科研院所深化改革发展的模式，本文主要内容关键词为：改革发展论文,科研院所论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经过20年的改革，我国科研院所在“稳住一头，放开一片”方针的指导下，引导科技力量为经济建设服务，扩大对外开放，引进竞争机制，使我国科技体制改革发生了重大变化。越来越多的科研院所正靠自己的努力拓展生存发展的空间，已逐步形成市场主体型、混合型、政府主体型三大类新的格局。
2000年后，科研院所将整建制地转为或进入企业，面临财政“剪脐”的困境，科研院所如何转机建制？四川省提出了“打好一个基础，抓住两个关键，推进三项建设，力求四点突破”的改革思路。由省科委牵头，以六委厅局联合行文（科委发[1995]第17号的名义），对省天化院等6个科研院所开展了首批亿元产值试点。浙江省还以省政府的名义，对省化工院等4个试点院所，享受浙江只有少数重点国有企业才能享受的“一院一文”、“一院一策”待遇。天津市1998年4月1日宣布，未来2年内，全市科研院所将采取全员买断，成立工程中心，通过资产重组建立企业集团、国家和地方共建等方式进行全面改革。全市将有80%的科技人员直接进入市场，首批9个院所已先行启动。
面对新形势，已迫使我国科技体制改革必须从微观结构的调整，提升到宏观结构的调整，促使部分以应用开发研究为主的政入国有大型企业，部分以基础研究为主的政府科研院所进入高等学校，大部分政府科研院所走企业化之路，着重在推进科技与经济结合，发展高科技产业，实现科技资本与产业资本的融合，已逐步探索出以下十种深化改革发展模式。
1、由国家认定的基础型研究所
1998年4月，中国科学院光电技术研究所被中国科学院首批认定为高技术研究与发展基地型研究所。首批（共18个）基地型研究所以政府支持为主，按照国际惯例，建设一批保证我国国计民生发展需要和国防建设需要的科研基地。基地型研究所实行所长负责制，研究项目推行首席代表责任制，大力培养学科带头人。基地型研究所改革的重点是机制转变，并参与按学科片、领域进行结构性调整工作。
2、由国家科技管理部门认定的行业生产力促进中
1998年7月，国家科技部批准机械部成都电焊机研究所成立“焊接设备行业生产力促进中心（国科工字[1998]070号文）。中心实行理事会领导，监事会监督，中心主任负责的领导体制。中心在国家计划引导下，承接国家下达的重大科技开发项目，并按市场需要以高新技术扶持国有中小企业和乡镇企业。国家对扶持企业的科技开发项目，按合同成交金额给予一定资助。
3、由地方科技管理部门认定的行业研究基地
1998年8月，四川省化工院向四川省科委提出了组建”四川省农药研究基地“的设想。
四川省化工研究设计院从事农药新品种、新技术开发30多年，先后开发农药产品近30个，获国家、部、省科技成果奖30余项。该基地编制62人（含专职25人，兼职37人），实行理事会领导下的中心主任负责制，研究部实行项目首席专家责任制。在理顺中心和院关系的基础上，中心专职管理人员相对稳定，由地方财政给予事业费支持；中心兼职技术人员以流动为主，按项目下达研制费。
4、由地方科技管理部门认定的行业技术开发中心
四川省为了推进科技体制改革，根据省的产业发展政策，本着“自筹为主、拨款为辅、多方集资、集中使用”的原则，按照经济发展和市场需求，在2000年，完善组建10个左右的国家级技术中心，60个左右省级技术中心，其中，30个左右的行业技术开发中心，20个左右区域生产力促进中心，10个省级工程技术研究中心，并以中心的发展延伸，进一步推动科研院所的技术创新和高新技术产业化发展。
5、科研院所整体进入国有大型企业或企业集团
