企业远景？企业管理新模式，本文主要内容关键词为：远景论文,新模式论文,企业管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国加入世贸组织后，不仅会对包括农产品、纺织品、汽车、电讯等十大开放领域在内的各个行业产生影响，也会对企业深层次的管理模式造成巨大而深远的影响，企业将直接面临国际竞争，在这种竞争中将会全面暴露企业组织结构的问题。目前我国企业的管理模式正处于探索时期，包括日本的、西方的、美国的、韩国的企业管理模式都有，尤其是计划经济时代的管理模式根深蒂固，具体说来，我们的企业一般呈现八个方面的传统管理模式特征：
———报酬体系，传统企业管理模式的报酬体系是由工资、奖金、福利等众多因素构成的，其弊端在于它的复杂性使管理者和被管理者都必须随时耗尽心智准备应对各种不确定因素；
———资深职位制，传统管理模式对员工业绩的肯定除了提高薪金外，更多采用升职的办法，使得大量的技术专家升到管理岗位上以后不能胜任管理工作，造成人力资源的极大浪费，形成“升职黑洞”；
———企业经常会面临跌落人才流动陷阱；
———对股权资源的配置更重视物质资源；
———强调当前资源利用，忽略潜在
资源利用；
———强调刚性的封闭的经营战略；
———管理的出发点是头痛医头、脚痛医脚；
———决策体系的问题，传统管理模式的决策模式是领导“拍板式”权威决策，常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。
传统的企业管理模式使得企业管理决策层高高在上，一级一级的主管部门设置非常不利于信息的反馈，也不适应企业进行较为快速的调整来应对新世纪整个市场的快速变化，于是新的企业管理新模式势在必行。
企业远景
任何一个企业，无论经营者多么优秀，如果未来远景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的理解，那么这个企业势必没有前途。企业远景对于企业经营的重要性尤显突出。企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。
对于２１世纪的中国的企业管理者来说，要靠什么来凝聚成员的精神呢？答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享（ＳｈａｒｅｏｆＣｏｒｐｏｒａｔｅＶｉｓｉｏｎ）程度。在先进企业的经营活动中，我们很容易发现优秀企业远景的例子。如“重视实际和价值”的ＧＥ的理念，“强调人类健康信条”的Ｊ＆Ｊ公司的理念，“尊重革新和创意”的３Ｍ公司的理念，“强调持续革新和改善”的Ｍｏｔｏｒｏｌａ公司理念等等。从上述世界性的优秀企业的例子中可以看出，并不是在企业创立之初就能规定明确的企业远景的内容及其实行方法，也没有怎样才是最好的标准答案。就是说，企业远景不是由其内容，而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的。例如许多企业都可以规定“利用尖端技术生产出电子产品来贡献社会和人类”作为同样的企业远景，但关键是这种远景有多么深远并且是否能一贯坚持下去。
１．企业远景的产生背景
有关专家将企业划分为两种类型。第一种类型是明确企业远景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的经营理念或企业远景，或企业远景没有扩散到整个企业，这样的企业绝不可能居世界首位。只有企业全体员工共同拥有企业远景，企业才能拥有成长为优良企业的基础。在当今的企业经营活动中企业远景存在并发挥作用的形式如下：
———重整企业远景
急剧变化的企业环境引起企业的生存危机，企业要想摆脱困境，就迫切需要重整企业远景。如果企业不从企业远景出发去选择行动方案，就不可能进行真正的危机管理或对策。所以明确的企业远景是企业活动中解决问题或进行革新活动的必要条件。
———整合的企业远景
