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大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势，足以让打算进入这个市场的后来者胆战心惊。然而就好像武侠小说里面写的，即使是金钟罩也有罩门，任何成功的大企业都有死穴，后来者总有办法通过创新商业模式打败大企业。具体来说，从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面创新商业模式，小企业都能够找到打败大企业的路径。
挪宝电器：重新定义满足客户的方式
定位是满足客户需求的方式。现有领导企业针对的客户群、需求和满足需求的方式并不一定是理所当然的。即使面对同一个客户群、同样的需求，重新定义一种新的满足方式，也许就能开辟蓝海。
以传统中央空调制造商的模式为例。对客户制冷送热的需求，传统中央空调制造商采取的满足方式是销售设备。相比之下，挪威的挪宝电器公司的中央空调在定价上高于市场平均价，如果采取传统满足方式，很难打开市场，然而，通过重新定义满足客户制冷送热需求的方式，挪宝却置之死地而后生。
挪宝电器成立于1918年，是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛，跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置，以及其他电器的节能自动控制系统。准备打入中国市场时，挪宝遇到了销售困境：跟一般空调相比，挪宝中央空调省电一半以上，运行成本是目前市场上主流国外中央空调的1/3，但价格却要比同类产品贵15％左右。挪宝曾经采取过传统商业模式(销售设备，在以后的每次维护中收取一定量的佣金)试图打开市场，但收效甚微，怎么办？
最终，挪宝尝试调整商业模式。以酒店、公寓或大型公共场所(如机场)为例，挪宝免费为开发商提供空调设备，签订10-15年的收费合同，按面积收费，每平方米每天收费为1.2元，比原来的电费每平方米每天1.5元还便宜0.3元。在此基础上，挪宝负责整个终端客户设备运营期间的电费和维护费用。
该公司的逻辑很清晰：空调省电是挪宝掌握的优势信息，在传统的商业模式里，挪宝必须让销售人员说服客户了解和相信这个信息。而通过商业模式创新，挪宝根本就不需要让客户知道这个信息，电费我来管，你交的钱少一些——不用费心传递优势信息，又把这个优势信息有效地利用起来。
不妨对挪宝电器的新商业模式算一笔账：对开发商来说，按照原来的销售模式，购买一套挪宝空调需要600万元，假设使用10年，按照1万平方米每年使用300天计算，10年的电费为1.5元/天·平方米×1万平方米×300天×10年=4500万元，按照新的服务模式呢？仍然按照10年、1万平方米、每年使用300天计算，开发商只需要投入1.2元/天·平方米×1万平方米×300天×10年=3600万元。开发商少支出了900万元，肯定乐意接受。
对挪宝而言，同样按照1万平方米每年使用300天计算，挪宝每年的电费支出还不到100万元，而每年从开发商身上可以收益360万元，除去相应的维护费用、设备折旧等款项，盈利仍然相当可观。可观的盈利空间正来自挪宝空调的省电功能。
因此，针对同样客户的同样需求——制冷送热，挪宝变传统模式的直接销售设备方式为直接提供服务方式，把原来一次性购买价高的劣势化于无形，将省电的优势内部化，从而转化为优势。对挪宝来说，开发出了更加省电的空调是技术创新的功劳，但最终实现商业应用却有赖于商业模式创新，这从另外一个侧面也证明了：商业模式创新的确比技术创新更加重要。
飞格达：用合作撬动利益相关者
业务系统是利益相关者的交易结构，定义了利益相关者交易的构型、关系和角色。在创新商业模式时，关注每一个利益相关者的诉求是很重要的，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就有可能达到四两拨千斤的效果。
以MP3液晶显示屏(LCD)和液晶显示模块(LCM)为例。二者曾经是斗争的红海，在2005年曾经有一家公司投资了5000万元，短期内一度做到老大，最终却败给了另外一家起步才80万元的同期企业飞格达，其原因就是飞格达采取了与前者完全不同的业务系统。
在这个市场，存在四类利益相关者：产品组装商收集MP3品牌商的需求，并向设计公司提设计要求；设计公司选取各零配件制造商(飞格达处于这个行列)的零配件，组合设计；产品组装商根据设计公司的方案，向零配件制造商选取零配件，组装成品后销售给MP3品牌商。在这种模式下，产品组装商占据支配位置，就像是树干；设计公司和零配件制造商则分别像是两个树枝，相互没有关联，处于受支配位置，很难做大，成长性有限。那家投资了5000万元的零部件制造商正是由于解决不了受支配的被动问题，因而举步维艰。采取同样业务系统的许多公司也都打算退出这个市场。
飞格达却发现了这个业务系统的罩门，换了一个做法，撬动了设计公司的利益诉求，从而取得了让人惊喜的业绩。
飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和它们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，最后就可以享受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
