新加坡政府控股公司运作模式初探，本文主要内容关键词为：运作模式论文,新加坡政府论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新加坡政府控股公司主要分为两个层面，第一层面：新加坡政府直接全资拥有的公司，如新加坡财政部全资拥有的淡马锡集团公司；第二层面：政府全资公司控股的大企业集团。
新加坡政府控股公司有几个显著的特点：第一，具有政府背景，财力十分强大。如淡马锡集团属下的公司有千余家，集团总资产达550 亿新元。其在新加坡的上市公司占新加坡股票交易市场总值的三分之一。一些国际上知名的企业如新加坡发展银行、新加坡航空公司、吉宝公司、电信公司、能源公司等都是淡马锡属下的企业。
第二，新加坡政府控股公司是以“私人有限公司”名义注册的。这是因为在新加坡企业的基本法律形式中没有“国有企业”，所有的政府控股公司不得享受任何特权或优惠，与其他真正意义上的私营企业一样，必须遵循市场规则运作，加入市场竞争，追求利益最大化。这样的一种公平竞争模式，便得几十年来没有发生过政府企业排挤私营企业和外资企业的事件。相反，它们之间成功地共存多年，共同促进了新加坡经济的持续高速发展。
第三，与世界上不少政府企业都是亏损企业的普遍事实相反，新加坡大多数“国有企业”都是盈利的。这与新加坡政府倡导各种类型企业平等竞争以及营造出的“国有企业”内在激励机制不无关系。
两个层面的政府控股公司 两种类型的管理模式
政府直接全资拥有的公司对所属控股公司的管理模式
以淡马锡集团公司为例，淡马锡集团是新加坡最大的政府全资公司，类似于我国的国有资产管理局，该集团公司的主要任务是监管所属的控股公司，以谋求在国内外的投资项目上取得好的长期回报。但这种监管是比较宽松的，主要负责对所属控股公司董事和总裁的任免、公司改组、股本结构的调整、重大贷款的控制以及重大项目的投资决策等，但从不干预其所属控股公司的具体经营与管理。
政府全资公司属下的控股公司对其子公司的管理模式
以淡马锡集团公司属下的吉宝公司为例，吉宝公司对其子公司实行严格的直接管理，吉宝公司是投资、决策中心，子公司是经营、利润中心。吉宝公司对子公司的集中统一管理主要体现在以下几个方面：
一是人事管理。·子公司的高层管理人员由吉宝公司指派，吉宝公司通常派出董事长、常务董事、执行董事3人控制子公司董事会。 通常，上一级公司的董事会成员是下一级公司的董事长或董事会主要成员，这种金字塔形的控制结构保证了最上层的思想能够逐层渗透到最下层，从而达到政令畅通。·吉宝公司向子公司管理层下达年度目标任务，年末考核，并根据其年度目标任务完成情况决定子公司高层管理人员的奖惩。
二是投资项目审批管理。·吉宝公司设有专门的投资审查机构，子公司的投资项目必须符合吉宝公司的产业发展方向，子公司的投资项目须经吉宝公司审批。
三是财务、审计管理。·子公司完全执行吉宝公司制定的会计准则，统一定义、统一报表、统一资产编号。·吉宝公司设立税务部，对子公司纳税报表的填报进行具体指导，合理避税。·吉宝公司有一整套完善的预算编制方法，子公司预算经董事会批准后，上报吉宝公司审批。·吉宝公司对子公司实行内部审计，重点审计子公司的财务制度执行情况、收支是否偏离预算以及财务状况等。·吉宝公司设立财库，子公司的闲置资金由吉宝公司集中调度使用，吉宝公司利用其集团优势进行融资，降低资金使用成本，提高资金使用效率。
政府控股公司的经营战略
新加坡政府控股公司经营运作的经验总结归纳为“五个战略”，具体为：
产业和地域的多元化发展战略
新加坡政府控股公司注重发展核心产业的同时，向多元化发展。产业多元化、地域多元化，以分散风险，并不断培育新的利润增长点。
在产业多元化方面，它们对产业的选择有严格的标准，审时度势地进入发展前景广阔、与国家经济发展相适应的新产业。在地域多元化方面，它们是先占国内市场，再拓展区域市场，最后进军全球市场。新加坡国家很小，资源、市场都有限，开拓区域市场和全球市场是必然的选择，这样可有效避免由于一个国家、地区因政治、经济、市场的变化而影响企业发展，动摇企业的根本。
例如，吉宝公司60年代以修船、造船为主业，70年代根据国际市场的需求，开始建造海上采油平台；80年代新加坡及全球的地产、金融呈大发展之势，吉宝公司及时介入了地产、金融业；90年代又紧跟高科技发展步伐，进军电力、通讯业。这充分反映出企业的发展与国家发展协调，与世界经济潮流同步。