1988年，攀枝花钢铁研究院近800名职工，经冶金部批准整体进入攀钢企业集团。主要承担攀钢企业集团的研究课题、技术开发和技术改造任务，使应用开发研究及其科研投入做到以企业为主体。经过十年的运作，院以改革为动力，提出了“转变观念，调整结构，优化机制，强化管理”的工作思路。攀研院以科研为中心，紧紧围绕公司产品品种、质量、节能降耗和优化生产技术经济指标开展科研、攻关和现场技术服务，加强人才资源开发和实验室建设等，各项工作都取得了显著成绩。1997年，全院共开展科研课题200项，其中，国家级课题42项，是国家级立项最多的一年，公司级课题143项，院立研究课题15项。按进度要求已完成课题190项，全年科研计划完成率达95%，获科技进步奖51项，其中省、部级7项，公司及市厅级44项；为公司创实际新增经济效益7817万元；获财政补助收入219万元，获横向经费收入4440万元；职工人均年收入达1.1万元。
6、科研院所兼并大中型国有企业
1997年12月，机械工业部成都电焊机研究所兼并成都电焊机厂，兼并后，成都电焊机厂经资产评估，全部无偿划给成都电焊机研究所，成都电焊机厂的债权、债务全部由成都电焊机研究所承担，由成都电焊机研究所统一领导、统一管理、统一布局，达到人、财、物、产、供、销、党、政、工九统一。
成都电焊机研究所系1965年由上海迁到成都，是全国电焊机行业技术归口所，现有职工近500人。建所以来，共完成科研成果200余项，近5年已取得具有国际先进水平的重大成果53项，有国家级新产品14项，省部级新产品12项。由于历年来国家投资少，加工设备和检测手段比较陈旧，致使新产品中试生产能力受到很大限制，不能按市场需求形成规模生产。
成都电焊机厂建于1958年，是机械工业部电焊机行业八个重点企业之一，生产规模及能力为该行业第二大厂。在“六五”、“七五”、“八五”期间，共投资4300万元，新建了2条先进的装配生产线，并建立了计算机辅助管理和辅助设计系统和产品质量自动检测系统。由于该厂没有及时开发新产品，截止1997年6月，总资产为1310.9万元（含土地2247.5万元），总负债达10112.8万元，资产负债率达77%，全厂职工总数2544人，其中退休职工756人，是建厂以来最困难的时期。因此被成都电焊机研究所整体接收。
成都电焊机研究所兼并成都电焊机厂，两家优势互补。在成都电焊机厂走出谷底的同时，成都电焊机研究所也将改变科研成果积压，科研人员无法从中获得相应报酬的窘况。这种利用知识的高渗透性和高扩散性，作为改造传统产业的主要投入，完全借助于知识资本的威力。
7、科研院所与民营企业合股
1997年12月，重庆机电设计研究院走资本运作造大船之路，与民营企业重庆汇洋实业集团有限公司大胆进行合股改造，正式组建了“重庆汇洋科技股份有限公司”。
重庆机电设计院，主要为嘉陵摩托生产重要配套产品，该院先在内部成立了有限责任公司，其有效的管理和运行机制使经济效益连续数年在重庆市各科研院所中名列前茅。他们不满足于现有规模，着眼于长远发展，跳出“围墙”到市场中去，选择民营企业灵活的运行机制，与重庆汇洋实业集团有限公司合股。
重庆汇洋实业集团有限公司，是一家民营企业，重庆机电设计研究院与其合股改制，组建的重庆汇洋科技股份有限公司，是一家国有法人股不占控股地位的科技股份有限公司。通过合股改制后，机电院实现了如下几点：
①实现了增资减债。机电院原有的200万元流动资金与用于技改的500万元借贷资金由合作方购买。
②保障了科技后续投入。机电院开发的新型摩托发动机项目，预计投入100多万元，投产后新增利润即可达100万元，由汇洋实业集团公司投入；机电院原来无力投入的另一项轻工产品生产线，现在有资金投入上马了。
③关键是引入了公司机制。新成立的汇洋科技股份有限公司完全按公司法进行规范的股份公司运作，从领导到每一职工，工作效率大大提高，使公司充满了活力。
8、科研院所创办科技企业和企业集团
