激励薪酬的风险及其规避策略，本文主要内容关键词为：薪酬论文,策略论文,风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在市场竞争日趋激烈的大环境下，越来越多的组织引入了激励薪酬。施乐公司首席执行官保罗·阿勒里说过，如果你试图改变运营公司的方式，提高公司的绩效和盈利能力，最明显的，你所应改变的就是你对员工的薪酬、奖励和认可方式。提高组织的业绩有很多方法，设计并合理执行激励薪酬计划无疑是一个很有效的措施。激励薪酬是与业绩直接挂钩的薪酬，在提高员工及组织绩效等方面起着非常重要的作用。但是在制定和执行激励薪酬计划时，却要面临许多风险，如何把风险降到最低是实施激励薪酬的企业所面临的一个重要课题。
一、激励薪酬的基本内涵
激励薪酬也叫可变薪酬、诱惑薪酬或业绩薪酬，指员工在达到了某个具体目标或绩效水准抑或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分，是以员工、团队或者组织的短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。相对于基本薪酬而言，激励薪酬具有一定的可变性，实施的前提是业绩考核，因此激励薪酬是和业绩密切联系在一起的，因此对员工的激励作用也更强。
按不同的分类方法，通常把激励薪酬分为：（1）个人激励薪酬与团队激励薪酬。个人激励薪酬主要以员工个人绩效表现为基础支付的薪酬，主要包括计件制、计时制和绩效工资。团队激励薪酬是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬，主要包括利润分享计划、斯坎隆计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划。（2）短期激励薪酬和长期激励薪酬。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享。长期激励薪酬关注的是组织总体和长远的效益，是针对对组织做出长期贡献的人，如股票期权。
在经济全球化和市场竞争日益激烈的环境下，越来越多的组织在自己的薪酬方案中引入激励薪酬计划，实行薪酬与业绩直接挂钩。研究报告显示，在美国85％的公司在薪酬方案中采用了不同形式的非固定工资作为薪酬的一部分，68％的公司为员工提供了不同形式的激励薪酬，这个数字比1988年的47％上升了许多。从1991年到1999年间，采用激励薪酬形式的雇主从15％上升到42％。为什么激励薪酬如此盛行呢？首先，与生产力的提高有密切的关系。随着生产力的提高，雇主通常通过裁员的形式来降低雇佣成本和改善企业的盈利状况，但裁员终归是有限度的，现在雇主希望运用薪酬杠杆原理，通过将薪酬与个人绩效和组织业绩相结合的办法来激励员工努力工作，提升组织绩效。其次，雇主希望他们付出的薪酬能取得物有所值的效果，雇主有充分的理由相信他的员工还有未发掘的潜力，只要通过适当的激励机制，就可以挖掘员工的潜力，调动员工的积极性。正如埃德·劳勒所说那样：“一个成功的激励薪酬体制可以激励员工，并使其工作效率提升40％之多。”再次，通过激励薪酬，雇主可以把薪酬成本从固定费用转到可变费用，达到控制劳动成本的目的。最后，设计激励薪酬还可以使员工分担组织的风险和分享组织的财富，这主要体现在长期激励薪酬方面。
表面看来，激励薪酬似乎是一种“你出一份力，我付一份薪”的交易，美国的林肯电器公司已成功运用激励薪酬计划多年，但是在美国其他地方和欧洲许多国家却遭遇失败。虽然激励薪酬看似一个激发员工积极性的好方法，但如果设计和执行不合理，它会起到相反的效果，也会存在很多的风险。
二、激励薪酬的风险分析
1.激励薪酬计划的制订风险