要使企业员工都自觉地参与到企业经营活动之中，就需要有整合了企业所有理念的企业远景。和西欧优秀企业相比，东方企业很少有将明确的企业远景或行动指南，准确地教育企业员工并反映到实践当中的倾向。
当个人能理解和参加到企业远景中时就能融进企业里。企业远景不应是抽象的概念或只言片语，而应包含具体明确的方针。当提出明确的企业远景，并传播到每个员工，激发起员工的自觉参与意识时，企业就能获得发展。
———强化关系性
要强化企业的关系性，就必需有企业远景。近来在管理和营销领域，关系性（Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ）概念受到关注。这是企业在对大量生产、大量销售体制造成个体的人际关系衰退后进行反思产生的概念，许多学者认为这种概念对于曾坚持生产者观念的企业是必要的。关系的概念不但适用于企业和顾客的交往，也适用于企业与内部员工之间关系。经营者和员工之间关系不是指简单的劳动合同，而是指以相互信赖和密切联系基础上的关系，即非机械的伙伴关系，这种关系需要通过公司内部沟通创造出共同价值的“共同创造”观念。另外，这种关系的基础要求由企业成员共享的共同企业远景。有了共享的企业远景，就能迅速正确地沟通，企业成员在同一企业远景、共同的目标下建立关系的话，企业成员就能在相互沟通和活动中创造共享价值（ＳｈａｒｅｄＶａｌｕｅ）。
———知识竞争力
当前企业远景受重视的另一个理由是“知识竞争力”作为企业竞争力要素开始受到关注，传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化，应重新讨论企业竞争力的来源。企业竞争力由复合要素构成。价格、质量、品牌、技术含量是产品竞争力的重要因素。
———价值创造力（ＶａｌｕｅＣｒｅａｔｉｏｎＡｂｉｌｉｔｙ）
企业提供的商品和服务是具有价值创造可能性的“企业价值创造物”，而非价值本身。所有商品和服务都是在人类生活的某种特定时期、场所和状况下，与其他信息结合起来创造出独特的使用价值来感动或满足人们。作为企业竞争力的新的要素，我们提到组织的知识、应变能力、价值创造力，但必需清楚，这些要素作用的发挥取决于企业远景这种知识资源基础管理（ＫｎｏｗｌｅｄｇｅＲｅｓｏｕｒｃｅ－ｂａｓｅｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）体系的确立。
２．企业远景的构成因素
———目的性、具体性、挑战性
目的性就是指，各种经营计划要以企业远景为基础，要能充分利用和确保能够给顾客提供价值的核心力量。具体性要求计划的内容不但要正确反映现实，而且要成为以后执行计划的指导。挑战性就是企业远景中包含着组织成员的热切期望，只要经过相当努力才能达到的具有挑战性的水准。例如，Ｗａｌ－ｍａｒｔ将所有计划建立在顾客第一主义这个远景之上。“十年内成为阿肯色州收益最高企业之一（１９４５年）”，“４年内成为１０亿美元企业（１９７７年）”，“到２０００年，将店铺数扩大到两倍，每平方英尺的销售额增长６０％（１９９０年）”，通过这些具体而有挑战性的计划激发出员工的热情，成长为流通业的超一流企业。
———效果性、效率性
效果性就是指按着企业远景的方向推进下去。效率性意味着在实行远景的过程中，要以能够不浪费地使用、组织必要资源的最佳方法进行。在实行过程中，员工们常常习惯性地不把违背原则当回事。即使企业远景在业务指南或体系上几近完备，但如果本该遵守的员工不去遵守的话，业务计划或运营体系就会成为无用之物。许多企业为了满足顾客建立了品质经营体系等等，但需要在销售和质量之间进行选择时，不论是管理层还是员工常常都会优先选择销售，让以往的业务计划或运营体系等都没有作用。然而先进企业的情况则不同。
———适当性、信赖性、严格性
适当性是指根据企业远景正确评价重要项目，信赖性是指以客观和一贯性的基准进行评价，让所有员工都明白评价结果。严格性是指依据评价结果进行处理，赏罚分明。
例如在ＧＥ公司，对所有事业都是从
