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创维集团总裁杨东文见证和参与了上世纪末以来中国商业变革和创维的诸多重大事件，他曾是全国10万人才下海南中的一员，当过大学教授，开过会计师事务所，帮助创维在香港成功上市，在企业平稳运行时请辞北上创业，“黄宏生案”后临危回归并带领创维走出困境……
在电视产品面临技术变革潮流冲击的今天，创维如何应对？在网络购物习惯逐渐向大家电蔓延的趋势下，创维如何布局自己的电商渠道？在目前这个快速变革、高度竞争的市场环境下，创维如何变革自己的领导和管理模式，以更好地保持公司的灵活性、竞争力和创新能力？本期高端访谈，我们请杨东文先生分享自己对于趋势和变革的系列见解。
应对技术变革的潮流
记者：很多人认为用户正在远离电视，电视产业已是一个夕阳产业。您怎么看这个问题？
杨东文：事实上，电视正由一个传统产业变成朝阳产业。主要原因就是技术的进步。之前，电视只是个功能性产品，如同手机产业经历的变化一样，现在电视正在IT和互联网等新技术变革的支持下，成为智能化的家庭娱乐终端。未来，电视的内容会更加丰富，会成为客厅的中心。
电视产品硬件技术上的发展围绕三条主线：显示技术、芯片及人机互动。目前显示技术有4K超高清、3D等，芯片也能满足需求，但不管是语音还是操作系统等，给消费者创造的体验都不够好，我们期待人机互动上取得突破性的进展。
记者：创维为应对变革采取了哪些措施？
杨东文：为了迎接智能电视时代的来临，传统彩电企业要加强互联网后台技术的研发，作为硬件公司我们要变“软”。2012年创维在南京成立了软件研究所，在深圳也重组成立了软件研究院，共增加了200名研究人员，涉及费用达6000万元。
记者：现在苹果、谷歌、联想、乐视网等IT和互联网公司在做电视，创维也在做互联网，产业边界开始模糊。传统电视企业是否感受到来自新进入者的压力?
杨东文：IT和互联网企业开始来做电视产业，说明技术进步让这个产业重新焕发了生机，电视重新变成一个充满商机的产业。这些国际大品牌有很强的号召力，无疑将促进整个产业的发展，拉动更多的消费者去关注智能电视。或许苹果推出的电视会把用户重新吸引回电视这块大屏上。
当然，我们感受到新的竞争压力，唯一的出路在于创新和变革。从行业规律来看，革自己命的很少，革命者都是外来者，我们要掌握自己的命运。
记者：电视行业竞争依旧非常激烈，产品同质化严重。创维具体采取了什么样的策略争取跳出行业红海？如何应对联想等新竞争对手的挑战？
杨东文：不管产业如何变化，电视首先是个硬件，它的竞争力基于很强的工业设计能力、供应链能力、制造能力、分销能力等。创维在这些方面有多年积累的优势。
我个人认为，一家电视制造企业的规模如果达不到400万台将难以盈利，互联网和IT企业入门后很难做到这个规模。
另外，通过前期的销售，创维已经有了一定的互联网电视消费群体。一旦找到好的销售模式，也会把这些消费群应用起来。虽然在UI设计、互联网平台应用等方面互联网和IT企业有天然的优势，但这种优势如何发挥在电视上也需要一个探索的过程，PC、手机与电视机的人机互动规律有很大的差异，所以说电视企业和互联网、IT企业实际上是站在同一条起跑线上。
在这方面，创维采取了很多措施，比如2012年内我们招聘了大量的软件及互联网人才。另外，我们还可以与互联网公司合作，借力发展这些方面的优势。
在后台服务能力方面，创维也在与国内多家内容提供商合作，比如我们与国内最大的互联网电视内容提供商优朋普乐合作，开通了“好莱坞”频道，优朋普乐将为创维多款智能电视提供海量好莱坞电影资源。这是我们对电视内容盈利模式的一次探索和尝试。这种合作将会改变电视企业只是通过卖硬件挣钱的商业模式，为电视企业由硬件提供商向内容提供商转型提供参考。
海外市场还是短板
记者：这几年全球经济持续低迷，对创维的海外业务带来了什么影响？创维下一步的策略是怎样的？
杨东文：海外市场一直是创维多年来的短板，但在全球经济不景气的大背景下，2012财年上半年有了很大突破，海外电视市场销售收入上升34.8%至9.96亿港元，销售量达112万台，其中平板电视机销售量比上年同期大幅攀升131.6%至88万台。
但不得不承认，创维海外市场基本上都是以OEM（原厂委托制造）为主，自主品牌仅占上半年总销售额的6.4%。产业界有句话那就是代工是“毛三毛四”产业，即毛利仅3%-4%；富士康因为代工苹果产品，日子好过一点儿，在8%左右。
海外代工业务毛利率过低，直接拉低了创维整体毛利水平，上半财年创维毛利率由21.1%降至20.1%。未来，创维将在东盟10国设立分公司，加大自主品牌彩电的营销。此外，创维的海外业务也已从单点扩展到多点盈利，如机顶盒业务在印度等国市占率第一。
