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摘要：在工程建设中，项目经理部是管理核心所在。在进行工程成本的控制工作中，项目经理部需要立足实际，通过合理的有效的方法，从开工前、施工中以及完工后三个阶段出发，切实抓好成本控制工作。本文就从这三个阶段切入，先分析了成本控制存在的问题，然后论述了对应的成本控制方法，以供参考。
关键词：工程建设；项目经理部；成本控制
在工程项目中，成本控制是一项非常重要的工作，成本控制的效果好坏，直接关系到最终的经济效益高低。影响成本的因素存在于施工前期、中期和后期三个阶段，因此需要从开工前和完工后，对成本实现全程控制。
一、当前成本控制中存在的问题
从项目成本控制的实际情况来看，目前在不同工程阶段中，还存在一些问题，导致成本控制未能做到最优，还存在可以提升的空间。
首先，在开工前的成本控制中，临建规划不合理，超出实际需求，导致成本偏高。工程量核算存在不当，造成成本不合理。施工方案的编制存在不科学，对于人力、物资及设备等资源使用不合理，存在成本浪费。
其次，在施工阶段中，也存在一些问题。成本计划编制不完善，未能全面涵盖成本项目，指导性不强。人力、材料及设备等基础性工程资源的成本控制不全面，方法不科学，出现了不必要的成本支出。不仅如此，对于非直接施工因素产生的间接成本与其他成本，未能实现有效控制，导致施工成本增加。
最后，对于施工后期的成本控制不到位。在施工结束后，主要涉及到工程决算、人员分流以及资产处理等工作，但是目前工程决算的准确性不够高，人员分流不合理，资产处理不及时等，造成成本增加。
二、项目经理部控制成本的有效方法
（一）开工前成本管理
对于工程项目的成本控制，需要在施工前就进行。在正式开工前，项目部应做好以下几方面工作，实现成本控制。
第一，在项目施工前，进行临建规划，在满足施工生产需要的前提下，将临建的规模，尽可能控制在最小规模，确保成本最低。
第二，组织工程技术人员认真计算和复核清单工程数量和单价，确保成本合理。
第三，编制施工组织方案，优化资源配置，最大限度节约成本和费用。
（二）施工过程中成本管理
成本管理是一项综合性的管理，必须坚持效益性、全面性、责权利相结合原则，从多方面进行管理控制。
1.编制项目总体及分部责任成本计划
首先，项目工程部要根据施工图要编制施工图预算，在施工图预算的基础上，依据公司下达的责任成本计划和公司与项目部签定的经济目标责任书编制项目总体责任成本计划。
其次，编制分部工程责任成本计划。根据施工预算编制分部工程责任成本计划，可分为土石方、基础工程、梁板柱工程、砌体工程、钢筋工程、模板工程等。
2.施工中人工费用控制
人工费控制可以采取“量价分离”的原则，人工费单价的确定一般在市场调查基础上通过招标确定，通过公开招公开报价择优选，并用合同形式予以确认。控制人工费关键是控制人工费的数量，人工数量按照内部施工预算、钢筋翻样单或模板量等计算出定额人工工日。零星用工按照定额工日的一定比例（一般控制在5%以内）一起包给施工班组长。
3.施工中材料费控制
建筑安装工程成本中，材料费用约占70%左右，因此，材料成本是成本控制的重点。材料费用控制要按照“量价分离”的原则进行控制。
首先，材料采购招标。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆主要材料采购必须通过招标采购，项目部要成立招标领导小组，公开发布材料采购信息，选择三家以上材料供应商，公开报价择优选择，确保质优价廉。
其次，材料用量的控制。材料消耗量主要是由项目经理部在施工过程中通过“限额发料”控制，具体做法如下：一是制定材料消耗定额。材料消耗以国家颁布的定额为依据，并结合施工实际核定。例如：钢材消耗量=钢筋料表的数量+1%的损耗量；水泥消耗量=实际配合比的水泥含量-1%的水泥降低量，降低1%的水泥数量主要是考虑钢筋占体积和定额损耗量。二是严格限额发料，根据工程需求发放物料。
4.机械费用控制