“Ｎｏ．１ｏｒＮｏ．２”的观点以现金流量、顾客满意度、员工满意度作为经营评价项目严格评价，即对成为第一的可能性大的事业，要不惜代价进行收购或集中资源；而对看不到发展前途或不能在几年内完成既定目标的事业，要当作无用之物卖掉。另外在研究开发方面，也要分项目进行收益贡献评价，分析失败原因，将对策反映到下一次计划之中。
———整合性
整合性是把经营活动的基本要素以有机联系为基础，集中去实现企业远景的极其重要条件。
Ｍｏｔｏｒｏｌａ的６个西格玛运动是典型的综合实行经营活动的例子。Ｍｏｔｏｒｏｌａ是以最大的通信器材制造商闻名的超一流企业。这个公司主要依靠便携式通信设备获得持续发展。然而８０年代起，在日本企业质量市场化、顾客满足极大化的攻势下，市场被蚕食了。结果从８０年代中期开始，公司的主力部门通信装备及半导体部门的销售出现下滑。在这种情况下，Ｍｏｔｏｒｏｌａ采用了“的６个西格玛运动”作为对策。的６个西格玛的原意是统计学用语，即一百万个当中３．４７个缺陷，即９９．９９９７％的完好率。当时，日本企业的合格率远远高于美国企业。因此，Ｍｏｔｏｒｏｌａ为了和日本企业在质量方面进行较量，在制定计划时设定了具有挑战性的目标———的６个西格玛标准。这个计划的制定是以公司重视品质的企业远景作为坚强基石，是从经营层的坚强意志开始的。经营层为此强调了两点：一点是的６个西格玛的目标不仅适用于制造部门，也适用于销售或横向组织等非制造部门及供应商；另一点是所有品质改善活动都要以顾客满足这一更高层目标的实现作为最优先的课题。随之，董事长Ｇａｌｖｉｎ设定在１９８９年提高１０倍、１９９２年提高１００倍以上的具体而又有挑战性的质量改善目标。
以无缺陷为目标的Ｍｏｔｏｒｏｌａ具有挑战性的努力给予我们很多启发。
３．企业远景的实践阶段
实践企业远景一般有四个阶段。
第一阶段：确定经营意志
制定企业远景，首先要分析和协调企业意志。制定远景的方式有两种：一个是传统方式，即从企业能力、资源及环境分析出发，依据现在的企业环境来划定生存空间，在企业能力范围内建立企业远景。另一种是面向未来，根据企业追求的核心理念，先制定战略抱负，在明确了企业的战略意图之后，加之对其他各种条件的分析制定企业远景的方式。这两种方式中，后一种相对为好，因为这里包含着企业全体成员的热切期望。
今天的企业经营环境要求企业远景能激发全体员工不断的努力和创造性，好的远景制定方式应该是从企业意志出发，设定超出有把握范围的目标的方式。
第二阶段：在企业全体人员中形成共识
在ＧＥ、ＩＢＭ、ＳＯＮＹ等超一流企业中，远景正得到彻底实现，但其他许多企业却把远景只看作是远景，即给远景赋予了无法实现的属性。为什么在实现性上有这样差别呢？因为对远景的共享程度上的差别引起员工献身程度上的差异。要使远景走向现实而不是止于口号，就要在制定远景的阶段在员工中形成广泛的共享。在制定远景的过程中，要通过意见调查或公司内部征文等形式，在全体员工中取得广泛支持。此时，最高经营者最好保持支持或不直接介入的姿态。在制定远景时，尤其要让中层管理人员和年轻员工参与为宜。以ＮＥＣ为例，进入９０年代之后，ＮＥＣ开展了名为“超级２１世纪运动”的经营革新。这个公司通过论文评比选出１００余名年轻员工组成委员会，以他们为主制定这个时期新的企业远景。对于自己制定的远景，员工的献身程度是可想而知的。
第三阶段：阶段性地逼近
组织成员不能仅凭１０年后的目标去做今天的事情。竞争是眼前的。举个爬山的例子。只知道该爬什么山，对于眼前要过险山深水并没有什么帮助，爬险山涉深水要一次次地集中力量，实现企业远景也是一样的道理。以Ｃａｎｏｎ公司为例，当年要向复印机市场的领头羊Ｘｅｒｏｘ挑战时，其远景定做“战胜Ｘｅｒｏｘ”。他们首先掌握了Ｘｅｒｏｘ的专利，然后引进了必要的技术为初期的市场进入作准备。积累了初期市场经验的Ｃａｎｏｎ公司把力量集中在了Ｒ＆Ｄ上。为了在下一个阶段投入更多的Ｒ＆Ｄ费用，他们把积累的技术使用权提供给其他公司。最终，以积蓄的技术力为基础，Ｃａｎｏｎ公司开始向Ｘｅｒｏｘ实力较弱的欧洲发动了进攻。从Ｃａｎｏｎ的案例中可以看出实行企业远景应该分阶段进行。这就好像我们不能一步登上山顶一样，假如说某个企业远景可以一步而就，那么它就不是长期目标，反而就有了问题。