（1）激励薪酬的计算模式及调配比例选择。组织在制订激励薪酬计划时，必然面对是采用基本工资比例（百分比方式），还是采用现金的计算模式。若采用百分比方式，基本工资高的人将得到更多的奖励，比如一个10％的奖金分配方案，收入十万的经理可获得一万的奖励，而对于收入只有两万的职员来说，却只能拿到两千奖励，由此，富人更富，导致大量的低收入员工牢骚不断。另一方面，部分管理者还会采用一些破坏性的措施（如进行一些过分的、风险大的投资行为）来影响公司的业绩，以获得一些激励性报酬。若采用现金方式，基本工资低的员工将获得更大百分比的加薪，比如每人可获得五千，对收入只有两万的职员来说，获益25％，而对收入十万的经理只获收益5％，这将导致经理的强烈不满。这两种方式都有争议，选择任何一种方式都存在着风险。如何将激励薪酬调配到一个恰当的比例，这涉及激励薪酬的调配比例和方法选择问题。给一只猫过多的食物，只能使它反胃；给它太少，又使它难受。激励薪酬亦是如此，给员工太少，会使员工懒散、怠工；给的太多，又激励过头，导致成本的增加。一个合理的激励薪酬方案必须符合某种比例关系，即激励金额与贡献要成此例，必须以市场和员工为双重依据，而这种比例的选择合理与否，则意味着风险的存在。
（2）方案制订可能对内在激励机制造成破坏。八二原理告诉我们，组织20％的员工创造80％的业绩，而激励薪酬确立的奖励体制，通常总是那20％（或更少）的人能一再的得到奖金，得奖的总是固定在那几个人中间。对这部分经常得奖的人激励薪酬也未必总是起到激励作用，因为激励薪酬只有对此有需求的人才能生效。对绝大多数未能得到奖励的人来说，却会一再挫伤他们的积极性。另一方面，由于工资刚性，导致奖励金额只升不降，引发员工间的攀比效应，形成一个恶性循环，对大多数员工产生很大的心理影响。对被激励者的不满足和对未被激励者的挫伤，导致激励薪酬未达到激励员工的目的。激励薪酬对内在激励机制的破坏还体现在给制度本身带来的负面作用，造成员工只为了得到奖励而不注重业绩，如果发生这种情况，它就严重破坏了激励体制内在的激励因素。
2.激励薪酬的执行风险
（1）理想与现实的差距：方案制订与执行的目标错位。激励薪酬的目的是激发员工的积极性，提高其工作效率，是强调以效率和结果为导向。但实际上，我们在强调效率的同时，却仅仅把时间作为一种奖励的标准；在注重结果的同时，却按资历来进行奖励；在激励员工努力工作的同时，却以高于普通员工几百倍的薪金去酬劳高级管理人员。很多时候，方案本身不错，但是得不到很好的贯彻，导致执行结果与方案目标严重偏离。在执行激励薪酬方案时，往往面临以下风险：第一，如何挑选候选人。许多时候公司的挑选程序缺乏民主和公开性，员工对挑选标准不甚了解，而且一些组织还采用秘密奖励的办法，激励方案的社会价值大大削弱，激励薪酬的意义也丧失殆尽。第二，激励薪酬缺乏公平和适当原则，奖励与盈利的对比数额太小。第三，缺乏内在的稳定性，造成激励薪酬执行的诚信危机。员工经常遇到奖励无法兑现的情况，对这部分人来说，这种不稳定性意味着他们虽然有机会获得更多奖励，但他们也必须要坦然面对风险，必须愿意承担任何不可预计的结果。这种不稳定性必将导致员工对激励薪酬的信任危机。
（2）过分推崇个人英雄主义，不利于团队的整合与管理。现代质量管理之父爱德华兹·戴明认为，我们之所以能达到预期的目标或结果，主要是因为体制本身起了很大的影响，而非仅仅个人的作用。人们经常把个人比作挑夫，而将团队比作货车，在现实中恰恰是货车（团队），而不是挑夫（个人）产生更大的作用。虽然我们很清楚这其中的道理，但却时常不经意地将它遗忘。戴明认为影响企业效益的原因分为普遍原因和个体原因，企业无论是盈利还是亏损，其结果与普遍原因关系更大。过分奖励个人会使激励薪酬显得很随意，另外组织授予个人的奖励过高，会打击其他人的积极性，引发员工间的“红眼病”。若这种奖励存在于一个团队中，将会导致团队成员之间的不和谐，十分不利于团队的整合与管理，严重时将导致团队分裂。
3.激励薪酬的外延风险
不可否认，激励薪酬在激励员工和提高组织绩效方面都起到非常重要的作用。但不得不指出的是，单一的激励薪酬体制的激励作用会随着员工知识水平和收入水平的提高，以及职业生涯的发展不断地失去以往的激励作用。
激励薪酬的外延风险不在于其本身的设计或执行风险，而是指除激励薪酬之外的与其他激励方式综合应用的问题。雇主往往认为只要给员工足够的金钱，就可以让员工努力地为他干活。然而，现实并不是那样。据美国学者迪桑·詹克斯和他的同事调查的结果，虽然金钱指数在众多激励因素中名列榜首，但另外13项非金钱因素，如教育培训、个人发展和晋升机会、自主时间安排、心理收入等因素的指数之和是现金指数的两倍。人们在追求生理、安全需求的同时，也更加注重自我实现的需求。