管理的技艺
记者：您本人有着丰富的阅历，从大学教授到会计师事务所到CFO、CMO，直至总裁和CEO，这些阅历如何影响了您的领导风格？您认为管理是科学还是艺术？
杨东文：创维核心团队的个人特征都很明显，形成了一种有趣的互补。
我是学财务出身偏理性，属于数据派，要求准确，最不爱听的就是“大概”、“大约”之类的字眼；黄老板（黄宏生，创维集团创始人，现任创维集团顾问）思维跳跃，商业领悟性很强，他们那一代企业家把握机会的能力都超乎常人；张学斌（创维集团董事局主席）比我更细致；刘棠枝（创维集团彩电事业本部总裁）的执行力特别强。
半年多来，我梳理了创维集团的管理架构，设立了“财务投资型”管控模式。以前我负责营销时习惯的是具体业务的操作，现在角色向管理侧重。
现在我最重要的工作是管战略和资金，集团下面的产业公司要动用一分钱我都清清楚楚，各产业公司连财务私章都已取消，未来产业公司也将不设出纳职位。另外我还要管人，具体到各产业公司核心管理层的考核。最后还要管人才培训、储备以及企业文化。一个企业的发展与其稳定的团队有很大关系。创维在“陆强华”事件之后人员就一直很稳定，我都属于创维的“老妖精”了。
在我看来，管理既是科学也是艺术。工作需要组织性，管理需要约束。我从高中就约束自己每天早上跑步，跑了30多年了，创业那两年在北京大雪大风我也没间断。但同时人是有情感的，管理的有效性单靠约束肯定无法实现。目前职业经理人普遍在艺术方面欠缺。
记者：创维创始人黄宏生已经以“顾问”的身份回到创维。作为一名职业经理人，您如何看待与“老板”之间的沟通？
杨东文：一家企业的气质与创始人紧密相连，创维务实、稳健的经营风格就受到黄老板很大的影响；他在行业上的全局把握及判断能力非常强，更能以旁观者的眼光为创维提出建议；他在业内丰富的资源也有利于创维发展。所以他以“顾问”身份回到创维是很自然的事情。
作为一名职业管理者，我设置了一个沟通模式，每个月创维核心层会举行一次轻松的聚会，就像平时喝咖啡聊天一样，黄老板如果在深圳也会过来。我们的话题很广泛，涉及到电子商务、互联网、产业升级等。我会提前给他们发个短信，告诉他们这一期的主题。
具体在企业参与方面，黄老板会以“顾问”身份向董事局提出各种建议意见，我们也会向他咨询一些事务，不过他不具体参与企业决策，也不参与董事会的决议。
记者：您曾经亲自抓创维的营销工作。现在社会进入新媒体时代，同时电商渠道快速崛起，这对传统营销体系带来挑战，也带来变革的机遇。结合创维的情况来看，您如何看待这种新局面，创维采取了哪些应对措施？
杨东文：根据经济规律，中国正进入居民人均GDP接近4000美元这个阶段，一定会发生消费行为的变化；城镇化让大批农民人口进城，也改变了消费行为；互联网技术的发展，为购物提供了便利性，影响了消费行为的变化。
消费行为的变化导致的第一个改变就是渠道的变化，网购未来将非常发达，特别是“九零后”大部分的消费都会在互联网上完成。我儿子正在上高中，他连价值数万元的吉他也是从网上购买的，几乎不外出购物。
不过，电子商务目前最棘手的就是物流配送问题，像“双十一”这样的集中爆发性的访问量直接影响到网络安全及物流配送。目前阶段电子商务靠“节日”炒作不是长久之计，电子商务更应该“细水长流”。
创维早在2003年就开始了企业官网的电子商务通道。但像我们这样的企业，在电子商务方面并无优势，更多的是与平台商合作，比如京东、苏宁易购等，创维在天猫也有旗舰店，不过是交给新七天运营。
创维一直在确保线上与线下的平衡。此前由于平台商的价格战，线上产品在价格上更具竞争优势，伤害了线下渠道，所以创维线上线下的产品实行的是差异化供应。
其实，谈到未来的商业模式，除了电子商务，社区店也会迅速发展。创维也正在加快社区店的建设。我专门考察过美国五金社区连锁品牌。美国在商业模式创新上走在世界前沿，每当我对目前发展方向有疑惑时就跑去美国看看，总能吸收不少别人的经验。
杨东文简介
杨东文先生现任创维数码控股有限公司CEO、创维集团总裁、深圳创维-RGB电子有限公司董事长。
杨志文先生1998年加盟创维集团，成功推动创维登陆香港主板市场，2003年至2005年，北上创业；2005年黄宏生案发后回归创维，担任创维数码控股有限公司执行董事、创维集团副总裁、创维集团彩电事业本部总裁，主管创维国内彩电业务，带领创维走出困境。
杨志文先生1964年出生于江西省铜鼓县，从中南财经大学获得经济学学士学位，从南开大学获得法学硕士学位。
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