在新闻事业与传媒产业之间徘徊——评传媒机构内部转型变革中的十二项悖论，本文主要内容关键词为：评传论文,悖论论文,事业论文,传媒论文,机构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一，法人不当家
法人不当家的现象，突出地反映了转型中我国传媒业所处的制度窘境。一方面，要适应社会主义市场经济发展的需要，面向市场，进入市场，参与市场竞争；另一方面，却又不是真正意义上的竞争主体，缺少市场主体所必备的法定资质，难以形成“自主经营，自负盈亏，自我发展”的良性循环，更难以随着市场的变化而自主地选择发展战略，自主地调整产品结构和投资结构，乃至通过多种资本运营手段化解市场风险。
若问“我们是谁？我们受委托经营管理的媒体资产最终是归谁所有，由谁当家？究竟谁能具有法律意义上的民事权利能力和民事行为能力？”除了部分已经完成转制改革的新闻出版单位及极少数的几家报刊社外，绝大多数传媒机构目前尚不具备清晰回答这些问题的能力。
我们知道，所谓法人当家，主要指企业法人，是那些经国家法定程序核准，拥有必要的独立财产，设有一定的组织机构，具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。① 这是产权明晰在法律上的保证，是行使权力、承担义务的前提。显然，在传播业内，这样的机构还不多。
2005年7月20日，国家有关主管部门对外宣布，中国有线电视网络公司（CCN,以下简称“中国有线”）和广电总局广播影视网络中心划归中央电视台管理，并同时宣布了相关的人事任免。中国有线何许机构呀？它是在原中广影视传输网络有限责任公司（简称“中广影视”）的基础上，于2005年3月22日引入中国电子信息产业集团的资本后组建的一个高科技企业。② 这是一个自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束并独立享有民事权利和承担民事义务的法人机构。其产权变更、整顿、合并、分立等，应当按照《企业法》、《公司法》的有关规定和程序执行。但人们在这次划转中所看到的，却多半是行政的“手”在摆弄，法人的意志几乎不起作用。③
自2005年下半年以来，业内讨论的一个热点问题，是传统报业的处境与出路。有一种意见认为，中国报业在经历二十年高歌猛进之后，正陷入了一场深刻的经营危机。以2005年为“拐点”，被迫停下了持续多年的上升脚步，进入一个抛物线般的下滑轨道，报纸的弱点和弊病凸显出来了。④ 另一种意见则比较乐观，认为面对当前报业的问题不能高枕无忧，但也不必惊慌失措，“报纸发行仍在平稳上升，广告市场在扩大，新兴媒体的威胁还没有使报业走到无法生存的地步”。⑤ 但两方面的人士在继续推进体制创新方面的认识却是惊人的一致：因为“我们的报纸还没有成为真正意义上的市场竞争主体”；“当它深陷市场困境的时候几乎无法自救，债台高筑时也难以脱身”。⑥ 就是说，法人不当家。
上述法人不当家的现象，突出地反映了转型中我国传媒业所处的制度窘境。一方面，要适应社会主义市场经济发展的需要，面向市场，进入市场，参与市场竞争；另一方面，却又不是真正意义上的竞争主体，缺少市场主体所必备的法定资质，难以形成“自主经营，自负盈亏，自我发展”的良性循环，更难以随着市场的变化而自主地选择发展战略，自主地调整产品结构和投资结构，乃至通过多种资本运营手段化解市场风险。而近年来涌现的网络媒体之所以能气势如虹，咄咄逼人，最主要的是他们的现行体制远比传统媒体优越，有的还是市值几百亿元的上市公司，双方的竞争根本上就不是一个量级的。人们蓦然发现，自己最具威胁性的竞争对手，最强有力的潜在替代者，其实不是别的，而是那些建立了现代企业制度的新媒体。
这里又可分为三种情况：
一是传统的事业单位体制。这是最普遍的。建国以后，我们学习前苏联的办法，对新闻媒体实行由财政统统包下来的国有文化事业单位的体制。后来虽然在操作中有些变化，但体制的基本框架没有大变。拿党报、党刊来讲，在行政序列上是党委或党委某部门的直属事业单位；电台、电视台、出版社则是政府部门广播电视局（总局）、新闻出版局（总署）的直属事业单位。依照《民法通则》，他们与国家机关一样，都是民法上的法人。但实际上，他们又不是独立的，只是依法处于一定的权利体系之中而已。其资产归国家所有，法人不具有经济法意义上的法人财产权，自然也就不具备民事权利能力和民事行为能力，不能独立应对市场挑战。于是，许多严重亏损的报刊社不敢轻言转产，领导也不容许破产，只好拖一天是一天。
二是传统的国有企业体制。这多半是传媒机构的附营单位，或是改革开放以来由传媒机构新设立的以创收为主要目的的经营单位。他们早已进入市场，全方位地参与市场竞争，也积累了一些经验。但是，由于企业的所有权与经营权仍由作为国有事业单位的媒体合一行使，习惯于以行政指令配置资产，企业收益主要用于弥补媒体资金的缺口。在企业资产管理中，仍然有政企不分、政资不分的影子。
三是已经启动改革但尚未完成改制的企业。这里的所谓法人不当家具有一种过程性。一方面，经过放权让利，企业已经有了一定的自主权；特别是经过股份制改革，乃至引进战略投资者，产权结构已经发生了变化，现代企业法人治理结构的雏形开始出现。另一方面，由于国有资产的授权管理程序尚未完成，产权还是属于那个统一的国家出资人，政资不分、政企不分的痕迹依然存在，企业承受的社会性职能依然存在。在这种情况下，政府既然难以做到在与企业的关系中完全退出，那种绕过企业法人运用行政手段推动资产重组的做法，就不足为奇了。拿上面提到的中国有线划归央视管理来说，尽管业内与学界的质疑声浪很高，但笔者在这里还是有条件地表示理解。因为这种划转还是属于同一个国家所有者内部不同层次的所有者之间权力的重新调整，并未触及根本性的产权变更。所谓“有条件”，就是认为决策过于匆忙，缺乏透明度，对企业法人与诸多利益相关者的意愿考虑不够，大有可以改进与完善的地方。
二，对资产价值的确认不完整
一方面，在传媒业中，竞争能力主要依仗于各类无形资产或非物质资产，包括不可辨认无形资产等；另一方面，在有关资产管理的实际操作特别是会计实务中，却又没有它们的位置，没有有关内容资产管理的流程与规范。
首先需要说明的是，我们现在面对两个“媒体资产管理”概念。一个是一般意义上的资产概念，即为传媒机构所拥有或控制，且能以货币计量，并创造效益的所有有形、无形的经济资源，是机构运行的物质基础。另一个是特殊的资产概念，即有关媒体内容自动化管理系统的内存，是涉及内容信息管理的概念。应当说，所有媒体都与内容信息管理有关，是核心竞争力之所在。所以这两个概念又是有联系的。在当前有关传统媒体与以网络媒体为代表的新媒体的博弈的讨论中，一个重要的话题就是传统媒体要下大力气开发利用与有效保护好自己独一无二的，也是最有竞争力的资产——内容，解决自己的数字化生存与发展问题。遗憾的是，在这样生死攸关的问题上，相当多的媒体经营者、管理者对资产价值的理解与把握是相当不完整的。
根据前文对一般意义的资产所下的定义，媒体资产所包含的内容应当是十分广泛的。有的资产是以实物形态存在的，如固定资产、存货等；有的则不是以实物形态存在的，如无形资产等。所以，从1997年1月1日开始执行新的《事业单位财务规则》以来，财政部门一再强调，对资产的确认绝对不能单纯以资产的存在形式为标准。凡是有助于开展业务及其他各项活动，能够创造社会效益与经济效益，事业单位有占有权或使用权，并能够用货币来计量的经济资源，无论其资产的存在形式如何，都应当作为事业单位的资产予以确认。⑦ 可是，由于受传统计划经济体制运行惯性的影响（原来的事业单位财务制度中没有“资产”概念），人们在资产管理的实务操作中一直存在着“缺位”的现象，即只重视对一部分资产的管理，而忽视对另一部分资产的管理，尤其是忽视对无形资产的管理，从而使得这部分资产因疏于管理而不能得到充分、合理与有效的使用，甚至发生资产流失的现象。这种情况，在转型期的传媒机构中间表现得尤为明显。
