“三无目标”下的海尔战略，本文主要内容关键词为：海尔论文,目标论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
张瑞敏参透了老子“无为而治”的思想。他认为，企业管理的最高境界是“群龙无首”：每条“龙”都很有能力，每个人都把工作做到最精细，希望“每个员工成为自己的CEO”。所以，海尔在互联网时代，追求“三无目标”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。互联网时代，信息不对称的主动权在用户手中，所以海尔要“跟上用户点击鼠标的速度”。互联网消除了距离，零距离使原有企业组织架构、商业模式发挥不了作用。所以，海尔的组织要从正三角变为倒三角，进一步演变为一张扁平的“网”，“自主经营体”便是网中的节点。逻辑听起来顺理成章，执行起来却并不容易。从2005年9月至今，用张瑞敏的话说是“经过许多曲折”。他谈及实施过程中的阻力时说“人是最大的挑战”。而这里的“人”，包括员工、用户、供应商及其他利益攸关方，他们原来的角色都发生了颠覆性的变化。
无领导：人单合一，自主经营。传统的企业管理是“科层制”，从企业领导、高层员工、中层员工到基层员工，形成金字塔结构。互联网时代用户驱动着企业。海尔探索自治小微公司，中层消失了。海尔8万多名员工，一下变成2000多个自主经营体，最小的7人。金字塔模式变了，企业架构从正三角变为倒三角，过去领导是上级，现在用户是领导。而且，过去企业内设计、制造、销售、售后服务是串联，现在是并联。相关人员在每个环节都一起，如设计阶段，设计、销售、供应方就在一起，决定了这个产品好不好卖。所以，海尔将目前的组织称为“人单合一双赢——平台组织下的自主经营体并联架构。”这些“自主经营体”，拥有现场决策权、用人权、分配权，与独立公司没有区别。
员工的角色随之发生变化，从执行者变为接口人、创业者。张瑞敏说，不是要你把这件事做好，而是要你整合相关资源，把这件事做好。如海尔在尼日利亚的销售机构，原来有十个人，现在只有一个人，整合资源完成任务就行了。使员工自我驱动的核心是“人单合一”。人，指员工；单，是这个员工的用户。人单合一就是每个员工明确自己的用户、给用户创造的价值以及自身相应得到的报酬。传统上资产归企业，难以量化到人来增值。海尔把员工无偿占用资产变为有偿负债，以驱动增值。比如，一个销售员涉及的应收账款，就计为他个人向企业的有偿负债。又如，100万元的商品卖出去还不行，还得明确卖给谁。每个员工都有一张损益表，是海尔“人单合一”实施的基础。在这种机制下，每个人都对自己负责、注重投入产出，使海尔逐步实现“三零原则”——零库存、零签字、零冗员。目前，海尔在生产线上的产品有20%已经明确用户，不断向零库存推进。以前许多人签字，有事也没人负责；现在基本没有人签字，因为事先有预算和预案。
基层员工有科学决策的能力了吗？张瑞敏说，海尔有一个“官兵互选”的机制。他举了一个例子，海尔在中国3000个县，每个县的销售公司是一个自主经营体，员工人数不能超过七个。有一个县自主经营体的领导有问题，那些兵联合起来把他选掉了，选了另一个县的人当领导。另一个县的人上来后，又把那七个人中的三个兵削了，变成只有四个人。结果指标完成比以前多一倍，这四个人分得更多了。后来四个人忙不过来，又雇用临时人员，但临时人员是他们出钱来雇，和海尔集团没关系。
无边界：按单聚散人力平台。传统企业是有边界的，但互联网时代的企业是无边界，可以跨界经营。海尔探索建立“按单聚散”的人力资源平台。“我可以组织外边的人把这个事干好，不是我内部没这样的人才就不干了。”张瑞敏说，“世界就是你的研发部，为什么一定要你的人来做呢？”在“平台组织下自主经营体并联”的生态圈里，人员不是固定的，员工、用户、供应商都在一个平台上。人员“按单聚散”，这个单五个人做，下次可能就不再是这五个人。
