“群居”思维，本文主要内容关键词为：思维论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００１年１１月７日，全球最大的连锁零售商沃尔玛宣布进入北京市场。在等待了几年之后，这个国际连锁巨头终于开始在中国大规模地排兵布阵了。而就在同一天，西单股份、小白羊、超市发等内地１３家商业企业在北京成立首都连锁商业集团，向纷纷落户北京的国际连锁巨头展示团结的力量和对抗到底的决心。
组建产业联盟，以团队的力量来对抗跨国公司，这是众多中国企业本能的反应。通俗的说法是：一个人肯定不能对抗一群狼，但是如果抱成一个团，凭借大家的力量，总可以与“敌人”有个较量的余地。
但是，中国企业真的知道如何利用联盟的力量吗？回头看看近年来中国的企业联盟，有的是政府出面生拉硬拽而成的拉郎配，有的是光打雷不下雨的一厢情愿，有的甚至干脆就是企业为了炒作制造的噱头。所谓联盟形式的对抗往往就流于口号。
更重要的是，面对国外企业的威胁，今天的联盟已经不是工业社会的行会概念，而是一种基于整合供应链的“群居模式”。ＷＴＯ之后我们面对的最大威胁就是以单个企业与人家的整条供应链来竞争。因为在跨国公司主导经济发展的今天，它们的群居生存习惯———在全球范围内和固定可靠的合作伙伴做生意，已经形成了这样一种竞争格局———单个企业之间的竞争已经不再有什么意义，更多地是供应链与供应链之间的竞争，是团队与团队之间的竞争。
而对中国企业来说，击败他们中的某一个强者并不是没有可能的，但是击败这一群紧密合作互相“掩护”的强者，可能性就接近于零。
国外企业的群居思维无外两种：一种是基于生产资料上下游的纵向供应链集群，一种是基于知识产权和技术的横向供应链集群。而后者是近年来伴随ＩＴ技术和互联网发展而越来越流行的企业战略。
中国企业并非没有人思考这个问题。２００１年４月份，一直专注于防火墙市场的北京天融信网络安全技术公司联合国内网络安全方面的厂商包括北信源、启明星辰、北方计算中心、复旦光华、天威诚信、中联绿盟等１０多家企业，成立了一个基于天融信ＴＯＰＳＥＣ技术协议的网络安全联盟。其中有专注防火墙的，有专注入侵监测的，也有专注于反病毒的，可以说这个联盟横向整合了整个网络安全领域的产业链条。其目的正是想通过集体的力量和系统的产品解决方案，对抗接连不断进入国内市场的国外网络安全厂商的冲击。姑且抛开这个联盟的实际运作效果，至少，这是一个在形式上比较接近国外企业“群居思维”的模式了。
不过，无论是纵向供应链集群，还是横向供应链集群，在国内似乎都面临着同样的问题———无法真正发挥系统性效应，企业群居和联盟之后，仍然无法获得实质性帮助。有人说，这是因为国内企业只学到了联盟的形式，而没有形成真正的“群居思维”。至少，有三点国外企业的“群居”特性，在中国企业身上还没有得到体现。
首先，国外的很多企业联盟看起来在市场上似乎没有更深层次的联系策略合作，但是在这些企业背后，可能有一个共同的基金在操控。这种资本层面的血缘关系虽然很淡，甚至只有百分之几的资本联系，但是却往往是它们能够彼此合作的重要原因。至少，即便“八代以内的旁系血亲”，共同语言也会多一些。相比之下，国内能够在市场上连动，同时在资本层面又有股权关系的企业联盟似乎还没有出现。
其次，无论是纵向还是横向的集群，都需要有一个起主导作用的厂商来带动整个产业链。以系统集成市场为例，围绕ＩＢＭ和Ｓｕｎ两大公司划分了两大阵营。ＩＢＭ收购了Ｉｎｆｏｒｍｉｘ，同时它在ＣＡ认证方面的合作伙伴是Ｉｎｔｒｕｓｔ。而Ｓｕｎ所推荐的数据库大多是Ｏｒａｃｌｅ，其ＣＡ认证安全的合作伙伴则是Ｖｅｒｉｓｉｇｎ。而中国的企业似乎还没有这种产业带动的能力，至少联想、海尔、ＴＣＬ这样国内数得上的企业还没有为我们提供一个很好的案例。