三、激励薪酬的风险规避策略
激励薪酬计划是有风险的。然而，风险表明一个人知道该做什么，尽管其行动或许不会产生预期的结果，我们可以把这样的计划看成机会薪酬。如果组织能意识到特定的收益是其成员共同努力的结果，就能给予他们分享成果的机会，因为没有人能把一个富有挑战性的市场的风险和财富相隔绝。在制订、执行激励薪酬计划时面临风险是难免的，如何把风险降低到最小才是我们关注的重点。
在设计激励薪酬计划时，必须综合考虑组织的内外环境，设计符合SMART原则的激励薪酬体制。组织环境对组织的薪酬政策非常重要，诸如政府法令、宏观经济背景、行业状况等外部环境因素以及组织规模、组织的生命周期、组织文化等内部环境因素对薪酬体制的建立都有很大的影响。
激励薪酬制度的设计可以借鉴目前非常流行的“三度原则”，即“满意度——期望度——焦虑度”。视组织具体情况，适当增加薪酬中的激励成分，特别是通过设立突出贡献奖、制定远景薪酬标准等方法，让员工看到美好前景并为之努力，让企业能够留住优秀员工，并不断增加他们对企业的忠诚度。要给员工一定的工作压力，让他们理解到优厚的薪酬待遇需要勤勉的工作来保证，保持工作的热情。按“满意度——期望度——焦虑度”的顺序关注员工，能充分发挥激励薪酬的最佳效果。
也有学者把设计激励薪酬总结为一种平衡性质的激励薪酬体制的建立，这种平衡性主要体现在：（1）激励薪酬的构成方面。在保证员工有一个适当的基本工资，从而他们不必为了温饱而拼命工作的基础上，建议激励薪酬一部分应建立在现金的基础上，一部分应使用其他非现金的方式，而且对不同类型的员工，两者的比例应不同。（2）短期与长期激励薪酬的平衡。经验性的办法是对组织整体和长远发展密切相关的人，应适当增加长期激励薪酬的比重，如中高层管理人员；而对短期业绩要求高的员工，应注重短期激励薪酬的设计。在增长潜力比较大的组织，应该注重长期激励薪酬；在比较稳定的组织中，应该注重短期的业绩发展和鼓励措施。（3）个人与团队激励薪酬的平衡。提倡对个人的激励，重视对团队的激励。尽管从激励的效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止团队上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，有必要建立团队奖励计划，因为只凭个人的才能是不能组建一个出色的团队的。只有将个人和团队的奖励综合起来，才是一个成功的激励薪酬方案。（4）保持风险状态与回报机会之间的平衡。激励薪酬的设计应关注风险与回报的正比关系，即承担风险越大的职位应给予更大的回报。
许多人对激励薪酬有这样的认识误区，只要有了激励薪酬制度，它就一定会产生激励效果。事实上，激励薪酬制度的效果如何，不仅与制度本身的好坏有关，更重要的是制度的执行情况如何。在执行计划时，作为执行者，首先，应该对计划执行进行实实在在的管理。执行者必须以慎重的态度来实施激励薪酬方案，并定期做出调整，必须让员工一同参与激励薪酬方案的制订和调整工作，与所有参加者沟通计划。用最直接和最有意义的方式来解释计划，一条经验法则是在小组中沟通计划，使员工有机会真正了解计划并提出问题。其次，要打破激励薪酬的形式主义，寻找一个良好的实施环境，保证激励薪酬实施过程中的公开性、公正性和相对公平性。杜绝激励薪酬发放的时滞效应，做到激励薪酬承诺的可兑现性和及时性。同时，组织应建立必要的支持系统。对部门的执行者提供经常、实时的反馈，以使他们知道进展状况，并做出及时的反应。
最后，整体薪酬的支付不要过分迷信现金的作用，因为现金的凝聚力是有限的。整体薪酬中除了激励薪酬，还应该让薪酬结构多元化，所以，一个好的薪酬体系一定不会只发现金，也要注重对员工的非经济薪酬激励，从员工职业生涯发展、创造好的工作环境、尊重员工、改变对员工的管理手段等多个方面进行激励。要充分发挥薪酬、福利、晋升与发展机会、心理收入和精神奖励的综合作用，让员工感觉有凝聚力，有归属感。