在这个过程中，用户的角色也变了，从被动购买者转为主动参与交互者。净水洗衣机就是一个案例。海尔研发出净水洗衣机，洗衣机里加了净水装置，水越洗越干净。这个创意得到40万用户响应，网上用户建议7000多条，归纳为7个方面，这个产品是用户自己设计的。海尔用美衣靓妆、时尚面料等话题，吸引用户讨论。用户中，一类提出问题，另一类是方案提供者。后者有可能成为海尔在线设计师，他们可以参与海尔产品的开发过程，高级设计师还可以参加海尔全球新品发布。由于有后面一类的网友，前面一类的网友可以得到帮助。这样平台越来越大。平台一边是用户，另一边是研发资源，比如全球技术社区，海尔起到桥梁作用。
无尺度：吸引资源优化供应。供应商为什么就愿意参与研发呢？张瑞敏说，事先要制订好预赢方案，比如专利池等。传统企业是大规模制造，互联网时代是个性化订制，海尔按照用户需求来设计、制造、销售。所以，合作方从企业的博弈方到利益攸关方。如净水洗衣机，就是海尔与陶氏化学合作研发的成果。陶氏化学亚太区首席技术官姚维广说，海尔2012年找他谈专利池的概念时，他非常兴奋。陶氏化学、海尔都有专利，怎么实现利益最大化？就是形成利益共同体，专利一起向外授权。海尔、陶氏利益一致，共同开发第三代洗衣机。
海尔在自主经营体的基础上，整合外部资源时又形成“利益共同体”，相关的设计商、供应商、销售商等可以在创造增值后利益共享。又如，海尔为了巩固大家电配送优势，承诺24小时限时到达，24小时内送不到的整台产品就免费送给顾客。海尔联合13个利益相关方来保证这个承诺，包括引入亚马逊的团队和经验，亚马逊团队不是固定报酬，可以分享收益。海尔以“人单合一”为核心的管理探索，已经取得初步成果。海尔收购三洋后，八个月止亏。三洋的员工接受了人单合一的观念，以前唯上是从，现在唯用户是从。海尔从2007年到2012年，年利润复合增长率达到35%，运营资金周转天数为负十天。但还需要进一步“落地”。比如，人、单、酬对应还没有完全做到；收入增长还有赖于建立平台，刺激颠覆性创新的产生。海尔创新的组织架构、商业模式，蓝图已经画出来了，还需要一步一步实现。张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。因为成功只是踏准了节拍，但谁也不能永远踏准，一旦踏错万劫不复。目前，海尔正在通向“时代企业”的路上。
决策权下放：让员工变成“CEO”。海尔将8万多员工变成2000个自主经营体。互联网时代，让员工永远与消费者连在一起是个好想法。但是否一定要采取把组织从正三角变成倒三角这么彻底的方式呢？是否每个员工都有能力去做出正确科学的决策呢？“每个员工都成为CEO”是否带来管理新难题，是否局部会失控呢？这也是张瑞敏开始非常担心的，不说崩盘吧，可能会彻底乱了。所以，在推进的时候，死死咬住了“创造用户需求”这一点。举一个例子，现在规定一个县的员工不超过七个人，原来的结构是县一级归市一级管，市一级归省一级管。现在上面没了，你不请示谁，自己来决策。我们先把目标锁住，这个县100万人，创造多少用户是基本的，多的部分我们“超值分成”。为了创造这些用户，海尔必须供应什么产品，倒逼到研发那儿，研发的人就要过来。那么，全国3000个县（的销售负责人）都来找研发的人怎么办？这就要把很多需求，通过大数据进行合并，最后不同需求变成几大类产品。
防止崩盘、防止乱，原来一级级的指令，变成以用户为中心来转。那么，如果他最后能力不行、干不起来，就内部竞聘，再不行就外部招聘。其实，出现过这种情况，内部没人竞聘，外部招不进来，这个点（县销售点）被别的点兼并。连这也做不了，我宁可把这个点关了。现在，人是最大的挑战。
以前从研发、制造到售后是串联关系；变为自主经营体后，这几个环节变为并联关系，是否会出现信息失真，造成某个环节出问题？并联比串联好，因为串联其实不好控制，串联的目标一致性不行。研发出来给制造，制造出来给销售，这个用户目标有差异，而且时间有延滞。而且，串联最大的问题是各自为政，不能说以邻为壑，总归过去了就不管了。每个部门领导都维护自己的部门。并联后研发、设计、制造、销售的目标是一致的。
供应商为什么有积极性呢？是因为改善后供给部件的价格高了，生产商也可以卖更高的价格。所以，前提是共赢，做到自我增值。