积极领导理论研究综述，本文主要内容关键词为：理论研究论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
Cameron(2004)最早提出了积极领导的概念，并出版了专著《积极领导：创造卓越绩效的战略》。之后，有学者开始探讨积极领导的理论框架。如Hannah和Woolfolk(2009)基于自我复杂性理论和自我表现的相关研究，分析了领导者自我概念的结构。我国学者熊克寒(2012)在系统研究的基础上建构了积极领导的理论框架。Youssef和Luthans也于2012年提出了积极全球领导的理论框架，明确给出了积极领导的定义。目前，关于积极领导的研究主要停留在理论探索阶段。本文主要从积极性的概念、积极性的前因变量和结果变量、积极领导的含义、积极领导与传统领导理论的关系、积极领导与新兴领导理论的关系等方面对相关研究进行综述。
一、积极性的概念
积极组织学者基于积极心理学，将积极性定义为“不断提升的过程和结果”，“超越一般参照标准的有意行为”，“显著超越一般或预期绩效的结果……惊人的结果和非凡的结果……卓越的绩效”，“积极改变的偏好，或强调优点、才能和可能性，而不是问题、威胁和弱点”(Cameron & Caza，2004)。
积极性可以对中立、自满、抵制变革或者维持现状等现象加以阻止。积极性是动态的。尽管积极力量和消极力量可以在数值上相互抵消，但人的积极性的结果不简单是零，而是一个重新提升的平衡点。即使没有足够的积极性针对现存的消极性产生，向下的拉力也会受到抵制，克服阻碍、重新恢复平衡可以引起学习和成长。
与积极性特别相关的，尤其与积极领导相关的，是积极组织行为(POB)。积极组织行为被定义为“可以被测量、开发、有效管理以促进绩效提升的具有积极导向的人力资源优势、才能和心理能力的研究及应用”(Luthans，2002)。积极组织行为包含积极性概念的几个维度，如不断提升的过程和结果、有意行为、卓越绩效和对优势、才能及可能性(而不是问题、威胁和弱势)的积极偏好。最重要的是，POB通过纳入类状态的心理资源(Luthans & Youssef，2007)，有强烈的成长和发展导向。具体来说，学术界已经确定四种心理资源满足了POB理论驱动、可测量、可开发、与绩效和其他令人满意的工作结果相关等入选标准。这些心理资源包括：希望、乐观、复原力、自信(Stajkovic & Luthans，1998；Lopez & Snyder，2011)。其中，希望对应着一种积极心理动机，乐观代表着一种积极归因，复原力体现着一种韧性和意志力，自信则代表着一种自我效能感。
与POB入选标准最适配的四种心理资源——希望、乐观、复原力和自信，存在内在的联系。这种内在联系使它们构成了一个有效的、测量可靠的高阶多维构念(Luthans et al.，2007)，即心理资本(Psychological Capital，PsyCap)。心理资本被定义为“个人在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态”，具体表现为：①在面临富有挑战性的任务时，有信心(自我效能)来承担并且付出一定的努力来获取成功；②对现在和未来的成功有积极的归因(乐观)；③对既定目标锲而不舍，为了获取成功，在必要时能够对实现目标的途径进行适当调整(希望)；④当被问题困扰和身处逆境时，能够持之以恒，迅速复原，甚至超越(韧性)以取得成功(Luthans et al.，2006)。最近的一项元分析表明，在组织情境中，该多维核心构念与员工的态度、行为和绩效显著相关(Avey et al.，2011)。
二、积极性的前因变量和结果变量
除了前面提供的积极性的描述之外，在定义积极领导时，确定积极性的一些独特的前因变量和结果变量也是很重要的。关于积极领导的前因变量和结果变量的文献较多，本文主要回顾与积极领导特别相关，代表积极领导前因、过程和结果的理论框架。