一般的情况是，重有形资产，轻无形资产；重物质资产，轻非物质资产；重可辨认无形资产，轻不可辨认无形资产；重知识类无形资产，轻非知识类无形资产，特别是创意类无形资产，等等。这就在实务操作中，形成了一个明显的悖论：一方面，在传媒业中，竞争能力主要依仗于各类无形资产或非物质资产，包括不可辨认无形资产等；另一方面，在有关资产管理的实际操作特别是会计实务中，却又没有它们的位置，没有有关内容资产管理的流程与规范。这与有关无形资产与非物质资产管理理论的发展滞后有关，更与体制、机制改革滞后及由此而来的相关人员的观念落后有关。因为即便有了相应的理论准备，在体制、机制的改革滞后，决策者、管理者的观念落后的情况下，也仍然只是聋子之间的对话而已。
就拿著作权来说吧。法律规定：报纸、期刊、广播电视在尊重作品的原著作权人的基础上，可以对自己编辑的作品或制作的视听节目等享有著作权，可以通过合同约定对委托他人创作的作品享有著作权；广播电视机构对属于自己的节目拥有版权，即：播放、许可他人播放并获得报酬，许可他人复制并发行其节目并获得报酬；对未经许可而复制并发行视听节目的侵权行为，拥有著作权的相应机构可以提请执法部门予以处罚。可是，我们看到的情况却是，所谓的上级台长期地无偿使用区域内地方台的供稿，在可以覆盖的范围内传播，扩大影响，赢得受众，还定期或不定期地编发“供稿一览表”一类的信息予以“鼓励鞭策”。对于那些司空见惯的盗播、盗版等侵权行为，在相当长的一段时间里，无论是作为版权所有者的媒体还是有关执法部门，几乎都是睁一只眼、闭一只眼，听之任之。只是到了2005年前后，传统媒体面对自己的受众群与广告客户被新媒体双重分割的严酷现实，才开始注意到了对内容产品无形资产的保护与管理。
国内媒体对知识产权在价值上的漠视与国际同行的情况形成了极大的反差。记得当初美国时代华纳在与美国在线实施“强强联合”的战略时，媒体曾披露说，美国在线之所以看好时代华纳，除了后者控制有相当数量的电台、电视台与电影制片厂外，最有吸引力的，是它储备了相当骄人的若干万小时的节目量，这可是一座座的“金山”、“银山”啊。其实，国内的电台、电视台、电影厂，只要有一定规模的，节目库也都存储了相当数量的节目及素材，通过再次开发或经营，完全可以创造出更多的价值。只是我们对于这些潜在资源及其价值，不像人家那么重视罢了。
正是由于对自己拥有资产的价值拎不清，不少传媒机构在有关涉及专利权、专有技术、商标权、冠名权、著作权、特许权、商誉与土地使用权，乃至内容产品创意等等的交易或协作时，常常自吃暗亏，“卖青苗”、“卖壮丁”的现象时有所闻。有些人就是不容易理解：怎么一场《超级女声》总决赛，直接经济效益约7.66亿元，间接效益达几十亿元？⑧ 怎么一台前期投入近400万元的大型人文艺术舞蹈诗《天地之上——云南幻想》，其著作权经权威机构评估，价值可达2876万元？⑨ 其实，在知识经济时代的门槛后面，今后这类事情还多得很呢。
三，规模不经济
我国传媒集团在组建过程中，一是光有规模扩张，没有及时进行内部整合，只是用“集团”或“总台”的名义把同一层级、同类别的媒体“捆”到了一起。二是光注意在“量”上集中多少资源，至于如何在价值链、产业链、市场链等层次上提升这些资源的内在品质，形成优势互补，产生1＋1＞2的效应，则研究得十分不够，没有相应的措施跟上去。三是光有“物理变化”，少有“化学变化”。离开产权交易搞整合，犯了市场经济的大忌。
十年前艰难起步的传媒集团化浪潮已经在行政喝令下戛然而止，规模不经济已是不争的事实。
据报道，截止2005年1月，国家广电总局共批准成立省级广电集团（总台）14家（山西、湖北未挂牌运营）、市级广电集团（总台）8家（武汉未挂牌运营）、电影集团7家（峨影、珠影未挂牌运营）。⑩ 由中央有关部门批准成立国家广播影视集团1家。由国家新闻出版总署批准成立报业集团40家。这里有尝到了集团化带来的甜头的，如深圳报业集团、广州日报报业集团、上海文广集团等。特别是上海文广集团，践行当初那个“决不做翻牌集团”的诺言，适时而有序地启动了新闻媒体在资源整合基础上的两个“战略转型”，即从为播出而制作转向为市场而制作，从一个地方广播电视台转向一个面向全国，乃至海外华语世界的内容提供商和内容集成商。还有些广电集团（总台）也通过无线、有线台的合并，有效地遏止了在广告招商、电视剧购片等方面的恶性竞争。但多数集团深感苦恼：成本上升，效益下降，内部、外部的矛盾越来越难协调，规模不经济的阴影挥之不去。特别是中国广播影视集团，其挂牌成立，曾在中外新闻传播业内引起过广泛关注；而在几乎空转了一两年之后，也只好黯然谢幕，空留“一帘幽梦”。
按照产业经济学的理论，在一般情况下，随着生产要素的增加，生产规模的扩大，规模效益将会递增，“收益增加的幅度大于规模增加的幅度”。而且，在传播领域，“规模经营总是呈现出马太效应，即强者恒强，弱者恒弱，市场份额会越来越集中于少数优势媒体，原本份额较小的媒体在竞争中会越来越受到‘剥夺’。”(11) 这就是媒体的规模效应。如果与此相反，规模扩大后反而出现了单位成本上升，效益下降，就是规模不经济。从规模效应到规模不经济，正常情况下应是一个类似抛物线那样先上升再下降的过程。
我国的主流媒体经过了市场经济与高科技一定程度的双重改造，并在自身能量有了重大积累之后，渴望突破单兵作战的局限，寻求强强联合，谋求规模效应，这是一种正确的战略选择。特别是在加入WTO，国际上的传媒巨头强势压境的情况下，加快国内传媒业的集团化步伐，就更有了现实的紧迫性。我国政府也已制定了相应的政策予以引导与扶持。如国办发［2003］105号文件《文化体制改革试点中支持文化产业发展的规定》（试行）就规定：“对试点报业、出版、发行、广播、电视、电影等文化集团，符合规定的可给予合并缴纳企业所得税的优惠政策。”可是，为什么多数集团在组建以后，竟未能达到预期的“做大做强”目标，从一开始就陷入规模不经济的窘境呢？
不难发现，我国传媒集团在组建过程中，确实存在着这样几个主要问题：一是光有规模扩张，没有及时进行内部整合，只是用“集团”或“总台”的名义把同一层级、同类别的媒体“捆”到了一起。二是光注意在“量”上集中多少资源，至于如何在价值链、产业链、市场链等层次上提升这些资源的内在品质，形成优势互补，产生1＋1＞2的效应，则研究得十分不够，没有相应的措施跟上去。三是光有“物理变化”，少有“化学变化”，离开产权交易搞整合，犯了市场经济的大忌。
需要着重指出的是，上述这些问题的出现绝不是偶然的。
这是因为，第一，带有多重目标的整合初衷。当时考虑的主要有：（一）“治散治乱”，块块合一（无线、有线、教育台合并，党报、都市报、部门办报合并），三位（广播、电视、电影）一体；（二）管办分离，政事、政企分开，转变职能（省、市政府主管部门转变职能，区、县广电播出机构取消并转变职能）；（三）做大做强，应对（加入WTO）挑战，等等。在总体整合目标模糊，多重任务之间权重不明的情况下，无论是决策者还是执行者，都更愿意就事论事，能做到什么份上就是什么，而反把对规模效应的核心追求给延误了。即使是对规模效应有所追求，当时也仅注重如何“做大”，对如何“做强”则研究得非常不够。
第二，政治权力主导下的计划配置模式。当时，从中央到省、市、区，都建立了以党委宣传部门牵头的领导小组，统一部署，自上而下地做工作，所谓“成熟一个，批准一个”。至于“成熟”的标准是什么，是不清楚的。拿广电集团的组建来说，从2000年1月召开的全国宣传部长会议开始，历次宣传部长会、广电局长会，都进行了动员或部署。2000年12月，广电总局还给各地下了“最后通牒”：到2001年6月30日为止，有线、无线合并必须完成，有线台、经济台的呼号必须取消。于是，广电集团（总台）的组建明显加快。其实，在当时的传播格局下，虽然同为事业单位体制，一些有线台（著名的如北京有线电视台、广东有线电视台等）、经济台（著名的如湖南经济电视台、湖北经济电视台等），内部活力与企业化管理程度远远胜过作为兄弟台的同级无线台。然而在计划配置的模式下，都无奈地被合并掉了，“连同孩子与洗澡水”，全被“倒”掉了。
第三，在市场竞争主体尚未形成情况下的被动行为。无论是大单位、小单位，或是富单位、穷单位，都是原封不动的老一套。在这种情况下，即使用“集团（总台）”的模式把他们“捆”在了一起，内部仍然是俗话说的“黄牛角，水牛角，——各顾各”，即“在‘集团’的旗号下各行其是”。结果，资源整合未成，矛盾积怨丛生；组织运行效率未见提高，中间协调环节却渐生渐长。
