对深圳市企业若干情况的调查，本文主要内容关键词为：深圳市论文,情况论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1997年12月，国家计委机关党校九七秋季班部分学员赴深圳市，对该市7个企业进行实地调研，获得大量的第一手材料。
一、企业改制的措施
（一）建立现代企业制度。深圳市能源集团有限公司（简称能源集团）提出将“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，有利于企业稳定与生产发展，有利于增强企业凝聚力和对外竞争力”作为改制的基本原则，依据企业自身特点和条件，综合考虑需要与可能的各种因素，对企业适当定位，按照《公司法》的有关要求，选择国有独资有限责任公司型的模式进行改制。改制的基本内容包括：（1 ）构建产权清晰的新型集团化管理模式，对属下公司行使《公司法》规定的出资者权力；按产权关系对行政属下二、三级企业，分别不同情况改造为有限责任公司或股份有限公司；建立起以集团总公司为核心，按照绝对控股、相对控股和一般持股不同层次的产权关系进行产权管理的母子公司体制。（2）建立权责明确、相互制衡的法人治理结构，公司设董事会、 监事会、经营机构和党委会、工会。（3 ）建立新型经营机制和强化内部管理体系，制定人员、成本、质量、财务、营销等基本管理制度，调整理顺电力企业管理体制，依据所有权与经营权分开、法人财产权与生产经营管理权适当分离的原则，对各职能机构进行更细致和准确的界定，设立体现层级授权、高效有序的工作结构，以达到管理科学化。
（二）进行股份制改造。深圳市中兴新通讯设备有限公司（简称中兴新公司）为主要发起人，联合几家企业共同发起组建深圳市中兴通讯股份有限公司，于1997年10月6日在深圳证券交易所上网定价发行， 该次发行额度为6500万股。其中，向社会公众公开发行5850万股，向本公司职工配售650万股。发行后该上市公司总股本25000万股，溢价发行价格为每股6.81元，发行超额认购284倍，募集资金约4.3亿元。中兴新公司持股62.8%，为控股股东，其他发起人持股11.2 %， 社会公众持股26%。
二、优化产品结构、扩大资产规模的手段
（一）上市筹资，强化优势资产，收购产权，扩大产业规模。深圳市赛格集团有限公司（简称赛格集团），将8 家子公司优势资产合并重组， 在1996 年正式成立了赛格股份有限公司， 先后成功发行和上市8000万股B股和2500万股A股，筹集资金3.5亿元；1997 年分立重组了赛格中康股份有限公司，成功地发行上市1.5亿A股，筹集资金8亿元； 最近赛格股份公司要增发5000万B股，筹集资金预计3.5 亿元； 共筹资约15亿元。该集团新增筹资，一方面通过适量注入流动资金启动数十倍增量资金的存量资产；另一方面通过两次股权收购行为和增股的方式（如对中康公司从参股30%变为控股70%，相对控股了上市公司华发），控制和掌握举足轻重的大企业的决策、经营、收益权，扩大了产业规模，实现了产业发展战略目标，有效地扩大了市场占有份额；与此同时建立技术中心，加速新产品开发，建立科技开发基金，制定研制开发74项新产品，形成巨大的市场潜力；并且投资4亿多元用于技术改造， 优化产品结构，为后续发展奠定了坚实的基础。
（二）企业兼并和资产重组，进行低成本扩张。以深圳石化综合商社有限公司（简称石化公司）兼并收购湖南株洲塑料厂（简称株塑）为例。株塑前几年引进一条生产线，但因管理、质量、品牌等原因，市场份额很小，生产线只能部分投入使用，导致连续几年亏损，资不抵债，处于停产状态。而生产同一产品的石化公司，市场畅销供不应求，超负荷生产，计划引进与株塑相似的生产线需4000多万元。得知株塑的情况后，经与湖南有关方面协商，决定零资产兼并株塑，即拥有株塑的全部资产和株塑3000多万元的全部债务，并享受利息挂帐、八年付本的优惠条件，以石化公司名义利用银行贷款注入流动资金，盘活了株塑的全部资产，救活了株塑，节约了4000万元，实现了零成本扩张。
