品牌“家族”如何管理，本文主要内容关键词为：家族论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日前，作为运动鞋的领军者，阿迪达斯宣布以３８亿美元收购锐步的传闻，造成了全球轰动。而此前，联想并购ＩＢＭ，明基并购西门子，乃至更早的时候美的并购荣事达，华凌，东芝开利，ＴＣＬ并购阿尔卡特，汤姆逊等，都造成了一个相同的现象：在一个企业下面，形成了多种品牌，构成了庞大的品牌家族。
在品牌“家族”内部，是互相促进还是发生内耗，将直接决定着其未来的祸福。如何进行品牌的“家族式”有效管理，也成为企业界的热门话题。
品牌的“黑蚂蚁法则”效应
企业要培育出一个好的品牌，必须给予消费者爱你的理由。阿迪达斯迎娶了锐步，从企业的利润和市场来讲，肯定会壮大阿迪达斯“家族”的声威，但对于两者品牌的运作来讲，并不意味着这就是非常美满和幸福的事。企业界往往出现很多强者与强者合作，由于反客为主或胳膊肘偏向的问题，从而导致两败俱伤的结果。
一个强势品牌看中另外一个强势品牌，同处一室，无非出现三种可能：一是两者品牌的消费群体定位实行错位行销，譬如高、中档产品，或同类产品的不同规格，这样才能互相提携，和谐共处；一是两者品牌的本身产品属性相同，而消费群体雷同，企业内部出现胳膊肘偏向问题，容易扼杀另一品牌；还有一种可能是两者品牌结合，培育出一个新的品牌，如东风汽车与日产汽车合作，索尼与爱立信合作。
品牌的效应就如“黑蚂蚁法则”一般。一列行走的黑蚂蚁，我们截掉最后面的一个，前面的队伍会继续整齐行走；如果把中间一个截起，前面的依然整齐，而后面的却四处乱跑；如果把最前面的一个截掉，整个队伍就像炸了锅一样乱成一团。品牌的效应也是如此，国内众多的品牌一夜之间轰然倒下，就是因为经受了最关键的打击，而后面的链条根本就衔接不上。所以，一些企业家把培育多品牌战略作为企业规避企业风险的手段之一。
让品牌繁衍成家族
让品牌繁衍起来，是企业运营品牌的有效管理手段之一。很多企业喜欢给品牌划一条单一的线，某个品牌只能定位于高档产品，但当市场做不大时，就急红了眼，出现了高端品牌去做低端市场的事，结果弄的品牌价值一落千丈，忠实消费者流失。
雅戈尔服饰本来是做衬衫的，在当时的国内衬衫品牌中独树一帜。当时很多人以穿雅戈尔品牌的衬衣为荣耀，可后来雅戈尔却又耐不住市场份额偏小的寂寞，扩大产品线，就单一衬衫市场，从几十到上千元价位不等的就达千余规格，虽然网罗了大批的低端消费者，但却流失了众多的高端消费者。
同样是占领全部市场的服装大户，杉杉却走了另外一条路，作为专业的西装制造者，杉杉为规避品牌价值的流失，采取了品牌孵化的工程，先后孵化了１０多个品牌，同样占领了相当的市场份额，而对杉杉本身的价值未造成任何伤害。通过繁衍品牌，杉杉形成了一个品牌家族。有效规避了母品牌分散的风险。
给品牌属性分家
当两个强势品牌成为一个家族后，就必须进行有效的、阶段式的整合，这里的整合包括“统治”和“分治”。
品牌并购主要使得企业产生两大效应。一是使得企业规模迅速增大，这给急于进入世界５００强或者扩大影响力的企业来说，是个“一口气吃成胖子”的捷径。联想收购ＩＢＭ就能以１２０亿美元的销售进入世界５００强。另外一个直接效应是市场需要重新细分，单一企业经营两大或者更多强势品牌，需要重新在管理体系上进行调整。
如阿迪达斯与锐步的合作，通过对全球区域市场的分割，巩固阿迪达斯在欧洲和亚洲的市场优势，巩固锐步在美国的独特优势，在区域市场上充分发挥二者在消费群体中不同的影响力；另外，阿迪达斯给全球消费者以体育品牌“王者”和体育品牌“专业户”的概念，而锐步作为体育运动和体育爱好者的个性品牌，把运动、音乐与时尚结合起来，为好动、好酷的年轻一族营造新锐的文化价值。
这样，通过品牌属性的分家，使两家避免了冲突和重复。
品牌管理的“统治”原则
一个品牌或同企业的多个品牌，必须进行统一的、有效的管理，这就叫品牌管理的“统治”原则。
联想宣布以１２．５亿元收购ＩＢＭ的ＰＣ部分后，就着手进行了三个阶段的整合。第一阶段新联想将着力兑现对客户、员工、股东的承诺，包括维护已有的客户，保持产品领先性、高效的业务运作，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性。第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升竞争力，在世界各地推广Ｌｅｎｏｖｏ品牌，建设全球的创新和绩效文化。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。
一个品牌或同企业的多个品牌，对其品牌定位必须要准确。你是定位在低端还是中端还是高端，你是定位于儿童还是青年还是老人，你是定位于城市还是农村……
对于销售者而言，品牌的定位是给消费者一个明确的购买它的理由；而对于竞争者而言，适合自己企业和产品的品牌定位，更能够站得住脚；对于企业自身而言，定位是保证品牌青春永驻的良药。
品牌管理的“分治”原则
把同一行业属性的品牌进行分而治之，这也是有效管理的关键之一。从宝洁公司的多品牌管理中，可以体会到“分治”的优点。
清晰准确的品牌定位是一个企业的战略问题，即这个品牌能做什么，不能做什么都需要清楚，并能坚持抵御诱惑。多品牌管理和细分最成功的莫过于宝洁公司，旗下的海飞丝、飘柔、潘婷等品牌，在洗发水单一市场上，就对海飞丝的去屑、飘柔的柔顺以及潘婷的“营养、头发健康亮泽”功能逐一细分，并成为独特的细分概念的占领者。
同样是汽车产业，沃尔沃定位于“世界最安全汽车”，对于汽车而言，这是一个多么让人羡慕的定位，以宝马的实力，要从技术上打造“最完全的汽车”也不是不可能，宝马深知这是得不偿失之举，于是放了这个诱惑，继续占位自己的传统优势定位“驾驶的乐趣”。
早期的可口可乐是以“正宗”为定位的。后来百事可乐要进入这个市场，该如何定位呢？他们分析后发现，可口可乐的消费者大多是成年人，因为只有成年人才喜欢正宗的东西。因此，他们就定位于“新生代的选择”，并把品牌个性锁定在“反传统”。在产品包装基础色和形象代言人上都与可口可乐截然相反，百事可乐就是与可口可乐“对着干”的。可口可乐用红色（暖色调）；百事可乐就用蓝色（冷色调）；可口可乐的形象代言人是充满帅气的或漂亮的，百事可乐的就是酷的或另类的。这样才能凸显自己的竞争优势。只有突出自有的品牌特色，才能在与强大的对手的竞争中立于不败之地。