动荡中倒闭的五大败因，本文主要内容关键词为：败因论文,五大论文,动荡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一个无需证明的逻辑是，每次经济危机都将导致大量企业倒闭。此次经济危机中，在浙江宁波、绍兴、温州，广东东莞、深圳等外贸及制造业发达地区，大量企业倒闭，甚至“猝死”。企业走向衰败固然有外部原因，但从根源上来说，导致企业走向破产的真正原因是企业的内生缺陷。优质管理是企业稳健发展的根本，一家没有稳定和科学管理体系的企业就如同一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上行驶的汽车，速度和方向把握得稍微有点偏差，就会出现翻车事故。综合来看，此次危机之下，企业坍塌大多源于盲目多元化、资金链断裂、无品牌生存、低层次山寨式研发和领导力局限等五大“硬伤”。
盲目多元化
企业发展的多元化与专业化之争由来已久，且远未停止。从GE、和记黄埔和复星等成功企业的多元化发展路径中，不难发现，多元化是一种战略思维，是一种长远的协同盈利模式，而不是短线战术和短期的风险分担。然而在此次危机中，企业战略缺失，盲目多元化投资却成为一种普遍现象，也成为企业倒闭的一大“硬伤”。
创建于1996年的合俊集团是东莞最大的OEM玩具生产商之一，是全球五大玩具品牌中美泰、孩子宝和Spinmaster的制造商，为港资上市公司，2007年销售额超过9.5亿港元。就是这样一家持续发展了十余年的企业，却在2008年10月向香港高等法院提交了自行清盘呈请。
事实上，早在2007年6月，合俊高层就以敏锐的市场直觉意识到国际市场的异常波动，过度依赖代工出口将对企业发展带来极度不确定的高风险。而同在东莞，和合俊规模相当的龙昌公司却在风暴中依然从容，销售订单排到了2009年。相比而言，龙昌公司拥有自主品牌，具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。龙昌公司走高端路线，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。但合俊高层并不是从珠三角区域产业升级、企业品牌塑造、注重研发设计投入、转战内销市场、实现企业盈利模式转换和持久转型的思路出发，而是于2007年9月，投资三个多亿收购福建天成矿业48.96%的股权。
天成矿业是一家以开采贵金属及相关矿产资源为主要业务的企业，与合俊业务丝毫不相关，没有任何的协同性和互补性。合俊此轮投资的目的在于通过多元化分散风险，但实际上造成盲目多元化。由于对矿业领域不熟悉，合俊的公告中对矿产的储量及估值都是两年前的预测数字，仅仅是对矿产资源的远景展望，从专业技术角度考虑，可靠性很低；在短期投资心态下，合俊的投资合约也远不能说审慎周密，以至于所投的3.09亿的资金也血本无归——天成矿业没有按约定返还给合俊（合俊2007年公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊）。合俊的“过冬余粮”就这样被悄无声息地抛进了大海，直接促成了合俊的倒闭。
盲目多元化还远不止合俊一家，原以食品饮料为集团主业的浙江金义集团就如“无头苍蝇”般投资过旅游、酒店、中文搜索、高速公路、制药厂水电站等项目，皆是草草收场。金义集团还于2003年决定中止已成气候的饮料产业，贸然进行主业转型，在巨资投入高度不确定的“乳化油”项目之后，深陷其中，再也没能走出来，集团于2008年轰然倒塌。从金义集团的多元化投资中可以看出，金义过于看重个别市场，而忽视产业协同，同时，重视投资的短线盈利，忽视产业间的长远整合，金义的盲目多元化投资是带有“赌博性质”的生意人思维，而远非企业家应当具有的战略布局。
在危机下，企业战战兢兢是正常景象，为了分担风险，多元化成为许多企业的重要选择之一。然而，企业在选择多元化时首先要思考什么样的多元化才能真正获得成功。杰克.韦尔奇对GE多元化的成功有如下经典总结：GE的成功得益于公司战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”（一看市场、二看协同）战略的迅速转移，是从战略上以专业化经营的指导思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。在危机之下，企业的多元化更要以“专业”为基础，而不是让盲目的多元化把企业拖垮。
资金链断裂
在企业倒闭原因中，我们看到最多的是“资金链断裂”。
从GE，和记黄埔和复星等成功企业的多元化发展路径中，不难发现，多元化是一种战略思维，是一种长远的协同盈利模式，而不是短线战术和短期的风险分担
浙江纵横集团创办于1992年，个体经营户袁柏仁接管后，抓住全球产业大转移、浙江省打造先进制造业的契机，通过开具远期信用证，引进先进设备，进行产品结构调整等措施，使企业获得大发展。到2007年，集团拥有纺织、石化、冶金、能源、高科技、金融、房地产等七大产业，总注册资金21.54亿元，主营业务收入87.05亿元。
在看似欣欣向荣的景象之下，纵横集团却是埋伏着资金链随时崩裂的风险。在经济繁荣时期，过快的长线投资，导致企业资金短缺。在纵横集团的对外投资扩张过程中，其资金来源问题最为关键。学者赵秀芳总结，纵横集团主要通过以下三种方式获得资金：