（三）转让股份，搞活企业。如石化公司将非主导产业微盈利的印刷厂71%的股份转让美国一家公司，取得商誉费100万美元， 同时盘活原印刷厂厂房，使其增值4000万元以上，并按29%的股份取得很好的投资回报；将快餐店“面点王”40%的股份转让其职工持股，由职工全权管理经营，使“面点王”的利润由几万元增加到几百万元。再如能源集团将一个小型电力配套企业30%的股份转让给职工，第一年扭亏为盈，第二年利润增加125%。
（四）转让、拍卖小企业，盘活存量资产。如赛格集团，四年来成功地调整了70多家企业，通过关、停、并、转、拍卖等方式，盘活中小企业的存量资产，收回2亿多元的资金，使资本在运营中得到了增值。
三、企业改制后的成果
（一）企业改制后，经济效益均得到稳定快速的提高。例如，赛格集团按赛格方的股份计算，1993年改制改组前累计亏损1.76亿元，亏尽本金0.80亿元，资不抵债0.96亿元，1993年当年实现利润0.83 亿元， 1994年盈利0.96亿元，两年扭亏为盈，1995年盈利1.25亿元，1996年盈利1.4亿元。能源集团改制后实现利润年递增41%。 中兴新公司年均利润增长100%以上。华为公司年产值每年都翻番增长。
（二）低成本扩张，盘活存量资产。如石化公司零成本扩张，节约资金4000万元，盘活资产增值4000万元；赛格集团收回2 亿多元的资金等，效果是显而易见的。
（三）逐步建立适应市场要求的管理体制。例如，中兴新公司是我国第一家国有民营企业，国有控股，实行非控股的私人经营。由航天工业公司派董事长，10个私人大股东任总裁和付总裁并负责日常经营管理工作，使所有权与经营权彻底分开，从根本上解决了政企分开，使经营成果与经营者的个人利益（股份分红）直接挂钩。并采取职工内部不等额持股，组成混合所有制企业，形成利益共同体，适应市场经济利益最大化的基本要求，极大地激发了各层次的积极性，年效益增长100%，从而使控股的国有资产高速增值。
四、职工持股的形式
（一）企业控股经营，职工参股。由企业工会牵头组织，向企业借款或集资，贷给个人作为资本金向企业投资认股，限定一定期限，职工本息一次或分次归还工会，职工按股分红。
（二）职工经营，企业参股或控股。先由职工个人投资注册成立私人公司，主要经营者个人股份至少是职工个人平均的10倍或更高，有的认为达到总资本的15%以上为宜，再由该私人公司购买本企业的股份。已采用的做法是：所购买的企业股份50%用现金支付，其余50%由当年红利、工资和工会贷款等形成分期支付。
五、企业经营管理者参与收益分配的新方式
石化公司试点，在小企业职工内部持股时，根据情况，尤其对经营不好的企业，推出按经营管理者的责任大小，向经营管理者无偿分配管理股。该管理股与职位挂钩，不能转让、不能继承，只有按股分红的权益，使经营管理者的业绩通过管理股直接与个人利益挂钩。
六、企业管理中几种好的做法
（一）注重企业文化，形成凝聚力和向心力，产生创造财富的爆发力。例如，赛格人倡导“以业为重、以诚相待、以身作则、以正压邪和多工作、多学习、多团结及不争名、不争权、不争利”。石化公司总经理陈涌庆在石化公司兼并株塑的动员大会上，激励员工重振株塑雄风，关键唱好四首歌“国歌、国际歌、敢问路在何方、团结就是力量”。华为人“以人为本、奉献人生，开创未来，自由选择，建立成功者乐园”。企业根据自身的特点，提出富有时代性和鲜明个性的口号，培养和形成特有的企业文化。
（二）坚持以人为本，挖掘和发挥人的巨大潜能。例如，连续取得高效益的中兴新公司，现有员工2200人，平均年龄27岁，80%具有大学以上学历，其中，硕士以上学历超过65%，科技人员1400人。该公司下设6个技术开发部和上海、南京两个研究所，有1/3 的科技人员专门从事科研工作，只有1/3的管理人员。科研、试制、生产一条龙，科学技术直接转化为生产力，科技人员享受优厚的物质待遇，如本科学历的技术人员年收入可达7～12万元，而且有住房、养老保险、 医疗保险等福利。该公司科技队伍稳定，人才年流动低于3%， 这在深圳是很少见的。