第四，神秘化加手工业式的小生产推进方式。从最初方案的拟定，到后来的决策执行，都局限在相当狭小的范围内，未能集思广益。包括一些省（市）政府主管部门的主要负责人，也只能在毫不知情的情况下凭党性奉命办事。这种决策体制、决策程序的不规范，便进一步促成了事业性集团的尴尬处境。一方面，归党委宣传部门直接管理，在新的层次上得到了政治权力的全面庇护与监督；另一方面，由于一系列需要相互衔接的过渡性措施跟不上，仍然是事业单位的性质，在内部整合方面步履维艰。原来曾经期望经过一段“磨合”以后，就可以推进“二次革命”的，然而事实却并非如此简单。
当然也有微调得好的。如湖南广电集团在2001年、2002年连续亏损之后，便果断采取措施，将原先“捆”在一起的八个电视频道，重又整合成三个竞争主体运营，从而扭亏为盈。还有江苏广电总台，从2005年开始，在对九个电视频道和十三个广播频率推行差异化定位的同时，以新闻资源深度整合与广告经营体制改革为突破口，有序实施事业部制与“模拟利润中心”的内部管理办法，也收到了好的效果。这就告诉我们，在既定的体制环境下，从实际出发进行微调，仍然有一定的空间。
我国传播业的体制与内部结构历来复杂而敏感，改革或调整中的偏颇是难以避免的。对于那种以“做大做强”，增强主流文化传播实力为目标追求的集团化努力，笔者历来乐观其成。但又认为，必须尊重社会主义市场经济客观规律与传媒业发展规律，充分考虑各方面的意见，经过科学论证，从而审慎决策，尽可能地避免大面积、长时间的“规模不经济”现象。
四，网而不“网”
中国有线网之所以迟迟不能整合成全国一统的“网”，症结在于体制，在于与体制相关联的制度设计和路径选择，即当初的体制弊端、行业保护壁垒加后来的制度设计缺陷，是一种由体制性障碍、制度设计缺陷与手段陈旧，及整合滞后所带来的种种后遗症，多重因素循环反馈所引发的综合症。
在我国传媒机构的转型变革过程中，有线电视网（即有线网，下同）之网而不“网”，或者说虽有星罗棋布的城市接入网，却难以整合成统一的互联互通的网，是最为突出、也最为引人注目的悖论之一。
当今中国，网络传播高歌猛进，网络经营如日中天。网络不仅成了信息传播、日常交流的工具，而且是党和政府问政与广大公众参政、议政的公共平台。
与互联网、电信网相比，中国有线电视网无论在规模、用户数量上，还是在技术含量、发展前景上，可谓优长互见。到2005年底，其国家干线网总里程达4万多公里，覆盖全国30个省、市、区，省级光缆干线网10万多公里，地（市）、县分配网300多万公里，拥有有线电视用户1.26亿户，已成了国内家庭入户率最高的信息工具。早在几年以前，有线网便开始致力于那种基于信息技术、数字技术最新成果的“五大转变”，即：从模拟向数字化转变；从单向广播方式向双向交互方式转变；从单纯的广播电视业务向音视频、数据等多媒体信息服务转变；从各自独立、分散的小网络向相对集中的规模化联网方向转变；从单纯公共服务、事业管理体系向公共服务体系与市场服务体系相结合的产业化方向转变。
可是，就在互联网、电信网迅猛发展的同时，有线网的自我整合与开发利用却又陷入了困境。启动时间之长、牵涉面之广、引发矛盾之多，均出乎人们的意料。到如今，根据原先有关文件规定，广电、电信业务“互不介入”的局面正呈逐步打开的趋势；国家“十一五”规划明确提出了“推进‘三网融合’”的战略目标，而长期坚持专营的有线网以省（区、市）为单位业已完成不同形式规模化整合的，至今却仅为网络资产总量的三分之一。(12) 当初设想的所谓“全国一网、三级贯通、一网到底”的前景迟迟不能出现，依然被3000多个（最多时达4000多个）大大小小、五花八门的网络机构所把持、分割。即使像早已被上市公司歌华有线全面整合过的北京市，目前尚有一部分分属各区、县、乡及中央、市属一些大单位的有线电视网络，没有纳入全市有线网统一经营管理。以海淀区为例，共有居民小区、集团单位等有线电视系统1237个，有线电视注册用户41.3万户。其中，小前端、收看境外节目的系统436个，占所调查系统的35.25％；系统覆盖有线电视注册户数22.4万户，占有线注册户数的54.35％。(13)
在江苏，尽管拥有一张全国数一数二的有线电视分配网（计24万公里）与最大的有线电视用户规模（2006年11月底为1220.41万户，入户率为52.38％；其中农村749.7万户，入户率为47.21％），尽管集团用户的需求犹如久旱之盼甘霖，尽管网络整合从1998年起几乎推动了整整八个年头，却至今才通过筹搭全省有线网“合并重组委员会”理出了一些眉目，而面上所谓的“散、乱、差”局面的根本改观还有待时日。所谓“散”，即各市（县）有网、一市数网，多网并存，各自运行，网不成“网”；所谓“乱”，即投资、经营主体良莠不齐，管理乱；所谓“差”，即运营效能差，只承担传输广播电视节目的初始业务，其他业务开发仍是薄弱环节。
这到底是怎么一回事呢？应当说，冰冻三尺，非一日之寒。
当初，通过广泛发动群众，依靠地方党委、政府建设有线网没有错，让各系统拥有相应权利没有错；继而提出台、网分离，加快网络整合步伐也是对的。后来的问题，主要出在对各相关方利益的协调处理上；而归根到底又与体制问题、整合的相关制度设计及路径选择问题密切相关。
在社会主义市场经济条件下，各地方网络的建设方、投资方及其合作方，省、市、县广播电视机构，他们关注各自的利益无可厚非，包括对存量、增量利益的关注。国家广电总局张海涛副局长在2005年的一次报告中说到，“在全国7万多个无线发射台、转播台中，90％以上在地、市、县、地、市、县承担着无偿转播中央和省级节目的经济压力，承担着为8亿农民群众覆盖服务的任务；县级广电部门的广告收入占全国广电系统广告收入（386亿元）的比例仅为7％，地、市、县广电部门主要依靠有线电视收视维护费收入，占全国广电系统收视维护费收入（136亿元）的95％以上，有线电视收视维护费是其生存发展的主要收入来源。”(14)
但是，网络整合既是各方利益的一次再分配，更是新旧体制的一次大转换，经营管理模式的一次大调整，不能一般地就利益谈利益。否则，很难谈得拢；即使一时谈拢了，实施起来也很难。
早在整合起动以前，建网过程中形成的那种块块分割、网台合一，主要为地方利益服务，各方意见参与，并游离于市场竞争之外的网络资产管理体制，本来就有严重的缺陷，且从未认真地进行过真正意义上的产权制度改革。网络主体的法人地位含含糊糊，治理结构五花八门，谁都要当家，谁又都无全权当家。后来，由上而下地起动整合，虽然在政策上规定网、台要分离，却又在强调喉舌功能及广电网络的诸多特殊性，强调兼顾部门利益的情况下，进一步强化了那种自外于市场竞争的块块分割体制，只是将利益考虑的重心由基层移到了省、区、市一级广播电视机构上来罢了。省（区、市）广电机构有的有网络资产，有的没有，只有省级台的节目集成。如何平衡有资产的与没有资产的机构之间的利益，平衡网络运营方与节目集成方之间的利益，平衡由于网络整合将不得已开放本地广告节目的覆盖市场，而产生的部分利益受损方与得益方之间的利益，又增加了一系列新的复杂关系。为了整合各方的意见与利益，人们马不停蹄，日复一日，磋商协调，可谓废寝忘食、殚精竭虑，却偏偏忘了要用改革的思路去求解发展中的难题，忘了将网络整合与网络资产管理体制的改革有机地结合起来。这就必然会出现理论上常常提到的“用形式逻辑的方法处理辩证逻辑问题而出现的问题”，遇到了一系列的悖论。
不仅如此，由于网络迟迟整合不起来，却又不得不独自运营，不得不迫于技术升级的形势而想方设法追加新的投入，在实践中便形成了这样两种后效应：一是既得利益的泛化与刚性化，某些方面还呈现出了超经济的趋向。突出的表现，就是对所谓“存量返回”、所谓“增量分成”等，统统不感兴趣。说白了，就是最好维持现状，拖吧。二是不少地方网分别从业内、业外引进了具有不同背景的机构投资人或合作者，使原本错综复杂的关系又平添了许多新的变数。