1988年，中国科学院成都生物所以自己的科技成果为依托，由李伯刚等7名科技人员贷60万元起家，创办了科技企业——成都地奥制药公司。公司将“七五”期间取得的重大科技成果，一种治疗心血管疾病的新药“地奥心血康”，自行组织生产、销售，迅速使科技成果商品化、产业化。现在，公司占地150亩，拥有符合国际GMP标准的生产基地。现有职工1200人，其中具有高中级职称的391人。1997年产值达7.6亿元，利税2.6亿元，产值利润率27%。1996年利税总额居全国同行业第5位；1997年列入成都工业企业52强第2位。被列入全国重点高新技术企业及国家中成药工业国有重点企业五十强。
地奥制药公司成功地把科技成果“地奥心血康”商品化、产业化，实现了资本聚集的目的。面对党的十五大提供的机遇，为参与国际市场大竞争，地奥公司大胆营运资本，联合十余家有特色的公司（厂），形成高技术产业群，以现代化管理、技术创新、规模经济创最佳经济效益，实现了资本增殖。
9、科研院所实行“一所两制”
从1992年开始，中国航空工业总公司624所就开始推行“一所两制”，实行军品民品分线管理，走出了一条国防科研院所改革机制的一条有效途径。
624所“一所两制”，是指与指令性计划相适应的事业管理制和与市场经济相适应的企业化管理制。
事业管理制，主要是强化军品的科研管理，按照“稳住一头”的基本思路，建立起一支受保护的精干的符合军品科研规律的骨干队伍，实行“指挥—监督—控制—协调—反馈”闭环式管理。对从事军品科研的科技骨干，实行岗位津贴制，在政策保护上大幅度倾斜，用足“稳住一头”的政策，大胆改革长期不变的科技人员分配制度。
企业化管理制，主要是指所属经济实体移植企业的管理办法。按照“放开一片”的要求，对所属的经济实体（未改制的），坚持“三不变”，即：隶属关系不变，所有制性质不变，财务关系不变。授予“二级法人”资格，享有五种权利：在进入市场经济中具有自主经营权；具有人事权（含聘用权和解聘权）；在所财务和审计的指导监督下，具有相对独立财务权；具有专用物质的采购权；具有应得收入的分配权。
为适应“一所两制”的内部运行机制，624所按照军民品分线管理进行了结构性调整，实行了“四个分开”：管理渠道分开、研制队伍分开、管理方法分开、分配政策分开。
624所通过“一所两制”试运行，调动了军品民品两支队伍的积极性，解放了科研生产力，加强了航空预研一头，放开了民品一片，增强了财力，改善了福利，基本符合国防科研院所和基地型科研院所改革的实际。
10、名所、名校和名厂共建技术创新企业
1998年7月10日，中国船舶七○八所、上海交通大学、江南造船（集团）有限公司，在上海正式组建“海洋与船舶工程联合技术创新中心”。由三方联合，结成了以联合技术创新中心为枢纽的科技战略伙伴和集约化经济发展共同体，目的在于集中产业资本、人才资源、科技资本等优势，推动我国海洋工程、船舶工业及相关产业高效、高速发展。联合技术创新中心还将在高新技术开发、创新和人才培养等方面寻求新的战略结合点，使科研产业化、产业科技化、识市场化实现更好的结合，并以船舶行业技术密集的优势，带动相关机电行业、装备上海、服务全国，进军世界。
联合技术创新中心的初步运作，由江南出资5千万元，设立高新技术战略发展合作基金，主要用于高新技术创新预研工作。江南和七○八所还将分别出资1百万元和80万元在上海交大设立人才培养助学金。上海交大则每年优先向江南和七○八所推荐优秀的各类毕业生，并为合作方举办“工程硕士班”、开设各专业化管理人员和工程技术人员的高层次知识培训班。首期合作项目有：15至30万吨VLCC大型油轮、三型LPG等高附加值船舶、海洋矿产开发、海洋能源开发、海洋钻井平台、现代大型金属结构等项目。满足21世纪向人类发出的“向海洋要财富”的召唤，建成全国首批六家之一的技术创新企业。