建相应的模块化生产网络，拓宽自有品牌品类，取代供应商的直供，以提升利润空间。比如电脑产品，技术创新的速度超过了消费需求的变化速度，已经可以保证产品的性能和可靠性，并且性能过多，超过了消费者的需要。理论上完全符合模块化生产的条件，实践方面也在IBM/360电脑得到了成功应用，现成的模块化系统规则和检测标准可以借鉴，因而苏宁电器完全可以构建电脑产品的模块化供应链网络，尝试让惠普、联想、索尼等厂商充当产品集成商。通讯产品也是同样的道理，技术和需求都满足模块化生产的条件，苏宁电器可以让诺基亚、三星、LG、苹果、中兴通讯等厂商充当手机集成商，既系出名门，又有价格优势。笔者认为，苏宁电器的大多数产品适用模块化供应链网络。类似地，国美电器、五星电器等家电连锁企业也可以借鉴这种供应链模式，形成家电产业价值网络内不同家电零售商主导的产品价值网络之间的良性竞争，综合体现大型零售商对集成商、模块商、销售终端和物流等环节整合协调的组织能力。
对于大型百货店，目前盛行出租柜台式的物业管理型经营模式。这种依靠出租场地来盈利的模式势必回归通过主营业务盈利的模式。比如百货店主要的经营品类——服装，百货店可以把不同品牌的服装厂商承租柜台的方式升级为零售制造商模式。成功的事例包括美国服装巨头GAP、日本的无印良品、优衣库等，可以借鉴其系统规则、检测标准和运行模式。对于大型超市，如华润苏果超市，可以尝试在快速消费品——使用寿命较短、消费速度较快的商品，如包装食品、卫生用品、烟酒饮料等，和生鲜食品采用模块化供应链，生产这两类商品的系统规则和检测标准相对成熟，食品安全也容易得到保障。凭借1905家门店（2010年）的连锁规模，采用这种新型供应链网络，华润苏果定会极大提升利润空间。
3.统一品牌治理是零售制造商网络化运营的保障
零售制造商网络组织的主导者是零售商，其规模化经营的前提是产品需要得到众多消费者认可，消费者喜欢这个品牌。从发展演进来看，零售品牌依次经历了产品层面→店铺层面→组织层面的变迁，也就是从自有品牌（Private Brand）→店铺品牌（Store Brand）→零售商品牌（Retailer Brand）的发展。最初是自有品牌，零售商通过自有品牌与制造商的全国性品牌竞争，自有品牌由于渠道短，可以获得相对于全国性品牌的低价优势；随后发展到店铺品牌，店内所售商品的品牌和店铺名称一致，如IKEA、ZARA和GAP等；发展趋势是零售商整体组织作为一个品牌，也就是零售商品牌，比如零售制造商这样的虚拟组织。和产品品牌相比，零售制造商品牌是无形的，顾客需要通过购买体验才能感知。并且更加复杂，涉及模块化制造网络、物流配送、终端销售、与媒体和投资商等的关系等等，这些环节都影响零售制造商整体品牌的形成。因而零售制造商网络的主导者零售商要将其作为一个统一品牌进行治理。
例如，全球500强企业的华润集团，核心业务涵盖消费品（零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等领域，下设7大战略业务单元、17家一级利润中心，在香港和内地各拥有6家上市公司。华润采取战略性母公司管控模式，在集团多元化和利润中心专业化之间成功实施统一品牌战略。华润品牌与旗下企业之间已经建立起较为成熟的良性互动关系，企业进入市场时需要借助华润品牌，随后发展壮大提升华润的品牌价值，比如零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。总之，零售制造商作为一个统一品牌治理的目标是要实现整体运营的品牌化、规模化和网络化，既有小公司的灵活，又有大公司的规模和信誉支持。
四、结论与启示