长期、稳定、可持续发展的战略
新加坡政府控股公司着眼于长期、稳定、可持续发展的投资战略，从战略眼光出发，通过收购、兼并、参股等方式，战略性地进入新的、有长期增长潜力的领域。政府控股公司一般不投资高风险、短期回报很高但前景不看好的项目，而是紧紧围绕企业发展战略，注重现在开始栽培未来业务，谋求长期、稳定的投资回报。投资项目确定之后，总是委派资深管理人员管理新的投资项目，以此减少投资风险，确保企业获利。
以收购、兼并为主，快速扩张资本的发展战略
政府控股公司拓展企业规模常采用四种方式：收购、兼并；合资控股；自己兴办企业；参股。其中，收购、兼并是它们扩张资本，迅速拓展企业规模的主要方式。
对于收购、兼并、合资控股及自己兴办的企业，吉宝公司通过委派董事会成员，把吉宝公司的一整套管理方法引入新企业，在1～2年内完成对该企业的改造和建设。对于从未涉足过的新行业，吉宝公司通常采用参股的方式，选择在该行业具有丰富经验、业绩优良、处于行业领先地位的合作伙伴，其目的是通过派人参与新行业的管理，熟悉该行业，并逐步积累新行业的管理经验，等有了丰富的管理经验和人才后，再大量投入资金，迅速发展该行业。如吉宝公司1982年涉足金融业时，只占新加坡亚洲商业银行2%的股份， 其派出公司高级管理人员学习银行的运作和管理，1990年公司具备了各方面的条件，开始收购银行，跻身金融行业。目前吉宝公司在亚太地区已建立起自己的金融运作网络，金融业务红红火火，涉及银行、金融、保险、证券等项业务。
谨慎的财务政策 保持较低负债比例的发展战略
吉宝公司认为，企业过分借贷是一种不良政策，一般不以短期借贷资金投资到长期项目上，也不把长期借款用于短期项目。合理使用资金，降低资金风险。吉宝公司的平均资产负债率不超过50%。
高度重视人才 以人为本的发展战略
吉宝公司从企业的长远发展战略出发，十分重视人才的培养和储备，对企业业务发展作出预测，对未来人才需求作出预测，对人力资源使用作出预算。有计划、有目的地进行人才培养，并让被培养者在企业内部的不同岗位上轮换任职，使其获得多方位的管理经验，以适应企业越来越多元化发展的需要。
吉宝公司实行内部提拔和对外招聘并举，但首先考虑提拔，有利于稳定队伍、协调与减少成本。
政府控股公司循序渐进的民营化过程
新加坡政府控股公司的民营化过程是：垄断的政府法定机构经企业化成为政府控投公司，再通过企业上市转向“私营化”。也就是说，政府先在战略性的经济领域投资，扶植政府法定机构成为政府控股公司，成熟之后，推动它们股票上市，转向“私营化”，让新加坡全民共享这些政府控股公司的效益，这一过程称之为民营化。例如，新加坡能源公司（负责供电、供气等）的业务原来均属新加坡公用事业局经营，即属政府法定机构经营与管理；新加坡港务集团的前身为新加坡港务局，也是政府法定机构。现在这些机构已企业化，并将上市。
政府控股公司的民营化是一个循序渐进的过程。从政府法定机构转为企业，经过一系列的变革，取得了良好的效益之后，才逐步上市，转向“私营化”。整个过程需作充分、周密的准备，花费不少财力和精力，是从人事、机构设置、工资、激励机制、经营管理、职业规范等方面的一系列根本性变革。新加坡政府之所以推行政府法定机构企业化和“私营化”，并非这些企业化或“私营化”的公司原来的业绩不好或经营不善，其目的是要改变政府法定机构和政府控股公司的垄断地位，激活企业的竞争机制。同时，让新加坡人民通过购买股票来分享新加坡经济发展的成果。
政府从在战略性的经济领域投资开始，经过企业化，培养企业取得良好的经济效益，然后上市转向“私营化”。至此，政府又收回（或部分收回）了投入的资金。政府收回的资金又可用于培育新的企业。
新加坡政府控股公司的经营、管理、民营化经验值得我们认真研究，比如：政企分开，政府为企业营造环境，提供服务，变直接管理为间接监控；企业完全按照市场规律运作，从战略高度着眼于企业的长远发展；企业由一套完善的“系统”来管理，而不是一个人来管理；企业经营运作的“五个战略”等等。我国的国有企业正处在改制、改革的重要时期，我们要深入研究新加坡政府控股公司的经营、管理和民营化经验，借鉴新加坡的成功经验，并结合中国国情和本地、本企业的具体情况，摸索出一条适合自身发展的道路。