与体制改革相联系的还有一个有关资源整合的制度设计与路径选择问题。一方面，我们一些同志十分惦念有线网的种种特殊性，认为中国有线电视虽然有很强的产业性，但“政治属性与公益属性决定了中国有线电视还不能像国外一样完全按照市场化来经营，还将实行专营政策和低收费的有偿服务政策”，(15) 因而对资源整合中的资本运营重视不够，研究不多，而把主要希望寄托在被认为“作为主要推动力量”的行政手段上。人们似乎忘了这样一个基本事实：在平等、公开、透明的市场交易面前，资源的价值归根到底是作为交易标的物的价值；没有多大交易价值的标的物，即便附加的意识形态价值再多，也不会给市场价值增加一个子儿。在网络经济学看来，网络价值主要在于用户规模与整体质量；100个10万用户的网络与1个拥有1000万用户的网络相比，其价值根本不是一回事。根据梅特卡夫定律，网络价值与用户数量的平方成正比。没有互联互通的数字化规模，技术含量再高的网也仍然是“孤岛”。既然如此，资源整合就必须老老实实、规规矩矩地按市场规则办事，走资本运营之路。不论是当初北京市的网络整合经验，还是最近一两年涌现的广西等省（区、市）整合的经验，都没有绕过资本整合这一关。否则，何来对存量、增量资产创新了的界定方式（如市场收益资本化等），何来在利益分配上向市（县）倾斜的胸襟与所取得的多方满意的好效果？
另一方面，当网络整合到了关键时刻，果真要求行政权力出面“动真格的”，否则就难以打破那种由超经济的既得利益所形成的某种割据局面的时候，某些行政权力却又表现出异乎寻常的“缺钙”，使人不解。其实，在社会转型期间，在涉及那些垄断性、半垄断性资源或市场的整合或分拆的问题上，着眼于谋求更大的整体利益与长远利益，行政手段（其中包括政府规划）仍然有很大的调控空间，能借助的还是要借助，尽可能地消解交易成本与制度成本中那些被扭曲乃至被放大的部分。而行政推动（政府规划）与资本运营相结合，将会有效地打破有形或无形的超经济割据的壁垒。遗憾的是，行政权力在有线网整合中的表现不尽理想，未能及时、有效地造成那种“整合不整合由不得你，非整合不可”的压力与态势。
还要看到，在市场经济条件下，资源或市场的整合是要支付成本的。这就是过去常讲的，“手中没有米，吆鸡也不来”。在计划经济还是铁板一块的时候，同样有成本问题，只是常常通过意识形态的工作予以化解或通过行政权力予以平调，不为人们批评罢了。可是，这些在过去屡试不爽的办法，在市场经济条件下却难以奏效，不得不算账、不得不由整合主体与各利益相关方支付相应成本了。由于受国办82号文的限制，有线网无法取得数据业务和话音服务的许可，其他增值业务，又由于种种因素迟迟开展不起来，这就严重影响了新一代盈利模式的构建，不仅使各地方网络的利润分成或分红（即所谓“存量不变，增量分成”或“存量保值，增量分成”中的“分成”部分）无法如期兑现，反而在一定程度上进一步加大了整合的交易成本或制度成本。
由此来看，中国有线网之所以迟迟不能整合成全国一统的“网”，症结在于体制，在于与体制相关联的制度设计和路径选择，即当初的体制弊端、行业保护壁垒加后来的制度设计缺陷，是一种由体制性障碍、制度设计缺陷与手段陈旧，及整合滞后所带来的种种后遗症，多重因素循环反馈所引发的综合症。
所谓体制性障碍，就是当初出于维护意识形态传播纯洁性的政治目标，掺杂或多或少的部门利益，运用行政性市场准入与块块为主的市场划分政策，所打造出来的以块块割据、层级利益分配不公为特征的原始有线接入网体制。后来，又出了一个82号文，在此有严重缺陷的原始体制上面，再加上一道厚重的行业屏障，即规定广播电视业务与电信业务互不介入，在省级两台合并（包含台网合一）的基础上，由省级广播电视传播机构牵头实施整合。这就进一步强化了体制的自然垄断性、自我割据性与排外封闭性。上面说到的那种超经济的块块割据倾向，只不过是体制性障碍的最新表现而已。
所谓制度设计缺陷，就是排斥市场机制与资本力量，希冀打造出一张在计划经济体制下也难以办到的由行政性力量主导的，以传输中央台、省台节目为宗旨的所谓“全国一网、三级贯通、一网到底、一网打尽”的专营性网络。
所谓整合手段陈旧，除了不善于利用行政即规划与市场两种手段打“巧”牌、使“巧”劲外，还包括不善于与新业务开发有机结合起来，因而迟迟不能形成后发效应，不能以较快速度步入自我补给、自我发展，且呈波浪式推进的轨道。结果，当相当多的地方行政权力在整合的紧要关头未能真正地“主导”得起来的时候，市场手段又显得十分单薄，新业务的开拓难以发力，网而不“网”的被动尴尬局面就只好拖下来了。
所以，鉴于上述种种症结与问题的循环交织，当前的网络整合在借鉴北京、广西等地成功经验的基础上，必须打破常规，创新思维，实施“辨证施治的整体疗法”，即：从体制上动手术，资本运营上下工夫，市场运作、业务开拓与行政（规划）推动“三管齐下”，巧妙运筹。这件事至今仍然是一篇既令人目眩又叫人伤透脑筋的大文章，确实需要大视野、大思路、大智慧与大手笔。
五，创收不创新
没有核心创新能力支撑的经营创收，不仅那种单纯依靠广告收入的传统盈利模式难以有效调整，有利的战略机遇也难以利用，持续、稳定的创收终将遇到莫大的困难。
创新年年讲，如今意不同。透过花样翻新、经久不衰的“评优”、“评奖”、“创好稿”活动，我国传媒机构重创收、不重自主创新的窘境，同样是一个不争的事实。
拿广播影视来说，克隆、跟风现象严重，自主品牌匮乏，叫得响、留得住、传得开的精品节目、精品栏（剧）目少，具有国际竞争力的节目、栏（剧）目更少。至于体制创新、机制创新、科技创新、产品结构创新、盈利模式创新等，除了一些试点单位以外，难得见到那种切中时弊的真抓实干。业内多年呼吁的专业而又独立的研发机构的组建，至今也是说得多、做得少。
应当说，创收不创新，是一个过程性的问题。想当初，媒体是纯公益性的国有事业单位，“吃皇粮，办公差”，既不创新，也不创收。现在，经过多年的“企业化管理”实践，财政供养的比例越来越少，有的早已实行财政“断奶”，不创收就难以生存，遑谈发展？因而现今几乎所有有条件的媒体都非常重视创收。然而，实践证明，没有核心创新能力支撑的经营创收，不仅那种单纯依靠广告收入的传统盈利模式难以有效调整，有利的战略机遇也难以利用，持续、稳定的创收终将遇到莫大的困难。
特别是在以数字技术为依托的新媒体业务高速发展，传统媒体不得不面临转型的新的历史条件下，传媒创新已被赋予了新的价值、新的时代内涵。因为形势与环境不同了，面临的课题也不一样。已有业内人士指出，当我们的传统媒体还处于成长期、成熟期的时候，“创新可称为锦上添花”；而当媒体开始进入转型期的时候，“创新则是绝处逢生，浴火重生”。他还指出，“现在需要着手产品结构的创新，媒体结构的创新，投资结构的创新，产业结构的创新”。(16)
现实的情况却是，媒体在培育自主创新能力方面，多年来止步不前。创优、评好稿的活动年年都搞，“长江韬奋奖”、“中国新闻奖”，“戈公振奖”的评选确实有效促进了新闻传播整体水平的提升。但所有这些，还只是属于采编业务层面上的精雕细刻，难以对整体的经营管理乃至战略竞争产生直接的牵引、支撑作用，难以与整体的创新能力相提并论。前面已经提到，以业内评好稿的历史最悠久、采编实力最为雄厚的平面媒体来说，进入新媒体高奏凯歌的2005年，却是一片愁云惨淡，全行业广告零增长，几十家报业集团收入下跌了10％左右。(17) 2006年的形势也未能从根本上好转。在电波媒体方面，由于有高新技术的支持，有国家所特许提供的丰盈的频谱资源作为平台，在收入增长方面的情况要比平面媒体稍好一些。进入新世纪以来，还有一些省、市广播电视机构紧紧抓住产业发展重新排序的契机，依仗当地良好的政治环境与稍为宽松的舆论氛围，在用人机制、产业培育与策划创意等方面大胆突破，一度取得了创收又创新的，且令人瞩目的业绩。但用长远的观点来看，这些业绩的取得也只不过是传媒产业化过程中特殊阶段的一种产能释放而已。
媒体自主创新能力不足的根子在哪里呢？
有人说，有所处产业发展阶段的因素，中国的传媒产业刚刚起步，还没有进入到创新发展阶段；有人说，是由于内部创新链不完善的缘故，各个环节单打独斗，没有整体谋略；还有人说，有知识产权保护不到位的因素，或是创新投入能力不足的因素，等等。这些说法都有一些道理，但又不甚全面，没有真正找到问题的症结。