（三）建立利益共同体。例如，中兴新公司以企业股份为纽带，以企业效益最大化为目标，将投资者、经营者和职工三者利益有机地结合在一起，形成利益共同体。该公司实行国有民营的经营管理方式，企业的经营者也是股东。就经营者个人而言，绝大部分私人财产体现在持有企业的股份上，企业的利益就是自己的利益，提高自身利益的唯一办法是千方百计提高企业的经济效益。该公司在企业内部实行职工分级持股，员工按服务企业年限分级持股，经营管理人员按岗位责任大小分级持股，股东各方年底按股分红，使经营者、员工的长远利益与企业的利益相统一。同时采取经营者和员工的工资奖金同自己的工作业绩挂钩，使经营者、员工的短期利益和企业的长远利益相统一。
（四）建立激励机制和监督约束机制。例如，华为公司在内部实行模拟股份制管理，建立了独特的激励机制和监督约束机制。其主要特点：（1）企业的投资者又是企业的经营者（总裁）， 经营者的利益与企业的利益完全一致，利益最大化的驱动使激励与约束相统一。副总裁以下的经营管理者和员工按劳动态度和工作业绩的大小奖励不同数额的企业内部认股权，购股后，年终按股分红。该公司近几年产值逐年翻番，每股红利非常可观，而且随着企业效益的递增而逐年增加，从而使企业的长远利益与全体人员的长远利益相互激励。（2 ）激励内部认股权是绝对数而不是相对数，即企业随内部认股数额的增加，用于分配红利的“总股本”绝对数增加，“总股本”是开放式的，企业的股东没有先后，股东的大门永远敞开，新老人员具有相同的机会。（3 ）企业的各级经营管理者和员工，其薪金与劳动态度和工作业绩直接挂钩，体现了多劳多得的激励机制。（4）除总裁以外的所有职位，能上能下， 自由选择，竞争上岗，给每一个人创造了自由竞争的广阔空间，极大地激发了人的主动性和创造性。（5 ）该公司建立了总裁负责的三大权力机构——产品发展战略委员会、市场营销战略委员会、财经规划委员会，一个监督机构——人才资源管理委员会。人才资源委员会分级分部门设立，某部门的人才资源委员会由该部门的主要负责人和横向同级相关部门的负责人员组成，负责该部门所管理人员的劳动态度和工作业绩，以此来制衡和约束。
七、调研的几点体会
（一）国有经济起主导作用，主要体现在控制力上。国有资产不仅要从社会总资产绝对量上占有，更主要是从质量上发展，提高对社会总资产的控制能力。国有资产应更多地采用控股、参股形式与非国有资产组成混合资产，在更广泛的范围内控制社会总资产。就国有资产整体而言，其主导控制作用应从全国、全行业的范围去考察。我们在所调查的地方看到，国有经济的主导到位更多地表现在，能够对关系整个经济发展具有决定作用的基础产业和支柱产业，如城市基础设施、能源、交通、金融、高新技术等垄断领域，起到支配和控制作用。而对于一般性的行业和领域，特别是竞争性的行业和领域，可以更多地以非国有经济为主，充分发挥其机制灵活、生产经营多样化的特点，使经济发展更有活力。
（二）企业改制需要一定的自身条件和外部环境。深圳作为一座新兴的特区城市，所有的企业都是改革开放后成长起来的，时间短，退休职工少，包袱普遍较轻，企业改制自身阻力很小。与此同时，企业改制的外部环境也很宽松，表现在整体经济发展较快，就业机会很多，更重要的是职工普遍有强烈的市场竞争意识，大多数职工本来就不端“铁饭碗”，对下岗甚至辞退有较强的适应能力。所以，其他地区的企业改制，要因地制宜，把本企业的实际情况与本地区、本部门的社会环境相结合。企业改制还要以增加企业经济效益和调动职工积极性为目的，充分考虑职工的自愿原则、经济承受能力和心理承受能力，切忌“拉郎配”、“一阵风”。另外，对企业改制要有风险意识。产权制度的改革，会使企业获得一个好的机制，但好的机制并不是万灵之药，还要有好班子、好产品、好队伍、好制度。要牢牢抓住市场，在竞争中求发展。此外，应妥善处理下岗职工和改制前的离退休职工，减少社会压力。
