绩效管理：价值、问题及策略，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,策略论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、绩效管理的价值
绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理流程模型如图1所示。
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图1 绩效管理过程模型
2004年美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。当前绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，逐渐成为中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。绩效管理的主要价值具体体现在：
（一）绩效管理是实现企业战略目标的有效管理工具。绩效管理的根本目的是促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标。其作用机理可结合图2来分析：
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图2 企业绩效指标/目标体系
从图1我们知道，绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个环节。在绩效计划阶段，经过组织目标分解（如图2），先把企业战略目标分解为企业层绩效指标/目标，然后结合各部门职责把企业层绩效指标/目标分解为各部门的绩效指标/目标，最后结合每个员工岗位职责把部门层绩效指标/目标分解为每个员工绩效指标/目标，这样一来，企业中无论是管理者，还是一般员工都有各自的绩效指标/目标。在绩效计划的基础上，管理者再经过绩效管理其他流程来加强对员工绩效目标实现过程的控制和管理，促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标。
（二）绩效管理是提升企业管理水平的有效手段，也是中国企业管理改进的有效途径。绩效管理活动的开展：第一，为企业价值分配提供依据和价值创造提供动力。价值创造、价值评价和价值分配是企业价值创造循环的三个环节。
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图3 企业价值创造循环
价值分配结果的公平性与否直接影响到价值创造者创造价值的积极性的大小，要做到价值分配结果的公平性，首先要解决价值评价的准确性问题，通过绩效管理对员工在企业价值创造过程中的实际贡献进行客观的评价，就为价值分配提供了合理依据，从制度上保证了企业价值分配的公平性，从而为下一循环的价值创造提供源源不断的动力。第二，可以提高计划管理的有效性。绩效管理非常重视制订工作计划，然后通过加强对计划目标实现过程的观察和监控，及时解决工作过程中发现的问题，并且在绩效期末对目标完成结果进行评价，这有助于增强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。第三，提高各级管理者的管理技能。为提高管理者的管理水平，企业有责任设计一套制度化的方法来规范每一位管理者的行为。绩效管理规范化、制度化的要求迫使管理者必须制订工作计划，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分地讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。这有助于管理者在经过一定时期的磨炼后积累起相应的管理知识和技能。第四，有利于暴露企业的管理问题。在企业刚实施绩效管理时，往往会遇到许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、绩效目标制定的有效性、岗位职责设计的清晰度等，而这些问题的暴露会使企业找到其管理的方向。
（三）绩效管理是促进员工发展的有效管理方式。绩效管理活动的开展：第一，能够让企业发现员工工作过程中存在的问题，如知识、技能、经验、态度等方面的不足之处，这便于对员工进行针对性培训措施，如个人发展计划、绩效辅导等，从而促进员工的进步和发展。第二，可以发现员工的潜力，从而为企业人事调整及员工的职业发展提供依据，以达到把最合适的人才放到最合适的岗位上去的目的。绩效评估的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。如员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
二、当前我国企业在实施绩效管理过程中的主要问题
（一）将绩效评价等同于绩效管理。在实践中常常将绩效评价等同于绩效管理，没有将之视为一个系统，这是一种比较普遍而又非常严重的错误认识。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就会忽略对员工绩效形成过程的监控、指导和帮助及在这一过程中的绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识和意见的分歧，员工反对，管理者逃避就在所难免了。
（二）过于追求完美。追求完美是许多管理者的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，但却总是没有满意的，使得人力资源部门疲于应付，费力又费神。这种要求造成了人力资源部门工作的重复，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也不愿看到的。
（三）重视奖惩而忽视员工发展。在有些企业中，绩效管理仅仅被看成是奖金分配的手段。实际上，绩效管理的核心作用在于员工能力的提高和绩效的改善。对员工进行有效激励，企业价值的分配只是绩效评估结果应用的一个方面。只有通过绩效管理使员工的能力得到不断发展，绩效不断提高，才能使员工不断体验到成功的乐趣，从而获得员工对绩效管理的认可，消除员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。