笔者认为，症结仍然在于体制，在于缺少真正的市场主体、创新主体，缺少整体的创新意识与激励机制。
一般地说，实行企业化管理的事业单位天然地具有创收偏好，缺乏创新意识与创新激励；企业单位则由于改革不到位，国有产权没有得到清晰的界定，短期化行为难以避免。原安徽电视台副台长吴涛在谈到离开原单位，加盟克顿顾问公司时说：“很多地方台领导都看到了中国电视产业发展的症结所在，但没有解决问题的紧迫感，甚至根本不想解决。因为电视台不是自己的，犯不着为此冒掉‘乌纱’帽的风险，而且掉了‘乌纱’帽也不一定能解决体制上的问题，那就更犯不着了。因此，中国最好的为官之道就是上面怎么说，下面怎么做，至于对、错或是浪费多少，那都与己无关。”(18) 吴涛是过来人，他的剖析带有“反戈一击”的意味，可谓入木三分。
具体地说，现行体制对传媒机构创新能力的制约突出地表现在以下几个方面：
第一，财政近乎“断奶”以后的生存导向，迫使媒体以相当精力组织创收，对培育自主创新能力既不感兴趣，也无暇顾及。从道理上讲，实行企业化管理有利于媒体走向市场，在坚持正确舆论导向的前提下增强自我生存与发展能力。可是，生存的压力，水涨船高的内部分配需求，却通过各种渠道、各种手段传递到了各个终端环节，成为难以抗拒的导向，使媒体的成长机制严重扭曲。尽管成功的创新有可能获得高回报，但毕竟是厚积薄发的过程，具有高投入、长周期、高风险的性质，很难短期见效。在运营资金仍然不很宽裕的情况下，很少有媒体去组织或鼓励创新。
还有少数媒体非理性地利用市场机会，有意、无意地踩过传媒伦理的底线，片面追求“眼球”效应，导致过度娱乐化与低俗化，必然会在一定程度上削弱自身创新力的成长。他们被商业冲动和经营压力弄得浑身躁热，难以安静下来，哪能创新？
第二，由于有传统事业体制的运转惯性，高管人员迫于近期业绩的压力，对自主创新缺乏热情，却有强烈的投资、扩张冲动。在政资不分或党资不分的情况下，一些地方政府或党委历来有追求速度、扩大投资和扩大外延规模的偏好。政府与党委的偏好传递下来，高管人员心领神会，同样会扭曲媒体的成长机制。因为创新不是政府或党委交办的“硬任务”，不如扩大规模、保持创收增长速度，更能立竿见影，并令顶头上司兴奋，增加自己在仕途上晋升的机率。
第三，陈旧的人力资源管理体制严重地压抑创造性人才的成长。众所周知，文化创新重在创意，而创意又总是通过个体的创造性思维、创造性才能体现出来，并与知识产权相结合。通过体制创新，尊重与保护知识产权，培育与吸纳、积聚创造性人才，是现阶段传媒产业发展创新能力的关键。然而，相当多的传媒机构在这至关重要的问题上却表现得无所作为，缺少积极的激励机制与促进政策。结果，长期积累、十分可贵的创新人才被冷落，创造性团队被边缘化，“体制内，创造性人才不足；体制外，创造性人才进不来”。(19)
现在，国家已经和正在制定一系列鼓励政策，促使媒体调整成长机制，充分表明国家发展文化产业的决心。然而，外因只能通过内因发挥作用，消除媒体创新动力不足的体制因素更具有本质意义。
六，成本最大化
政府职能的多重性决定了媒体资源利用的多重职能。平衡关系、稳定内部、安排好职工分配，这些政策性负担都是最重要的，整体的经济效益或良性循环则往往被放在次要的位置；从上到下缺乏成本核算、成本控制的核心动机，不关心成本效益是否最大化，不关心单位事业、产业的长期发展。有的时候，还有“坚持社会效益第一”的名义下放弃成本管理。
一般地说，传统的国有事业单位普遍缺乏成本效益观念，经济活动不计成本，且有成本最大化倾向。那么，在推行企业化管理的传媒机构，情况是不是好一些呢？有一批单位的情况确实要好得多，从上到下重视成本效益，开始像企业那样运营。但是，还有不少单位依然故我，成本管理、预算管理说得多、做得少，仅仅由财会部门在那里“自拉自唱”，看不见的“漏斗”依然在淌着。
这种在推行企业化管理条件下类似“跛腿”的成本管理现状，同样反映出了制度窘境与实务悖论。一方面，推行扁平式的精细化管理，将成本细分到收视（听）率点或版面，为压缩“点成本”或“版面成本”而绞尽脑汁；另一方面，一些既不能吸引广告主的“眼球”，又不能吸引公众“眼球”的栏目或版面，却由于要平衡某种关系或照顾某些领导人的偏好而长期保留，一些比较平庸的节目或剧目还在不断引进。一方面，通过对技术设备采用“IC卡管理系统”等先进的管理手段，建立起了设备使用、技术服务等方面的结算平台；另一方面，大笔一挥的公车购置，未经严格论证的设备购置，动辄百万、千万元资金投入的项目决策等，却优雅轻松得很。一方面，大力推行“企业化变法”，将内部管理改革深入到企业管理的核心部位——全面成本管理、全面预算管理、生产流程再造等；另一方面，却又在最要害的“谁是产权主体、谁又是经营责任主体”的问题上模棱两可，使一些较为切合实际、颇具创意的改革举措不了了之、无疾而终。一方面，对有关节目研发创新的经费要一“抠”再“抠”，非要“求爹爹、告奶奶”才能落实；另一方面，明里暗里的公车私用，少有节制、且不透明的在职消费，日趋奢靡豪华、越摆越大的排场，却无人过问，如此等等。
这究竟是什么原因呢？
从表面上看，是由于沿袭传统事业单位的一套办法，观念陈旧，基础管理薄弱，给成本计划、成本决策等带来了困难。其实，问题的根子还是与体制改革滞后有关。
一是国有传播资源的多重职能。这种资源从本质上讲是一种行政化的资源，政府既是行政主体，又是产权主体；政府职能的多重性决定了媒体资源利用的多重职能。平衡关系、稳定内部、安排好职工分配，这些政策性负担都是最重要的，整体的经济效益或良性循环则往往被放在次要的位置；从上到下缺乏成本核算、成本控制的核心动机，不关心成本效益是否最大化，不关心单位事业、产业的长期发展。有的时候，还在“坚持社会效益第一”的名义下放弃成本管理。至于什么是“社会效益”，观念上又显得十分狭隘。事实上，一些文化体制改革试点单位的实践一再证明，在建立了与市场经济体制相适应的媒介制度下，“两个效益”是相辅相成的关系，并不是绝对地对立的。即使有时候因为有某种突发事件的发生而需要媒体事先预支社会公共成本的，也应该在事后通过事业单位管理的制度创新或自我开源节流补回来。这就是由于有产权约束而要发扬的“堤外损失堤内补”的创业精神。
二是经营责任主体的模糊。这主要表现为责任不明与激励约束机制的缺失。传媒机构的负责人的任命更多的是行政命令，而甚少由市场手段决定。他们对机构事务有一定的权力，但并无最后的决定权，还要听“上面”的；他们都是“双肩挑”，难以牢固树立属于自己的职业理想，关心“仕途”胜过关心经营业绩，前任也不愿为后任做嫁衣。所以，尽管一线人员为降低单位成本、搞好成本核算而想办法、动脑筋，但越到上面却是责任越小、越模糊，导致总的管理成本居高不下。这就说明，行政授权并不能造就出一个合格的经营责任主体与成本费用控制中心。
三是传统财政拨款体制的运营惯性。在相当长的时期内，传媒机构属于全额拨款单位或差额预算拨款单位，吃“皇粮”的观念根深蒂固。后来，允许搞创收，也主要是为了弥补财政拨款的缺口，并非真正让媒体成为经营责任主体。同时，对传媒这一类事业单位的创收收入实行“收支两条线”的管理办法，将收入作为预算外资金全部纳入财政预算统一管理，几乎断了媒体作为经营责任主体的一线希望。预算外资金全部纳入财政预算的实质，就是把经营收入作为财政资金进行管理，由财政来平衡收支，代为当家，媒体控制成本的责任就轻得多了。
四是治理结构的制度缺陷。在一些媒体或传媒集团，虽然通过改革把原来的领导班子改成了董事会、监事会和台长（或总监、经理）班子，由于仍然是国有事业单位的性质，董事会、监事会和台长（或总监、经理）班子的背后有关各利益主体权、责、利关系的制度安排并没有建立起来，只是把原来的领导班子成员按分工归归类，改换一下头衔罢了。这样，管理流程、议事规则基本上还是以前的那一套，也就不可能在正式制度约束下实现治理目标和控制目标，提高决策水平、经营水平与监督水平。对那些委托人包括党政主管部门评价高、激励程度也高的任务，如对地方政绩的宣扬，对地方党政某些负责人形象的“包装”，对“五个一工程”项目的申报评奖等等，他们就不计成本，舍得投入；对那些上级态度可能暧昧，可能会有风险，但对媒体提升内部管理水平确有好处的改革创新举措等，则畏缩不前，得过且过。至于国有产权委托人、代理人、监督人与以核心员工为代表的其他利益相关者之间如何相互监督约束，就更无从谈起了。