（三）职工持股是一种比较好的激励形式。从调查情况看，股份制改造不仅有利于企业筹集资金、提高竞争实力和增强资本经营能力，而且把职工的利益与企业的利益真正捆在一起，形成“船上有谁的货，谁就怕翻船”的共存意识，极大地提高了全体职工对企业的关切度。劳动者与劳动者的资本结合，使职工真正成为企业的主人，自发地产生主人翁责任感，充分调动了职工的积极性，增强了企业的凝聚力。职工持股上岗，也自发地增强了职工民主监督和民主管理意识，增大了经营管理者的压力，使压力和动力有机地结合起来。同时，通过职工持股经营，也使企业的经营权和决策权真正到位，企业的权责明确，有利于企业用经济手段管理经济，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的市场竞争主体。
（四）资本经营要以资产增值为目的。为了解决企业经营机制落后、生产经营形不成规模、效益不高、缺乏竞争实力和市场拓展艰难等问题，目前众多企业正试图通过资本经营，想从根本上解决上述问题，正象我们所调查的几个企业那样，成功的范例的确很多，但并不是只要资本扩大了就能解决上述问题，还需要对资本经营有正确认识和真正进行资本经营。所谓资本经营，一般指通过对生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业资产进行综合运营的一种经营模式，以追求利润的最大化和资本增值的最大化，从而达到整体资产增值的最大化为目的。资本经营一方面要提高生产要素优化配置的能力，发展优势产品，创造超额利润；另一方面要增强对资本迅速扩张的能力，资本扩张不是简单的资本叠加，而是通过资本的扩张，扩大产业规模，提高规模效益，增强企业的市场竞争实力。资本经营方式主要是通过产权市场、产权交易、资产重组来实现其经营目的。资本经营要同产品经营结合起来，相辅相成，关键是提高市场占有率，注重产品的品牌、专利技术等无形资产的不断扩大，为企业持续快速健康发展创造条件。
（五）人才和技术是企业发展的主要动力。随着科学技术的发展，人才和技术已成为当今世界最重要的生产要素。国家、地区和企业的竞争优势，已经从过去以资源和成本为主转向以人才和技术为主。谁拥有一流的人才，谁在技术上领先或占有优势，谁就能在竞争中处于优势地位。企业的发展靠市场，市场的发展靠产品，产品的发展靠技术创新和科学研究，技术创新和科学研究靠人才，人才是最主要的因素。深圳人对人才和技术重要性的认识尤为深刻，不仅把人才看作是企业生存和发展的重要条件，而且看作是企业超常规发展的先决条件。中兴新公司、华为公司等企业对这一点的认识十分明确，并付诸于大胆的行动，收到惊人的效果，可以算作这方面的典范例子。
（六）政府部门在企业改制中的积极作用。从深圳市的情况看，无论是国有企业，还是民营企业，都在积极地进行企业改制，朝着建立现代企业制度这个方向努力。企业的改制离不开政府部门从多方面的大力支持和积极引导，政府部门的积极作用非常明显。首先，政府部门为企业改制创造良好的外部环境。通过加大政治体制改革的力度，进行宏观管理，减除行政干预，建立公平竞争的社会主义市场经济体制，营造安定团结的社会环境，制定一系列切实可行、宽松的宏观政策，进行规范和引导，出台有关的配套制度改革以及深入的宣传教育和舆论正确引导等。其次，政府部门要本着帮助企业解决困难的态度，真正为企业着想，从具体的政策措施上帮助企业，有关部门加强联系，通力配合，提高办事效率，加强地区之间、部门之间、行业之间统一有效的协调。再次，对企业改制中出现超常规的新情况，应以“三个有利于”的标准来衡量，允许企业进行一些有益的尝试，给企业大胆实践的空间，为深化企业改革，逐步完善社会主义市场经济体制积累更多成功的经验。