本文基于全球最大的服装零售商GAP公司提出的“自有品牌服装专业零售商”，对其内涵进行了拓展，重新界定了零售制造商的概念。认为零售制造商是零售商主导制造商的虚拟组织，零售商基于关键资源的掌控，如销售网络渠道、终端销售平台等，借助品牌规则约束制造商，促其产品研发、快速制造，创造并满足多样化需求。零售制造商的出现是基于信息网络技术的消费自主性外在拉动和零售商趋利性内在推动的结果。模块化作为信息时代的新型产业组织范式，最大优势是对顾客和市场需求的反应极具灵活性、针对性和弹性。因而本文将模块化生产理论应用于零售制造商这种流通创新组织，构建了零售制造商的模块化供应链网络——零售商凭借对终端销售平台等关键资源的掌控，形成产品概念和相应的系统规则，然后选择产品集成商和模块供应商敏捷制造，并给予选定的模块供应商原材料采购、知识与技术投入、信息共享、物流等生产性服务支持，确保高质量的差异产品快速投放市场。零售制造商的模块化供应链网络的本质是零售商主导治理的产品件工契约网络，但并非所有的产品都适合运用这种网络生产，因而从技术和需求两方面综合考虑选定适合模块化生产的产品品类是零售制造商构造模块化供应链的关键，并将其作为统一品牌予以治理，才可以有效实现整个网络组织的规模化和品牌化。
为充分发挥大型零售商实现消费、创造消费、扩大内需的功能，我国大型零售商需要进一步扩大规模，门店数量扩张的同时，更应注重流程再造，创新盈利模式，从食利型盈利模式升级为供应链型盈利模式，介入生产环节，担当零售制造商，选择适宜的产品品类，构造模块化供应链。为实现零售制造商供应链的模块化再造，政府需要进一步为流通主体创新营造公平、规范的发展环境。尽快解决比如歧视性电价问题——我国的商业电价大大高于国际上通行的电价，流通秩序混乱问题，等等。同时尽可能地为大型零售商提供政策支持，如从品牌保护、企业所得税的交纳方式、项目财政支持、重组并购、债务处理等方面着手，帮助这些商业企业巩固竞争根基。有了适宜的土壤和空气，打造我国的“超级零售航母”指日可待。
对于大型零售商，应当合理充分利用产业链的优势地位，提高洞悉消费需求、创造消费、快速应对市场变化、形成产品概念的能力；提高调控模块化系统规则和产品检测标准、协调模块化供应链的能力；强化总部的共享能力——信息共享、原料采购、物流服务、财务和人力资源管理等。贯穿其中起着支撑作用的是技术的创新和应用，正在科技转型的苏宁电器堪称零售业的典范。信息化是苏宁电器的核心竞争力，尽管已经建成集数据、语音、视频和监控为一体的信息网络系统，信息化建设入选中国商业科技100强，但还在进一步提升信息化水平，实现云服务商业模式——利用云计算构建后台海量资源，快速灵活反应前台需求；运用云理念和技术，整合客户服务、供应链合作和内部管理，形成云服务端，不同对象都可以自由定制，获取更为专业、更具个性、更便捷化的服务。作为制造商，应该根据自身拥有产业内中间组织资源还有企业资源，发展核心能力，找准在模块化供应链网络中的位置——充当产品集成商还是模块供应商，嵌入大型零售商主导的网络组织，通过整个网络组织的剩余最大化和合作剩余分享机制实现自身利益最大化。
［收稿日期］2011－10－08
注释：
① 这里把“产品生产”也归属为零售商的市场部门，其实模块化生产部门与零售商并无产权隶属关系，只是由于零售商主导整个产业链，模块化生产商服从零售商的权威，感觉像是零售商的内部机构而已。
② 约翰·韦恩（John Wayne）是美国的西部牛仔，“小约翰·韦恩”在利丰是指面向客户的一线经理（共有200个），可以自主决定使用哪家工厂、设计不同的供应链、管理整个生产流程、产品定价等，创造性地为一个客户或类似客户，如零售商（包括利丰零售）、品牌所有者等，提供有效服务。
③ 基于构成要素的功能和要素之间界面的规则化程度，产品可以分为相互依赖（Integral Type）结构和模块化（Modular Type）结构。相互依赖结构的产品功能和构成要素的对应关系复杂，要素之间的相互依存度高；模块化结构的产品功能和构成要素的对应关系相对简单，要素在构造上相互独立，界面呈现规则化。
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