关于积极性的前因变量。近年的大量研究证实，在一个人的快乐和生活满意感(广义的积极性)中有50%的变异是固定的，主要基于遗传和儿童发展(自然和培养)。一个人大约40%的积极性水平仍然具有延展性，因而能够通过有意的认知和行为选择自由发展。令人奇怪的是，只有10%的积极性是由一个人的情境和目前的环境决定的(Lucas & Donnellan，2007；Lyubomirsky，2007；Lyubomirsky，Sheldon & Schkade，2005)。总的来说，如果要准确定义积极性，尤其是下文要探讨的受众多固定特质、有意行为和环境因素影响的积极领导，关注这个百分比是很关键的。
关于受积极性诱发的过程。Fredrickson(2001，2003，2009)在积极心理学领域中的拓建模型表明，积极性对思维—行动序列有拓展效应，对生理、社会和心理资源有构建效应，而消极性则与更精确、具体的行为倾向相关。消极性导致资源的损耗，这就需要通过积极性加以补充。
关于积极性的相关结果。Lyubomirsky等人(2005)通过元分析，采用横截面研究、纵向研究和实验研究证实，积极性与广义的生活领域(包括工作场所)里的许多理想结果不仅存在相关关系，还存在因果联系。具体而言，积极性不仅与管理绩效相关(Staw & Barsade，1993)，还与个体和他人的一系列积极认知、社交能力、技能以及创造力相关(Lyubomirsky，King & Diener，2005)。
三、积极领导的含义
尽管大多数领导理论都是积极导向的，然而几乎没有一个理论对积极领导本身给出定义。真正将“积极领导”上升为一个严格意义上的科学概念和领导学分支学科的，则是Youssef和Luthans。Youssef和Luthans从整体方法论出发，将积极领导定义为“领导者、下属及其所在组织不断提升的、杰出的，具有优势、才能和发展潜力的积极的领导特质、过程、行为和绩效结果的系统和整体表现”。
分解该定义可以看出，有效的积极领导应该是系统的和整合的。积极性与消极性的一个根本区别是，消极性具有异常的特征，而一个较为广阔的视野对积极性则是必要的。例如，系统的一个消极成分就可以使整个系统功能失常，但一个积极性成分却不一定能使它完全起作用或有效。相反，积极性需要的是系统不同成分的综合评价。该定义也加强了领导文献中已确立的范式：领导是特质、过程、行为和绩效结果的系统整合。积极领导力不会替代被广泛认可的领导力的维度，而是对领导力进行进一步阐释，协同整合它们具有积极导向的特征。
一般而言，积极性的关键特征是不断提升、杰出，具有积极的优势、才能和发展潜力。杰出，按照定义就是优秀的、独特的、难以概括的。积极心理学文献也将性格优势和德行描述为类特质的。关于积极性的发展潜力，Luthans和Youssef(2007)将它称为类状态的心理资源，Lyubomirsky将其描述为“有目的的活动力”，Cameron(2008)将其描述为“可能性”。积极性是不断提升的，还传达了它在时间上的动态性和延展性。
四、积极领导与传统领导理论的关系
积极领导来源于许多现存的领导理论。例如，领导特质理论强调稳定的积极特质，这些特质解释了出类拔萃的杰出领导的出现、角色占有和有效性(Arvey & Chaturvedi，2011；Kirkpatrick & Locke，1991)。然而，领导特质理论却不承认领导者随时间而变化的发展潜力，也没有解释领导的过程和行为对这些特质结果的中介或调节作用。此外，这种理论也没有解释下属或情境的特征。领导特质理论和积极领导理论在一系列的积极特质和由此产生的杰出绩效结果方面是一致的，然而，积极领导理论一般强调的是对优点的积极偏好，它可以动态演化并且随着时间和情境而重新调整，而不是具体的一系列优点。因此，尽管领导特质理论与积极领导理论有一致的地方，但它们在比较重要的方面还是有区别的。