最重要的一点是：整个链条的利益平均化在中国得不到认同。中国企业似乎特别喜欢什么都自己做，做不了的话也要完全控制，总有通吃整个产业的野心，特别缺少共赢心态。比如中国的彩电行业，虽然经过了激烈的市场竞争，但是产业分层仍然非常模糊，往往是一个大的企业包办了从制造到营销，从研发到物流配送的所有环节。制造商对上下游的挤压非常“残酷”，所以才造成中国有年销售额几百亿元的家电企业，却没有同样量级的家电销售商，供应商更是苦不堪言。可以想象，当一个群居链条中的某个企业希望独占整个链条８０％以上的利润的时候，这个链条怎么还能够运转！实际上，国外企业往往为了保证链条中利润最薄弱的一环不至于断裂，会采取主动的维护措施和倾斜策略。而在中国，这是很难想象的。
随着加入ＷＴＯ之后市场的逐步开放，各种限制性条款的取消，跨国公司群居链的复制速度逐渐加快。中国企业的“群居思维”能不能迅速形成，将决定这场攻防战的最终胜败。不过还有另外一种可能，就是中国的企业最终能成为跨国公司全球链条中的一环。实际上，这是绝大多数中国企业今天面临的最好的选择了。
近年来，随着政策的开放，很多中国企业都抱怨跟随外企提升自己的机会也不像原来那么理所当然了。“不带你玩儿”，开始成为了一些跨国公司的爱好。越来越多的国内企业尤其是中小企业逐渐被跨国公司全球伙伴挤到了“板凳队员”的位置，开始在产业链的底层跟着别人“跑龙套”。
今天，已经有不少中国企业正在开始种种尝试，努力钻进跨国公司的“群居链条”。按照它们的话说就是：既然我们自己无法形成一个本土的产业链条，至少要在人家的链条上找到自己的位置。天融信公司ＣＥＯ周沛龙和他的同事们经常感到这样的尴尬：网上有一个视频点播协议，他们可以把这个数据包抓下来，通过分析其结构来提出相对的网络安全方案。但是里面有些加密的东西还是看不到，无法掌握协议的核心数据。连人家的协议构造都搞不明白，根本谈不上通过防火墙进行访问控制。而在国外的很多产业联盟中，主导厂商的新产品推出之前，很多关键数据和技术就已经在合作伙伴新产品开发中用上了，所以它们在市场竞争中才始终能够推出新的产品。周沛龙显然意识到，不能进入人家的链条，就意味着你是非主流的边缘人，根本没有成长的可能。
这种紧迫感促使天融信控股的天威诚信公司开始与美国Ｖｅｒｉｓｉｇｎ公司合作，引进其ＣＡ认证系统的技术架构和服务体系，改造之后在中国提供服务。Ｖｅｒｉｓｉｇｎ在美国还运作一个由全世界３０多个国家参与的ＣＡ认证联盟。周沛龙认为，与Ｖｅｒｉｓｉｇｎ合作，天融信不仅获得了国际通行的ＣＡ技术架构、管理规范和服务体系，考虑到Ｖｅｒｉｓｉｇｎ背后有着完整的上下游产业体系，这可能是天融信进入更高层次产业群体的契机。
周沛龙觉得这是一个进步，至少是人家给了你一个“带你玩儿”的机会。他对此的体会是：“与Ｖｅｒｉｓｉｇｎ的合作为我们提供了一个机会，原来我们见到的顶多就是这些公司中国区的人，如今可以和他们的全球副总裁对话了。收获当然是不一样的，眼界一下子宽了很多。”
从加入ＷＴＯ到５年之后的市场全面放开，这是一个非常宝贵的时间差。不过跨国公司的适应期可能会比想象的要短得多，据说２００１年有很多跨国公司到清华大学去招聘ＭＢＡ。人才本土化一旦完成，国内公司的优势就很难说还有多少了。
显然，“群居思维”的建立已经刻不容缓。要么建立自己的“集团军”，要么干脆渗透进跨国企业链条，中国企业已别无选择。