与此同时，飞格达以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，大大缩短了交货时间。当行内通常交货时间还是15天的时候，飞格达已经能够缩短到3天(最快可达到1天)，为产品组装商带来了更快的市场反应能力。加上飞格达对产品组装商的应收账期，以及对供应商的应付款账期都是30-60天，相互抵消，因此飞格达并没有占压太多额外资金。
这样，飞格达同时撬动了设计公司和产品组装商的利益诉求，使分离、隔绝的树杈型业务系统变成了交流充沛、稳定的三角型业务系统，因此在MP3市场扶摇直上。3年间，飞格达也从不到100万元的创办资金飙升到年利润2000万元，从无名小卒变成了行业老大。
花样年物业：挣别人想不到的钱
盈利模式描述企业的收支来源和定价方式。由于技术的发展，企业之间的交易成本大幅度降低，利益相关者种类也越来越广泛。向谁收钱、对谁补贴、怎么收钱、如何补贴，实际上都给盈利模式的设计提供了想象空间，特别是互联网行业，盈利模式的创意可谓层出不穷。
例如，游戏行业就经历过多种不同的盈利模式：早期靠卖拷贝的方式盈利，在单机版游戏中颇为流行；但序列号的破解，让这种模式在盗版猖獗的中国找不到容身之所。随着网络游戏的盛行，出现了包月收费、销售道具、销售点卡等方式，QQ游戏联合QQ空间销售服装等辅助配件，开心网推出了广告植入网页游戏的盈利模式等。此外，代理运营、网吧销售等向其他利益相关者收费的盈利模式也先后出现。很多盈利模式已经很难说清楚哪一家是原创，但在不同时期这些盈利模式的确为不同企业提供了发展契机。
在实业中，也不乏通过创新商业模式后来居上的例子。深圳一家物业管理公司的成长速度惊人，超过很多老牌物业管理公司和知名房地产公司的物业管理部门，它的盈利模式正是独辟蹊径，挣别人想不到的钱。
物业管理部门的传统盈利模式很简单：向业主收取物业管理费用，提供相应的物业管理服务，价差即为利润。由于模式趋同，尽管有些物业管理公司收入不小，盈利却很有限。深圳花样年物业管理公司的盈利，却主要来自为业主提供的100多项增值服务，包括代业主购物、购买充值卡、送桶装水、订送牛奶，甚至是旅游服务、加油卡、百货公司消费储值卡、社区电信储值卡推广等诸多服务产品。比如，送桶装水服务，小区内有几百家住户，对桶装水的需求较高，所以桶装水公司就愿意与物业公司签订相应的合作协议，将桶装水直接送到物业公司，由物业公司完成接下来的配送和分销，省去了桶装水分销点的成本，而且价格比外面便宜，还有信任的小区保安送到家中。居民发现质量问题还可立刻向物业公司投诉。由于花样年管理多个小区，业主数量庞大，在和服务提供商合作时就有谈判力量，可以争取到团购价格，这种价格空间一部分让利给业主，花样年还能保留一部分作为利润。增值服务的开展也充分利用了小区保安的存量资源，保安无所事事闲逛的现象大幅度降低。保安也从增值服务中得到了额外收入，模式创新使大家受惠，皆大欢喜。
跟传统物业管理公司相比，花样年来自物业管理费用的收入只处于中低档，但在传统物业管理公司想不到的增值服务方面却敢想敢做。市场对这种盈利模式开创性的胆识给予了肯定：花样年从成立起就一直盈利，后来跟随母公司整体上市，2009年物业服务利润已超过4000万元。
立思辰：少量多餐的智慧
不管是大公司还是小企业，在不同的现金流量级都有可能出现困难。大企业满足的可能是能够一次性支付全额资金的客户，而对于资金流紧张的小企业乃至家庭用户，如果能够通过创新商业模式设计“少量多餐”的现金流结构，将有可能激发市场需求。创业板公司立思辰正是得益于如此。
立思辰购买各个供应商的软硬件资源，根据客户需求提供办公信息系统的外包服务。由于这种服务并不需要企业客户为办公设备支付一次性大额资金，而是按照使用量付费，因此受到了市场追捧。然而这样一来，立思辰就存在资产过重的风险，毕竟每一项办公设备(特别是打印设备)都价值不菲。
立思辰采取了创新现金流结构：由立思辰通过融资租赁公司租用设备，只需支付固定小额的租金即可。这样一来，净资产负担大大降低。而随着立思辰商业模式的成熟，现金流更加稳定、充沛，还考虑引入专业金融公司做项目融资，净资产负担将有可能进一步减轻。
立思辰的现金流结构，不但让客户尝到了少量多餐的便利和灵活，也把自己的固定资产支出转化为少量多餐的流动资产。两边的“少量多餐”，使立思辰能够举重若轻，身轻如燕。这种轻资产现金流结构对资金实力并不是很强的小企业来说，不但是发展的机会，更有可能是生存的必需。在金融危机中，创新商业模式使立思辰在与老牌打印机大企业的竞争中占尽优势：2009年，立思辰营业利润比2008年增加了35.77％，利润总额比2008年增加了44.54％，净利润比2008年增加了33.89％。而同期竞争对手施乐的总收入下降14％，利润下降39.7％；另一竞争对手佳能2009年净收益(等同于净利润)同比下滑57.4％；营收下滑21.6％。
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与大企业竞争，后发的小企业首先需要克服对前者盲目崇拜的心理和恐惧感。其实，如果采取创新商业模式，大企业原先的竞争优势就有可能变成劣势。不管是独辟蹊径，开辟新战场，挣别人想不到的钱，还是用合作撬动其他利益相关者一起挑战权威，抑或是利用原有存量资源借力打力，都要求小企业要有大智慧。