五是机关事业单位文化积淀中的攀比效应。相处的时间长了，一个个单位就类似于一个个熟人社会的“院落”；而当同事关系一旦演变成为庸俗的熟人关系，基本的规范或章法就会让位于“面子”主义，攀比心理就要左右着方方面面。职务、职称要攀比，待遇、享受要攀比，住房、用车要攀比，“吃大锅饭”、成本开支也要攀比。这怎么能不使成本节节上升呢？
七，预算约束松软化
由于传媒资产的多重功能，媒体理所当然地承担了许多公益性服务责任。对这些公共服务，在企业化管理的条件下，财政理应负有支付责任。可是，由于在财政与媒体之间、媒体内部各部门或各业务责任中心之间存在着信息不对称，涉及这些业务的预算，从编制到执行、决算，必然会出现软约束。
随着传媒机构企业化管理程度的提高，全面预算管理也与成本管理一样，开始从企业导入媒体内部管理。然而，这些在国际上通行，国内一些骨干企业内部控制中普遍有效的先进理念与管理实务，从引进媒体的那一天起，便碰到了事业单位的体制、机制壁垒，不得不扭曲、变形、软性化。
一是全面预算不全面。照道理讲，所谓预算，是一种对企业运营计划或预期所作的数量表现，亦即以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期生产经营活动所作的系统而详尽的表述。(20) 而所谓全面预算管理，则是全要素、全过程、全员的预算管理，应将生产经营过程中的一切收支全面纳入预算，以预算的利润目标或成本控制目标考核各利润中心或责任中心的业绩。可是，在现行的体制下，传媒机构在整体上属于新闻事业，以社会效益最大化为终极目标；只是在广告经营及部分栏目（节目）的制作、发行环节实施产业化经营，与核心业务在体制机制上进行“两分离”。因此，在预算管理的实务操作中，对于采编、制作等核心业务，只能推行一般的收支预算，不能实施全业务预算。而如果缺乏业务预算这个基础，财务收支预算不仅难以全面反映业务动态，而且在一开始就被削弱了生命力。而且，由于没有利润指标或成本控制指标这类“否决指标”支撑，这样的预算管理，其控制、约束功能也会大打折扣。即便如此，业务部门还是抱怨不已，说什么“预算没有很好地支持发展战略，甚至于发生冲突”；“预算只注重成本的减少，而不注重价值的增加”；“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”，等等。
根据上海文广集团四年来推行全面预算管理的实践，转型中的大型传媒集团的全面预算管理，除了财务预算、业务预算外，还应包括资本预算与筹资预算。即通过资本预算，掌握投资总量与投资方向，获取最大的投资回报；通过筹资预算，优化筹资结构，降低综合资金成本。这样，预算管理才能具有全面的约束力与权威性，才能真正地“硬”起来、全面地“硬”起来。由于推行企业化管理的力度与产业化程度不一样，许多媒体或传媒集团至今还顾不上搞资本预算与筹资预算，因而预算约束松软化的问题，特别是一些工程竣工时的“超投资、超概算、超标准”的问题，也就难以从根本上解决。
二是在内部控制的关键问题上“硬”不起来。许多试点单位的经验证明，现金流量管理是现代企业管理的中心环节，能否对资金进行有效的管理与监控，直接关系到全面预算管理的效能。可是我们看到，至今仍有一些单位，资金没有集中管理，内部“收支两条线”的制度没有得到严格执行。追加预算的审批常常流于形式，随意推翻预算、不受预算指标约束的现象屡见不鲜。
三是全面预算并非全员参与。在一些人看来，全面预算是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。出于应付，他们所提供的数据大多由主观估计而来，缺乏与实际业务的紧密联系。预算管理委员会则形同虚设，每月或每季度一次的预算分析不过是走走过场，预算管理控制链的健全无从谈起。
四是政府部门预算软约束的折射效应。政府部门预算软约束的问题年年讲，年年纠，年年犯，几乎成了机关事业单位预算管理的痼疾。按现行财务管理体制，传媒机构每年都须通过主管部门向当地财政编报部门预算。由于传媒资产的多重功能，媒体理所当然地承担了许多公益性服务责任。对这些公共服务，在企业化管理的条件下，财政理应负有支付责任。可是，由于在财政与媒体之间、媒体内部各部门或各业务责任中心之间存在着信息不对称，涉及这些业务的预算，从编制到执行、决算，必然会出现软约束。就是说，预算执行者为了完成分配给的任务，倾向于制定较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大大超过实际所需，或使预算的产出量大大小于可能的产出量。这是一种典型的预算松弛现象。
八，业务精英“仕途”化
媒体作为传统的国有事业单位，权力基础是由国家为向社会提供公共服务而出资形成的事业性国有资产，强调贯彻国家意图的上下一致与一个口径对外，长期推行类似行政机关的组织体制，旧的“官大一级压死人”的官场潜规则无处不在。人才的价值取向被浓厚的“官本位”观念所左右。
从党报、党刊到电台、电视台，传统的传媒机构正面临着深刻的人才危机。一方面，在市场机制的冲击下，人才单位所有制的围墙早已被撬开了缺口，只要其知名度、业务能力与适应能力的积累达到被市场认可的分上，就有可能酝酿跳槽。而原先一些颇为有效的限制性措施，如不调档案、追回住房、补交培养费用等，似乎已无济于事。因为人才流动毕竟是符合市场经济条件下人才升值的要求的。于是，人才流动在一定程度上变成了人才流失，一些传统的传媒机构纷纷成了向新兴媒体与其他社会机构培养与输送业务骨干的“黄埔军校”。
另一方面，现行的人事管理体制，又诱导那些业务精英纷纷走上了“仕途”。当上了部门主任的，就想当副台长；当上了副台长的，就想着当台长；当上了台长仍然不满足，眼睛又瞄上了党、政主线上的晋升台阶。上行下效，一部分业务精英也就脚踩两条船，不再专心致志地践行自己的职业理想了。人才的这种隐性流失，并不为人们所重视，后果其实与跳槽是一样的。在国外，传媒机构所引以自豪的，常常是业务精英的忠诚与人才高地的强势，如华莱士之于CBS，而这恰恰又是国内媒体一个不大不小的软肋。
这究竟是什么原因呢？
一是“官本位”的直线职能制科层结构。媒体作为传统的国有事业单位，权力基础是由国家为向社会提供公共服务而出资形成的事业性国有资产，强调贯彻国家意图的上下一致与一个口径对外，长期推行类似行政机关的组织体制，旧的“官大一级压死人”的官场潜规则无处不在。人才的价值取向被浓厚的“官本位”观念所左右，不“晋”则退，往往成为严重的思想负担。
二是利益分配向有“身份”的“头”们倾斜。在传统的事业体制下，严格实行“身份管理”，级别越高，待遇越好。工资、奖金、福利分房按行政级别靠，用车也是在保证重点的口号下按级别满足。一旦当上了核心圈里的什么“头”，政治荣誉、生活待遇乃至享受政府特殊津贴，几乎处处沾光。加上那种几乎与国家公务员没有差别的退休养老制度，既安全，又实惠，吸引着众多业务精英朝“仕途”上跑。
三是业务人员晋升通道狭窄。首先要获得干部或聘干的身份，然后再按助理编辑、编辑、主任编辑（主任记者）、高级编辑（高级记者）逐级晋升，才有希望到达职业生涯的顶端。这期间所要经历的寂寞与艰辛，非常人所能理解和承受。于是，只要有一点点“苗头”，人们都会想方设法朝“仕途”上挤。
四是宏观行政体制弊端的复制效应。在当下的所谓强势政府的主导下，传统的“官贵民贱”的观念依然渗透到社会生活的方方面面，“一人得道，鸡犬升天”的现象随处可见。所以，传媒机构的一些业务骨干，在忙着本职业务的同时，往往做着以“仕途”为主线的人生规划。
九，经济效益内部化
由于长期形成的“吃饭靠自己，发展靠财政”的财务运行体制机制，确保内部分配不受影响便成了扩大创收的重要动力，也是平衡收支、组织预算决算的基本原则。