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为了有效控制机械费用支出，应从以下几方面控制。
第一，机械设备租赁招标。机械设备必须通过招标租赁，公开发布信息，选择三家以上租赁商公开报价择优选择。招标过程项目部要做好记录。在满足招标文件的要求下签定好机械设备租赁合同。
第二，合理安排施工生产，加强设备租赁的计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置和浪费，施工完毕后应立即退租。
第三，加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高生产效率。
第四，加强设备的维修，避免因不当使用造成机械设备的停工。
第五，做好上机人员和辅助人员的协调与配合，提高机械台班产量。
5.间接费用控制
首先，建立精干高效的项目管理层。项目部人员管理必须坚持“一人多岗，动态管理”的原则，严格控制非生产人数及工资支出标准，承包期间承包集团不允许发放奖金（上级单位下发的奖金除外），从总量上控制工资总额。
其次，严格执行现场间接费用计划和公司关于非生产性费用开支标准。招待费、手机费用、出租车费用必须由公司主要领导“一支笔”审批，严格控制在标准以内，超标准部分采取挂帐，待承包兑现时按照一定比例予以核减。
最后，财务主管按月向项目经理报告现场间接费用开支情况，对于超计划应分析原因，并制定相应措施进行控制。
6.其他费用控制
第一，运用变更降低施工成本。在不影响施工安全和质量，并取得业主和设计单位同意的情况下，通过变更手段降低工程成本。例如外装饰凹凸线条是现浇变更为预制可降低模板费用等。
第二，运用合同封死费用支出活口。项目经理部在签定合同时，工作内容必须详细，全部完成规定的工作量方可按照合同单价结算，防止民工在结算时利用合同活口增加费用。
第三，优化施组降低成本。例如：大型挖掘机施工后，再用小型挖掘机施工将人工土方量降到最低；大面积摸灰采用机械施工可以提高工效降低费用。
第四，运用新技术、新工艺降低成本。例如高层大模板施工可减去内外墙摸灰费用，提高工程质量和减少施工工期，最终降低各项费用。
（三）责任成本管理后期工作
项目经理部在完成工程施工的各项任务后，根据项目法施工要求，项目部尽快解体，做好后期收尾工作，是保证项目形成利润不被消耗的一项重要工作。
首先，限期按质按量完成工程决算。项目经理部工程决算分对业主工程决算和对分包班组决算。所有决算应在工程交付后三个月内完成。项目部根据施工图纸和分包合同对工程数量要认真计算并准确套定额。供应的材料单价与工程决算的材料单价要一致。不能随意修改合同和增加额外费用，严格审查变更签证内容。
其次，人员分流。工程完工交验后，项目经理部要着手进行人员分流，除保留3—5人负责工程决算和催收工程款以及处理工程收尾事宜外，其余人员要分流或移交公司劳务市场。
最后，资产要妥善处理。工程完工后，项目部租赁的机械设备必须立即退租，损坏要修理好。租赁的周转材料要全部退租完毕。自购的小型机具、周转材料、自建的临房等自有资产要处理完毕。处理的原则首先有偿出售给公司内部单位，内部单位不要可以向外面出售，出售的价格要符合资产实际的剩余价值，公司资产管理部门负责监督。
结束语：
在工程项目的成本管理中，涉及到成本的环节较多。对于项目经理部而言，就应该一切从实际出发，立足工程具体情况，从成本方案编制、人工费、材料费、机械费、间接费用、直接费用以及其他费用等方面出发，展开全面的成本管理，确保工程建设取得预期中的经济效益。
参考文献：
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[3]杨永. 项目化管理在建筑工程成本控制中的应用[J]. 建筑·建材·装饰， 2016(21).
论文作者:张胜勇
论文发表刊物:《防护工程》2018年第22期
论文发表时间:2018/12/1
标签：项目论文; 成本论文; 工程论文; 费用论文; 成本控制论文; 材料论文; 决算论文; 《防护工程》2018年第22期论文;