总之，要爬上企业远景这座高山，就要先涉过品质竞争的峡谷，攀上技术开发速度竞争的悬崖。如果说爬山和实现远景有什么不同的话，那就是前者是经过的，而后者是阶段性积累的。涉水攀岩之后就可以登顶，然而企业若只集中于技术开发速度的竞争而不能维持品质水平，那么显然无法在竞争中获胜。
第四阶段：确保整合性
企业远景中要包括各层次的战略、组织结构、人事体系、业务体系等企业中的所有活动。让我们看一下Ｆｏｒｄ公司的例子，这个公司在日本企业强大攻势下成功地克服了危机。Ｆｏｒｄ公司把“比利润更加重视人和产品，追求品质改善，员工参与，顾客满足”作为远景，之后开始为远景建立彻底的实行体制。
第一，自创业以来，第一次在全公司实施统计的质量管理制度，甚至要求负责人关闭生产不合格产品的生产线。
第二，通过“ＱＩ”计划，将之扩大到零部件供应商。根据品质等级评价和是否实施统计质量管理来选择供货商。同时，给商品供应商提供品质教学和技术支持，由此持续地提高质量水平。
第三，制定员工参与计划，使现场的员工成为品质改善的核心成员。
第四，要求管理者支持现场员工参与计划，并将之反映到升迁评价之中。
第五，引进卫星电视广播系统，让员工比从电视或新闻报道更早了解公司新闻，从而强化一体感。
第六，为了将员工的成果反映到企业的成果中，在本行业最先采用利润分配制度。
第七，了解顾客需求，让最高经营者参加与顾客的直接对话，以提高顾客的满足感。
第八，收集顾客对零售商服务质量的评价，并根据评价结果选出最佳销售商，以会长名义给予表彰的制度。
Ｆｏｒｄ公司种种努力的共同点正是实现远景的重要之处。
４．面向超一流企业远景的条件
超一流企业不单纯是规模大或利润高的公司，它们是在行业中广泛受到同行认可，对社会有巨大影响，在悠久传统基础上不断成长的公司，这种超一流企业远景的条件可以大致分为几个内容。
第一，要想成为超一流企业，就应有坚定的经营活动焦点。这是经营理念和哲学的问题。
第二，要设定明确的企业发展方向，即应明确设定企业远景和战略方向。
第三，要保持健全的经营体制，这是由组织结构的评价系统组成的。
第四，要形成持续的革新活动。为此必需建立实验、学习及人才开发的奖励制度。
第五，经营层要有以强烈热情为基础来行动的领导力。我们具体分析一下这些超一流企业的条件。
第六，要成为超一流企业，极其重要的是确保经营活动的整合性和持续性，所谓整合性就是将企业的所有理念、制度、组织、活动等归结在一个系统之下，发挥其强大作用。
综上所述，我们的企业只有树立起企业管理新模式———企业远景，才能有机会在即将到来的２１世纪经济全球化竞争中占得一席之地。
因为，对于一个企业来说，只有整个系统的全面提升才会使企业的管理水平得到整体提升。因此，建立一整套完整、科学的管理体系非常必要，做一个形象的比喻，这个管理体系可以看作是一个进退得法、方圆有度的智能大厦。其中创新思维是大厦的第一层，它不仅奠定了成为一流企业的内在基础，还为驱动企业创新提供了源源不绝的动力；股权资源优化与企业利益分享模式构成大厦的第二层，它通过企业股权资源的优化配置，使企业获得最佳效益，同时通过利益分享安排充分兼顾企业的社会责任和内部各方利益走向，为企业创造生存与发展的良好经营环境；第三层是网络组织结构构成的企业管理模式的运行载体；改变传统管理的刚性思维，实施开放式的柔性战略能使企业在知识经济中的战略视野更加开阔，这就是我们常谈到的“双赢”，而理性跨时空决策及信息系统对主体的决策方案进行系统整合，这就构成了大厦的第四层；超常规作业、整合营销系统及调整僵化的人际关系是大厦的第五层，它可使你得到一张通向新市场空间的通行证；企业可将企业的最高理念、人文理想形成一种动态的、具有生命力的文化模式加以移植，使企业获得文化新生，比如肯德基、麦当劳在中国的成功移植，这自然构成大厦的第六层；企业全面再造是大厦的最高层，它通过人力资本提升、资本运营与重组、制度创新、生产方式再造达到整个管理体系的最终目的。
如此完美的智能大厦，只有通过企业远景这一企业管理新模式的建立，才能达到企业经营的最优境界。