（四）绩效管理过程中缺乏有效的绩效沟通。业界普遍认为绩效管理实施不理想的症结在于缺乏有效的绩效沟通，在实践中，有一些企业在绩效管理过程中要么缺乏绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章。例如，有很多管理者和员工都认为绩效沟通是一个难题，这一过程简直是危情时刻和痛苦的回忆：会给自己带来麻烦和不快，因此都想回避这一过程。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，离开了绩效沟通，管理者任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理效用的发挥。
（五）职责划分不清。在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写绩效期末绩效评估表之外的所有工作，其他职能部门的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，评估表格收齐封存完事，他们再也没有精力去对比、分析，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义在很大程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响：员工和管理者都极力回避绩效管理。
三、有效绩效管理的基本策略
（一）系统的绩效管理过程是前提。绩效管理应是一个完整的系统过程，它应包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的环节。
1.绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节。在每一个绩效期开始的时候，都要制订绩效计划，制订绩效计划的目的是使组织各层级都有明确的、上下一致的目标，以保证企业战略的实施和目标的实现。在制订员工绩效计划的过程中，管理者要与员工在以下这些基本问题上通过绩效沟通达成一致意见并形成绩效契约。这些基本问题是：员工在本次绩效期间应达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？等等。
2.绩效实施与管理是绩效管理流程中的第二个环节。制订了绩效计划以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在绩效管理工作过程中，管理者要指导和监督被评估者的工作，在此基础上，一要及时记录和收集被评估者的绩效表现信息；二要及时就工作中出现的问题与员工探讨，并向员工提供解决问题的指导、建议和帮助；三要根据实际情况的变化及时对被评估者的绩效计划进行修正。
3.绩效评估是绩效管理流程中的第三个环节。在绩效期间结束的时候，管理者要依据预先制订好的计划，对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的项目及标准就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的绩效指标及标准，同时，在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，要作为判断被评估者是否达到绩效指标要求的证据。
4.绩效反馈是绩效管理流程中的第四个环节。绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，一是要使双方就被评估者的绩效表现达成双方一致的看法，从而消去分歧和矛盾；二是要使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用；三是要就员工工作中出现的问题与员工进行沟通分析，找到其原因，并根据企业的发展需要共同确定下一阶段绩效改进的优先顺序和重点。
5.绩效评估结果应用是绩效管理流程中的第五个环节。经过上面的四个环节，绩效管理就经历了一个循环。在这个循环中得到的绩效评估结果具有多种用途，主要用途包括有用于员工发展计划、培训开发、薪酬调整、奖金发放和人事变动等。通过绩效评估结果的应用，能够强化绩效管理循环的反馈机制，更好地提升员工、部门和企业绩效。
（二）确定符合企业实际情况的绩效管理目标是关键。平常在我们说到绩效管理的目的时，大家几乎都会脱口而出：“绩效管理的根本目的是提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。”但在实践中，对于刚刚实施绩效管理的企业是很难达成这一目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩反而产生负面影响，违背推行绩效管理的初衷。这主要是因为不同的绩效环境因素会引起企业实施绩效管理的重点和方式的不同。因此在企业推行绩效管理的过程中应该重视对企业实际绩效环境因素的分析，以此为基础确定绩效管理的重点和方式。不结合企业的实际情况想在短期内一步到位，希望一套方案解决所有问题，往往是适得其反的。实际上，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有一个具体的并与企业实际情况相符的绩效管理目标，并以此为出发点设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。不同企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标是不一样的。比如说：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量、扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售的增长，在评估指标、评估周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑到这一目标的要求；而对于研发型企业，绩效管理体系则更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，评估指标、评估周期以及奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。笼统地将绩效管理目标设为“提高绩效，实现企业战略目标”，在进行体系设计时难免会出现偏差，重点会不突出，实践和理论都证明，只有绩效管理目标明确具体了，绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。