领导行为理论和权变理论(Judge，Piccolo & Ilies，2004)也包含了积极领导的几个维度，最值得注意的是领导风格的多样性、灵活性和对时间、跨情境因素和预期结果的适应性。这些理论不一定和领导特质理论一样，强调杰出特质或绩效。此外，这些理论对领导者和下属的优点、能力和行为的动态发展以及交互决定领导风格和预期结果的过程的强调也不够。相反，领导者和下属的特征通常被确定为不可控的情境维度。领导行为理论和权变理论通常也很少涉及领导力对领导者、下属尤其是组织的长期的、不断提升的影响。因此，与领导特质理论相似，领导行为理论和权变理论与Youssef和Luthans提出的积极领导理论既有一致之处，也有差异。
领导交换理论(例如领导-成员交换理论)强调领导者和下属的交换关系。交换理论包含社会交换机制，领导者和下属通过社会交换可以促进彼此相互理解、信任、尊重、欣赏、忠诚和义务感，从而给一些下属提供额外的关注、支持和反馈，而将其他下属排除在外。领导交换理论与Youssef和Luthans提出的积极领导理论都包含一个整合领导者和下属的行为和绩效结果的系统的、过程导向的理论。还有一个共享维度就是下属随时间推移的动态发展途径。另外，交换理论对领导者和下属各自的积极特质、才能和发展潜力以及它们之间的关系不够重视。此外，交换理论经常会因为不公平性而受到批评：领导者为群体内成员提供了大部分的反馈和支持，而对待群体外成员则拘泥于形式。积极领导理论确实采取的是关系理论，但却是一个包含更多下属多样性的关系理论。尽管领导的交换理论和积极领导理论具有明显的共性，但它们在关键方面也存在差异，因而不能将领导交换理论等同于积极领导理论。
最后两种传统领导理论是魅力型领导理论(Conger & Kanungo，1998)和变革型领导理论(Bass & Avolio，1994)。这两种领导理论强调领导者通过清晰明确的愿景、激励员工、满足员工需求、榜样行为和自我牺牲使领导者与众不同，以此来影响下属感知和行为的能力。除了领导感召力的鼓舞性影响或基于这些杰出品质的个人魅力(可以被下属感知)，变革型领导理论也包括对下属的智力激发和个性化关怀，使下属得到持续发展。与积极领导相比，魅力型领导和变革型领导理论强调杰出的领导特征，尽管只有可以被下属观察或判断的特征，但它们可能有助于期望的影响。魅力型领导理论和变革型领导理论还强调领导者对下属的影响过程和策略。魅力的一些影响策略可能是负面的、操纵的或自利的，这与积极领导强调不断提升下属和组织而不仅仅是领导者的核心不同。另外，智力激发和个性化关怀成分使变革型领导更容易体现“旨在帮助和发展下属的潜力而不是操纵或征服他们”的仁慈过程。换句话说，变革型领导与下属的蓬勃发展和不断提升的过程及结果相关。也就是说，变革型领导与积极领导的重叠部分超过其他任何传统领导理论，但仍然缺乏积极性的核心。
五、积极领导与新兴领导理论的关系
在简要回顾了传统领导理论之后，新兴的几个领导理论通过它们在积极领导领域的跨情境应用，提供了构建积极领导理论的潜在有价值的见解。
例如，伦理型领导明确强调不断提升的过程、有意的行为和绩效结果(Resick，Hanges，Dickson & Mitchelson，2006；Martin，Resick，Keating & Dickson，2009；Toor & Ofori，2009)。积极的性格优点和美德(例如正直和无私)与更多下属导向的交换过程(例如集体主义和激励)是结合在一起的。这些维度显然可以不断提升领导者、下属和情境，并且只能通过连续的应用和跨情境的适应性表现出来，而不是通过单独的一种方法。伦理型领导也支持跨文化，但比Yousssef和Luthans定义的积极领导概念外延小得多。因此，伦理型领导可以看作积极领导的一个子集。