在市场经济条件下，媒体为了做强做大，必须建立具有自己特点的积累机制，以有效实现扩大再生产。可是，经过二十多年的企业化管理，我国绝大多数的传媒机构，却并没有建立起自己正常的积累机制。一般情况都是，每年的业务收入，在保障职工收入与福利不受影响，甚至高于往年的前提下，再去处理运行成本，向银行还本付息。如果有什么不足，除了追加贷款，那就是找理由向财政伸手，争取专项拨款或周转金补助。每年的财务报表都是平衡的，但前提是内部分配必须确保。这就是经济效益内部化、内部分配倒逼收支平衡的悖论。
为什么媒体的财务管理思路根本不同于企业呢？
这除了与媒体改革中出现的既得利益现象有关外，从根本上说，也导源于媒体国有资产运营的特殊性。在我国，媒体功能在相当长的时间里被锁定在“党和政府的喉舌”范围内，主要任务就是以正确的舆论引导社会，维持导向功能就是最大成功。至于国有资产能否保值增值，则是次要的。若要搞重大基础设施建设，要发展，办法就是向财政打报告。在一般情况下，财政也会施以援手。1997年1月1日施行的《事业单位财务规则》第二十一条规定：“事业单位的结余（不含实行预算外资金结余上缴办法的预算资金结余），除专项资金按照国家规定结转下一年度继续使用外，可以按照国家有关规定提取职工福利基金，剩余部分作为事业基金用于弥补以后年度单位收支差额；国家另有规定的，从其规定。”这里所讲的“结余”本来就是“大结余”的概念，是指全部收入与全部支出相抵后的余额。正是由于长期形成的这种“吃饭靠自己，发展靠财政”的财务运行体制机制，确保内部分配不受影响便成了扩大创收的重要动力，也是平衡收支、组织预算决算的基本原则。可以说，迄今为止，业内尚未提出在确保导向正确的同时，传媒机构赢利不牟利、赢利主要用于自我发展的完整思路。
经济效益内部化与成本外部化是一个问题的两个方面，都与传媒体制改革滞后有关，是现阶段国有媒体的通病。只不过成本外部化在这里更多地表现为成本最大化而已。
十，会计流程制约管理乃至决策职能
在传统的事业单位管理模式下，传媒的会计流程是以分工论为基础的顺序化流程，按金字塔式的组织结构，由下向上逐级汇总会计信息。不仅对第一线的业务信息反应迟钝，而且相互等候时间延长，报表生成缓慢，总部高层与第一线之间的信息不对称现象难以改变。
在推进企业化管理的过程中，媒体财会部门的地位不断前移，由最初的收收付付，日渐成为战略顾问与决策支持。与此相适应，财务管理职能也开始转移，由追求收支平衡转向谋求媒体价值的合理最大化与现金流量最优化，为国有资产委托人或投资人、经营者与诸多利益相关者提供及时、准确、完整的会计信息，并实时对各经营责任中心或成本中心的财务核算实施集中监控。这几乎是国内外媒体管理发展的共同趋势。2006年2月15日，财政部发布了《企业会计准则—基本准则》（财政部令第33号），开宗明义地指出：企业财务报告的目标，是必须为报告使用者作出科学决策提供相关、真实、可靠、公允的会计信息。“新准则”还对信息披露的时间、空间、范围、内容作了更加全面、系统的规定。可以预料，随着传媒机构企业化管理的发展，财务管理职能还会被赋予新的内容。
然而，在传统的事业单位管理模式下，传媒的会计流程却是以分工论为基础的顺序化流程，按金字塔式的组织结构，由下向上逐级汇总会计信息。不仅对第一线的业务信息反应迟钝，而且相互等候时间延长，报表生成缓慢，总部高层与第一线之间的信息不对称现象难以改变。财务信息是任何一个企业实施价值管理、科学决策的基本信息。假如信息生成严重滞后，即便有超前的决策眼光与科学的管理模式，面对重大事宜的管理或决策，也只好处于耐心的等待——再等待之中。
一般的情况是，人们将会计业务分解为原材料核算子系统、工资核算子系统、业务收入核算子系统、固定资产核算子系统、成本核算子系统、财务处理子系统、报表编制子系统等，然后再在各个子系统中进行细分、再细分。通过各个核算子系统的细分与再细分，搭建成一个类似金字塔的作业结构。而细分、再细分的结果，使得各个子系统之间彼此分割，形成一个个的信息“孤岛”。按照传统的“填制凭证—登记账簿—编制报表”的顺序组织作业，不仅会计信息单一，信息加工失真，而且报告生成相当慢，难以适应财务信息实时传递、深度共享、集中管理及监控的管理需要。
拿预算管理来说，“由于没有实现IT环境下的集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行。”(21) 显然，这样的预算控制，不仅失去了与预算数对比的意义，更无法实现总部意图与管理终端的系统集成与完全对接。不仅预算管理的价值整合功能会严重受挫，难得碰上的一些机遇也只好无奈地任其错失。
十一，公益机构谋求既得利益
“事性企管”本身是把双刃剑。把握得好，会有效地推动传媒内部机制的创新，有利于推动传媒在坚持正确政治方向的前提下走上产业化的道路；把握得不好，又会走向事物的反面，阻碍改革的深入，阻碍传媒生产力的健康发展。那种不求进取，小富即安，躺在既得利益上不让一点触动，还想方设法把国家提供的公共资源进一步部门利益化或“小我化”，用利益追逐去替代责任担当，就是突出的表现。
在我国现行体制下，主流传媒属于公益性机构，一切从人民利益出发，一切为了国家与人民的福祉，不应有个人或小团体的特殊利益。党的十六大指出，党报党刊、电台电视台应转变机制，增加活力，搞好服务。
然而，现实的情况却是，在推行事业单位企业化管理的过程中，传媒机构除了在导向上依然秉持着社会主义核心价值观之外，在竞争中却也同样追求着经济利益。湖南卫视搞了《超级女声》，一度打破了央视在娱乐市场上的一统天下；作为应对措施，央视则以《梦想中国》的全国海选重振市场。央视花费巨资才购得2002—2006年世界杯中国大陆地区电视实况转播权，可在比赛转播期间，除上海等少数卫视按规定向央视正式买了分区转播权之外，多数却打上“擦边球”，并希望央视开恩照顾“众哥儿们”吃一顿免费的午餐。至于部分省（区、市）电视台与本省（区、市）的市、县电视台之间，围绕收不收转省台节目，围绕广告经营，围绕节目采购，等等，各式各样的争执接二连三，有的几近白热化。这里有正常的市场竞争，无可厚非。然而，谁都无法否认，也有由既得利益所驱使的不正常、不规范的竞争。而上面说到的网而不“网”，则更多地打上了超经济割据的烙印。
应当说，推行事业单位企业化管理的初衷，是为了顺应国家改革开放的大趋势，在传统的国有事业单位中引入企业管理，获取利润，发展公益，并走上良性发展的轨道。实践证明，运作的主导方面是好的，应当充分肯定。但也必须看到，随着时间的推移与传媒机构内部的企业化管理程度的提高，相当一部分传媒机构却又陷入了“两头沾”而不能自拔的怪圈。早就有人一针见血地指出：“由于在体制内占据优越地位，拥有垄断权力，这些单位已在多年商业运作中形成了既得利益，因此缺乏改革的内在动力。不脱离体制内优越地位，同时尽可能在市场中获得商业利益，将事业和产业两种好处兼收并取，往往成为他们‘双轨制’条件下最为合理的选择。”(22)
可见，“事性企管”本身是把双刃剑。把握得好，会有效地推动传媒内部机制的创新，有利于推动传媒在坚持正确政治方向的前提下走上产业化的道路；把握得不好，又会走向事物的反面，阻碍改革的深入，阻碍传媒生产力的健康发展。那种不求进取，小富即安，躺在既得利益上不让一点触动，还想方设法把国家提供的公共资源进一步部门利益化或“小我化”，用利益追逐去替代责任担当，就是突出的表现。
更有甚者，一些媒体利用国家制定的广电行业不同产业环节有区别的准入政策，在经营活动中不公平地对待合作伙伴，已危及本产业发展的整体与长远利益。例如，国家为了鼓励国产动漫业的快速发展，几年来相继出台了优惠政策，各种民间力量介入动漫制作的积极性空前高涨。可是，由于民营制作机构与国营的播出机构在体制上的地位不同，播出机构并未真正实现“制播分离”，市场定价全由买方说了算。结果，2004年就有70％的国产动画片在电视台无法正常播出，已播出的也被不合理地压低价格，甚至被迫免费播出，导致成本无法收回。(23)
“我的就是我的，你的也是我的”。——某些传媒机构凭借传统体制给予的优势地位，在市场与受众面前所表现出来的种种毫无节制的嗜利行为，正在影响着自己的形象，降低了传媒的公信力。这说明，现行“事性企管”体制在运行过程中已发生了超出政策设计者的主观愿望的变化，客观上已对发展传媒生产力产生了某些束缚阻碍作用。看不到这一点，将要犯历史性错误。