（三）以人为本的管理思想是基础。以人为本的管理强调对人的管理必须探究、顺应人的本质与规律，由此才有可能真正调动人的主动性、积极性和创造性。以以人为本的管理思想开展绩效管理，在其过程中就必须做到：
1.坚持员工的参与。首先，员工要参与设定自己的绩效目标及计划。这不仅能更好地使员工认识企业的战略目标，认识自己的绩效目标在企业目标体系中的地位和价值，又能通过参与设定绩效计划给员工一种“所有权”的感觉，由“所有权”感觉能引发责任意识，最终能使员工产生自觉的忠诚的行为。其次，员工参与自己工作业绩实现过程的控制，也就是在直接主管的管理下，引导员工进行自我管理。这种自我管理的作用，用美国学者杰姆·哈里斯在《让员工热爱你的公司》一书中的话来说，就是它能使员工如一只被释放的关在笼中的大鹰，你不必多喊激励的口号，它自然会研究它的四周，然后展开它的双翅向上高飞，而且尽其潜力与能力。有了这样的基础，绩效管理的本意，即不断改进和提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业的绩效目标才有可能事半功倍。
2.管理与被管理之间要结成伙伴关系，共筑利益共同体。所谓“伙伴关系”，是指在同一目标驱动下的平等的合作关系。如果各级主管能以“伙伴关系”的思路运作绩效管理就有可能跳出传统的单向控制的模式。在单向控制型的绩效管理中，一方面，被控制的一方是被动的，没有主动性、积极性、创造性；另一方面，单向控制型的绩效管理往往潜伏着管理者与被管理者之间的对立，对立中的任何管理措施都将事倍功半。在“伙伴关系”式的绩效管理过程中，管理者与被管理者之间不断处在沟通与共识、信任与承诺、尊重与自主、服务与支持、创新与学习、合作与支援、授权与赋能的互动之中，管理者与被管理者双双解放，在管理者的支持、帮助、推动下，员工的业绩必然朝着企业的目标大步推进。
3.在引导员工业绩推进的同时注重员工的素质、能力的提升。员工的素质、能力是员工业绩的基础，是员工绩效好坏的关键，而员工的素质、能力是具有可塑性的。因此，要推进员工的业绩，而且是持续不断的推进，并且能适应企业战略目标的变化，必须注重员工的素质、能力的提升。一个好的管理者对被管理者的影响就在于能够根据企业组织的目标需求，根据组织业务程序、职责任务帮助员工诊断素质、能力状态，在诊断的基础上给予员工培训的机会，帮助员工提升素质和能力。
4.绩效管理与员工的职业生涯发展结合起来，也就是把员工的职业生涯规划纳入绩效管理系统，引导、帮助员工确立更长远的发展目标、路径，促使员工与企业同步发展，促使员工职业生命的健康发展。一个健康的、全面的、自觉的、迅速发展的员工，只要他在企业一天，他就一定会给企业增添一份价值。
（四）保持持续不断的双向绩效沟通是根本。我们通常所做的绩效管理一般是单方面的，是管理者对员工事情，很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程，它不是管理者对员工做某事，也不是简单的绩效考核，而是管理者和员工持续不断地双向绩效沟通过程。绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。因此，有效实施绩效管理，必须做好管理者和员工的绩效沟通，让绩效管理成为管理者和员工的持续不断的沟通过程。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。需要特别注意的是，绩效沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行。在此基础上的业绩辅导也贯穿整个绩效目标达成的全过程。持续不断地进行绩效沟通并在此基础上进行业绩辅导对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但在现代社会，帮助下属改进和提高业绩已成为管理者的一个修养，一种职业道德，当然更是一种责任。一个优秀的管理者首先应是一个负责任的人，所以，持续不断的双向绩效沟通并在此基础上的业绩辅导应要坚持。
（五）建立健全绩效管理组织和责任体系是保证。如果没有一个强有力的组织和责任体系来保证，绩效管理只能浮在上面，是难以发挥应有作用的。为保证有效地实施绩效管理，企业应建立健全绩效管理组织和责任体系。
1.企业应建立健全绩效管理组织体系。根据国内外成功绩效管理的经验，绩效管理组织体系一般应由以下几个部分组成：第一，成立由公司最高层领导任主任、各主要职能部门负责人参与的公司绩效管理委员会。该委员会是公司绩效管理方面的最高决策机构，负责公司绩效管理制度的制定与修改，对公司各主要部门负责人进行绩效评估，对有争议的绩效评估结果有最终裁决权。第二，公司绩效管理委员会下设由人力资源部经理任主任、绩效管理专家和绩效评估专职人员任成员的绩效管理办公室，负责绩效管理的日常工作，如对公司各部门的绩效管理提供技术支持和业务指导，就绩效管理的思想、绩效评估的方法等对各部门的绩效管理推进小组进行培训，并对各部门的绩效管理工作进行定期跟踪，及时解决存在的问题，不断总结绩效管理的经验等。第三，成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的员工代表组成。绩效管理推进小组负责在本部门内向员工进行绩效管理的宣传、发动，推行绩效管理制度，并定期向绩效管理办公室汇报绩效评估的结果及绩效管理过程中出现的问题。
2.企业应建立健全绩效管理责任体系。绩效管理要有效落实，除了有一个强有力的组织保障体系外，还应该把绩效管理的责任最终落实到人。根据成功企业的做法，绩效管理活动的一般职责分工是：第一，企业高层领导的高度重视和支持是进行有效绩效管理的首要条件。这是因为企业高层领导是绩效管理的氛围营造者、资源支持者、政策设计师和制度的推动者。第二，中层管理者在绩效管理工作中充当关键角色，应是绩效管理的主体。在整个绩效管理过程中直线经理人员主要扮演的角色包括：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和绩效诊断专家。第三，人力资源部门在整个绩效管理过程中扮演着绩效管理制度的制定者、实施组织者、咨询者、培训者和宣传者角色，只能在绩效管理过程中起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。第四，员工是绩效的主人，员工创造并拥有绩效。作为管理者要搞好绩效管理工作，应注意采取措施以充分发挥员工的主人翁作用。
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