另一个例子是精神型领导(Fry，2003)，强调领导者通过与下属积极的互动和交流而对其进行内部激励，使下属获得一种主人翁或团体身份，同时拥有一种使命感，双方通过愿景、希望/信念和无私的爱均得到提升(Fry & Slocum，2007)，从而强调了内在动机。此外，无私的爱这一概念包含广泛的积极导向的特质、过程、有意的行为和绩效结果，例如仁慈、宽恕、正直、勇气、共情/同情、诚实、耐心、信任/忠诚和谦逊，这与前面描述的积极领导的积极偏好是一致的。此外，积极领导比其他基于价值的领导理论更广泛，也更具包容性，这使得积极领导更具有跨文化的重要意义。精神型领导可以被认为是积极领导的一个独特形式或子集，但它仍然不等同于积极领导。
真实型领导是与积极领导相关的新兴领导理论的又一个例子。Harter(2002)将真实性定义为“拥有自身的个人经历，是他们的思想、情感、需求、需要、偏好或信念……一个人的行为与其真实的自我一致，表达自己的方式与其内在的思想和情感一致”。Avolio和Luthans(2006)将真实型领导定义为“一个从领导者的生活经验、积极心理资本、道德视角以及高组织支持气氛产生高自我意识、自我调节的积极行为、持续的积极自我发展，最终产生真正可持续的绩效的发展过程”。实证研究表明，真实型领导和心理资本一样，是一个包含领导者自我意识、关系透明性、内化道德和平衡化信息处理(领导者制定决策时公正、客观地考虑各种不同观点的能力)的高阶多维概念(Avolio，Gardner，Walumbwa，Luthans & May，2004)。值得注意的是，真实型领导具有有效的测量，并且与工作场所预期的态度、行为和绩效相关，甚至超越了伦理型领导和变革型领导的解释效度(Walumbwa，Avolio，Gardner，Wernsing & Peterson，2008)。真实型领导与Youssef和Luthans定义的积极领导密切相关，它系统整合、肯定并且寻求不断提升领导者、下属和组织的跨时间和情境的积极特征、过程、行为和结果。例如，真实型领导系统地发生在一个积极的组织情境中，在该组织情境中有计划和无计划的触发事件明确地用来增强自我意识、自我调节和自我发展(Avolio & Luthans，2006)。无计划的触发事件可能是不可预知的，但组织也能设计可以挑战领导者加速发展的触发事件(Luthans & Avolio，2003；Avolio & Luthans，2006)。此外，真实型领导强调下属通过正直、相互信任、透明、互惠的关系以及开放、共享和包容的组织文化而得到发展(Gardner，Avolio，Luthans，May & Walumbwa，2005)。
真实型领导也是一个发展的动态过程，力求跨越时间和不同情境达到多种预期的“积极自我”和人际关系。这使得真实型领导比真实性的历史视角更宽泛，意味着无论一个人实际的自我是积极的还是消极的，都要做真实的自己(Harter，2002)。这是因为，在积极领导理论中，积极的未来自我可以通过自我意识、自我调节和自我发展有意地选择和追求(Avolio & Luthans，2006)。因此，真实型领导也可以被认为是积极领导的一种形式，但和变革型领导一样，真实型领导缺乏积极领导积极性的核心。
通过对积极领导相关理论的阐述，我们不难发现，积极领导理论与领导特质理论、领导行为理论、权变理论、领导交换理论、魅力型领导理论和变革型领导理论等传统领导理论既有一致的地方，也存在着差异。例如，变革型领导与积极领导的重叠部分最多，但仍缺乏积极性的核心。伦理型领导、精神型领导、真实型领导等新兴领导理论可以被认为是积极领导的一个子集或一种形式，但和变革型领导一样，缺乏积极性的核心，因而不能等同于积极领导。目前，学术界关于积极领导的研究尚处于起步阶段，实证研究较少。在未来的研究中，我们可以结合中国文化情境尝试开发积极领导量表，并在此基础上深入探讨积极领导对员工态度、行为等的影响。
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