那么，既要遵循传媒产业发展规律，做大做强主流声音，又不能谋求既得利益，这里的界限是什么呢？目前的界限主要有两条：第一条，坚持以“三个代表”重要思想统领媒体的改革发展，坚守公共服务的底线；第二条，通过产业经营所获得的经济效益，扣除社会平均成本外，主要用于媒体的再发展。一句话，赢利而不牟利。
今后，随着文化体制改革的全面推进，将有相当一部分媒体从体制内分离出来，加入发展文化产业的洪流，专注于自我价值的最大化。即使这样，也不能跨越法律与伦理底线，损害国家与公众的利益。
十二，由政资不分到党资不分
由政资分开的思路转向传媒资产管理的党资不分，只会无谓地增加媒体转型的制度成本，拖住媒体改革创新的后腿。
我国传媒机构改革启动之日，也正是国企改革攻坚之时。人们获得的共识是，为了给改革创造良好的制度环境，必须转变政府职能，实行政企分开、政事分开；而不论是政企分开，还是政事分开，关键是要实行政资分开，改革国有资产管理体制，将政府承担的国有资产出资人身份与监督管理职能区分开来。
然而，在以集团化为特征的上一波传媒机构改革浪潮中，人们看到的却是由党资不分替代了原先的政资不分。例如，几乎所有公开挂牌的广电集团（总台），在被批准的有关文件中，都明确“直属省（市）委宣传部直接领导”，有的还由省（市）委某些部门负责人兼任董事长；而在省（市）委的有关主管部门，也新增了一个“国有资产管理办公室”或“产业办”，专司对传媒资产、文化资产的管理，形成了新的管理悖论。
这到底是什么缘故呢？
这就要从传媒资产的特点说起了。在我国，从国有传媒诞生那一天起，传媒就是党和国家政治资源的重要组成部分。国家是资产的最终所有者，委托政府行使所有者的职能。政府的职能是多重的，国有资产的职能也是多重的。政府的职能要转变，地方党委的职能在改革的形势下又该如何定位？如何按照党总揽全局、协调各方的原则，规范党委与政府、人民团体以及媒体的关系，坚持科学执政、民主执政与依法执政？这些都需要结合实际，认真探索。正是由于政治体制改革包括党委工作机构、工作机制改革的某种滞后，为由政资分开的思路转向传媒资产管理的党资不分，提供了便捷的转换平台。
特别是在苏东剧变以后，党内一部分同志从巩固执政地位的思路出发，萌生出了一种所谓的党产理论。这种理论认为，为了强化党对意识形态阵地的有效领导，媒体资产必须由党委部门严加控制，以应付可能出现的某种突发事件。于是，在筹划传媒体制改革的方案时，就提出了由党委部门直管媒体资产的制度框架，并赫然写进了一些地方党委的重要文件。
其实，这种本末倒置的改革创意，并不符合社会主义市场经济取向的改革总政策，不符合国际上执政党建设的一般规律，也不符合改革开放以来我们自己的已被国内各党派、各阶层群众认可的基本实践与基本经验。由政资分开的思路转向传媒资产管理的党资不分，只会无谓地增加媒体转型的制度成本，拖住媒体改革创新的后腿。
上面，我们分析了转型期媒体在内部运营改革中出现的十二项主要的悖论。虽然还不包括内容传播方面业已引起各方诟病的诸多问题，但也足以说明，主流媒体的改革发展正面临着一个新的临界点。
这些问题的出现绝不是偶然的。有认识上的原因，有管理上的原因，更多的则是与现行的体制、机制相联系的。其实，“事业单位，企业化管理”，本身就是最大的一项悖论。坚持“事业单位”性质，目的是要坚持国家对传媒资产的最终所有权与控制权，确保公益为本。推行“企业化管理”，则是要媒体适应国家改革开放的大趋势，走向市场，参与竞争，亦即通过在中央高度集中的计划经济体制中培育市场因素，放大、强化“现有制度中蕴含的制度不均衡因素”，(24) 由一般的自我解困到实现可持续的良性发展。几乎所有涉及媒体改革的政策、法规都与这一指导思想相联系，都想在公益为本与经济为用之间取得平衡。可是，由于对这一“事性企管”的政策内含的不同读解与对改革方略、改革进程、改革重心的不同把握，便出现了政策指导与实务操作的种种多变性、矛盾性、反复性。
开始的时候，媒体的产业化发展刚刚起步，矛盾还不很突出。后来随着事业的发展，传媒产业的盘子越做越大，问题就日渐暴露出来，形成了上述种种悖论。有的通过不懈的改革创新，突破一个又一个障碍，加上国家有特殊的政策支持，正在由新闻事业向传媒产业顺利转型；更多的则由于多种因素的共同作用，继续在新闻事业与传媒产业之间徘徊不前，欲进又退，欲改又止，欲“企”又“事”，欲转身又朝前……这就是当前我国相当一部分主流媒体改革发展的总的图景。“孔雀东南飞，五里一徘徊”，乐府诗所演绎的这种意趣与情怀，与之何其相似乃尔！
实践证明，从新闻事业到传媒产业，是一个不断改革创新的过程。在这期间，采取种种有利于成长、有利于过渡的铺垫、促进措施，是完全必要的。问题是不要将这些措施凝固化，乃至机会主义化。一旦过渡的条件已经成熟，就应该通过相应的政策激励或改革措施，推动媒体大胆地实现由“事”到“企”的关键一跳。如果不是这样，那就违背了改革的初衷。
总而言之，我们现在正站在这样的历史关节点上。锲而不舍地改革，稳扎稳打地创新，就有希望走出一片广阔的新天地；畏首畏尾，得过且过，继续前怕狼后怕虎，就无法摆脱传统体制对媒体运营的束缚，无法摆脱在新闻事业与传媒产业之间徘徊的窘境。
注释：
① 关于法人的概念，目前学界尚有分歧，可以参照魏杰《现代产权制度辨析》一书第33页—36页，首都经济贸易大学出版社1999年12月第1版。
② 从1996年开始，国家广电总局以5亿元的启动资金，开建全国广电干线网，2001年基本建成。2001年12月18日，由当时的国家广播电影电视集团控股，中央三台出资，在原国家广播电影电视总局广播影视信息网络中心、卫星传播中心和中广影视卫星公司的资产和业务的基础上，重组设立中广影视传输网络有限责任公司。2005年3月22日，引入中国电子信息产业集团（CEC）。CEC计划出资18 亿元人民币，实际先出资4.5亿元，获得45％的股权。
③ 陆地．2005：中国电视产业大解码．南方电视学刊，2006—01。
④⑥ 吴海民．媒体变局：谁动了报业的蛋糕？—关于报业未来走势的若干预测．中国报业，2005—11。
⑤ 冲出风雨 拥抱彩虹——新闻出版总署副署长石峰谈报业面临的问题．传媒．2006—01。
⑦ 财政部编写组．事业单位财务规则讲座．测绘出版社，1996—12。
⑧ 中国青年报．2006—01—12。
⑨ 中国青年报．2006—11—21。
⑩ 陈共德．国有传媒控股集团公司的模式选择与风险管理．视听界，2005—04。
(11) 张金海，黄玉波．整合：目前我国传媒集团经营的一个核心话题．现代传播，2005—05。
(12) 据《2006年中国广播影视发展报告》提供的资料，截至2005年底，全国已实现网络整合的省（区、市）有北京、天津、陕西、新疆、内蒙古、江西、海南、广西、云南吉林等，实现部分整合的有湖南、湖北、河北、山西、青海、河南、安徽、山东等。见《2006年中国广播影视发展报告》，社会科学文献出版社2006年4月第1版第288页。
(13) 黄升民．北京市数字电视发展现状．2003—01—17．http:www.bjpopss.gov.cn。
(14)(19) 2006年中国广播影视发展报告．社会科学文献出版社，2006—04。
(15) 总课体组．抓住机遇，积极、稳健、快速发展文化产业．2005年：中国文化产业发展报告．社会科学出版社，2005—03。
(16) 张姝．吴海民：创新重写传媒未来．人民网，2006—11—21。
(17) 刘春．他们都老了吗．南方电视学刊，2006—04。
(18) 黄文峰．中国电视的艰难转身——《南方电视学刊》华北学术行侧记． 南方电视学刊，2006—04。
(21) 潘飞，童卫华，文东华，程明．基于价值管理的管理会计——案例研究．清华大学出版社，2005—12。
(22) 张婉如．浅析报业集团发展过程中的会计业务流程再造．中国报业，2005—02。
(23)(23) 张晓明，胡惠林，章建刚主编．2005年：中国文化产业发展报告．社会科学文献出版社，2005—03。
(24) 刘斌．中国广播产业制度创新．中国传媒大学出版社，2005—09。