一是银行以信贷限额方式提供的短期贷款，二是信用证融资和信用证套现，三是商业票据贴现。纵横集团的融资方式，无论是银行信用额度，还是国内外信用证融资及套现或是商票贴现，共同的特征是期限短、财务成本高、财务风险大。纵横集团通过短期融资取得资金不是用于流动资金周转，而是将绝大部分短期资金投入到了长期股权投资项目，属于高风险的资本结构，企业调度资金的压力极大。在金融危机背景下，银行收回信用额度，企业到期信用证无法支付，主业的流动资金周转失灵，最终导致企业停产。2008年9月，在国际油价的大幅波动中，纵横集团主业亏损严重，加之大量的长期股权投资导致资产流动性差，主业现金流的不足使纵横集团资金链告急，面临停产和倒闭重组。
稳健的财务结构是公司经营永续不变的法则，负债扩张和衍生品工具的导入必须以一定的实物资产和现金流能力做根基。历次金融危机告诫大家，必须遵守这样的铁律，“不管资本市场多么宠爱某个公司，如果这家公司不能恰当地选择杠杆化的工具与程度，设计债务规模，锁定风险区域，那迟早要走向失败”。
在东南亚金融危机后，有学者对李嘉诚顺利过冬进行了总结：首先是充裕的现金流。公司平常始终保有的现金量达两百亿美元，远大于负债。其次是较低的资产负债率。长江实业公司负债比率自1997年一直下降，近年来维持在较平稳的水平，介于0.4至0.6之间。第三，危机管理的“功夫”在平时。李嘉诚的稳健经营，主要在于他有“防火式”而不是“救火式”的危机管理意识，其很多经营措施可以看作“养兵千日用兵一时”，否则，危机发生之时只能是“临时抱佛脚”。从中可以看出，资金链的稳健是李嘉诚在危机中持续屹立不倒的根源。
无品牌生存
企业“贴牌”之后是否需要“创牌”，除了应当考虑外部宏观环境变化、产业链变迁所带来的威胁和机遇，更为重要的还是取决于企业自身所积累的资源和能力。简单地认为“贴牌”是一种过时的战略选择确实过于武断，但此次危机对OEM企业的“体质”做了一次集体“体检”，倒闭企业的一大群体就是劳动密集型代工企业，它们在危机中十分“脆弱”。
东莞韦旭鞋业有限公司是一家合资企业，成立于1989年，前身为现任老总庄佳颖的父亲创建的巨峰鞋厂，1998年在长安镇咸西管理区扩建新厂，更名为“韦旭鞋业有限公司”。该公司是东莞市长安镇设立时间最长、规模最大的制鞋企业之一，鼎盛时期，企业员工达到4000余人。主要从事贴牌贸易，为欧美“SOFT”、“NATURE”等中高端女鞋品牌做贴牌生产。
与其它鞋厂不同的是，韦旭鞋业由于有较长发展历史，积累了较多的客户资源和较为丰富的生产经验，公司订单充足。由于只管生产，又有销路，韦旭鞋业一直活的都挺滋润，企业也逐年壮大。然而，就是这样一家拥有近20年的老牌台资企业，2008年11月，老板庄佳颖因公司欠下8000余万货款和700多万的工人工资而外逃，企业随之倒闭。
危机袭来，OEM企业最愁的是没有订单，而对于一家订单充足的贴牌企业却难逃倒闭命运，原因何在？韦旭鞋业在近二十年的发展过程中始终没有进行任何形式的企业转型。有学者总结，一般而言，OEM企业转型有以下三种路径：一是OEM转型ODM，侧重技术研发和服务，利用委托方提供的设备和技术进行技术再创新，成功企业如美的和国光电器等；二是OEM和ODM结合转型OBM，或者直接转型OBM，着眼渠道和品牌建设，如TCL、冠捷等；三是进入更具潜力的行业，走多元化路线，如格兰仕、富士康等。但是，韦旭鞋业由于有充足的订单，没有进行任何形式的OEM转型和升级，而其唯一的路线就是进行“原水平”的大规模扩张。
作为一家老牌的代工企业，韦旭也深感代工企业利润之薄，但创建品牌是一项系统工程，需要耗费大量的财力、物力、人力以及较长的时间沉淀，需要企业各部门的协同对接和系统提升，这让韦旭没有耐心，望而却步。
而在福建晋江，这个被称为“中国品牌之都”的地区，同样是以劳动密集型产业为主导经济形式，但是，正是此地企业有了自有品牌，同时注重内销市场，在此次危机中并没有发生企业大量倒闭的现象。东莞“小猪斑纳”童装品牌的成长历程，更是给倒闭的OEM企业上了生动一课。最初只做贴牌加工业务，靠订单存活的“小猪班纳”，大举开发内销市场，创建自有品牌，如今拥有研发人员数百名，成长成为“国际十大知名童装品牌”。
凤凰不涅槃，无法重生。一个以制造为主的工厂转变为一个品牌战略为主导、人才战略为基石、创新战略为推动力的企业，不是一蹴而就的，而要经历一个脱胎换骨的过程。这个过程必然是困难重重，但却是企业从“求生存”到“求发展”演变的必然路径。
低层次研发
从此次危机中倒闭企业来看，传统加工制造型企业最多，如家具、服装、箱包、鞋业等劳动密集型企业。这些企业研发投入少，创新能力差，但模仿能力强。
数星科技的研发创新就是典型的“低层次研发”。正如当年山寨手机崛起一样，当华硕推出上网本后，以数星为代表的一些小厂商开始跟进。成立于2002年的数星科技公司，2008年10月生产出了第一台上网本。数星在采购上网本的一些关键元件时，都降低了标准，比如CPU使用的是台湾威盛的产品，性能比英特尔要差，但价格便宜近一半，其他占据上网本主要成本的液晶面板、电池等零配件都采用了非主流品牌。凭借价格优势，在不到半年的时间里，数星自称占据了上网本市场三成的销售量。数星还参加了去年在广州举办的中国国际数码通信展，与华硕、长城等知名电脑制造企业同台叫板。由此，数星也一度被视为山寨上网本的领军企业。虽然数星是一家“皮包公司”，但其身后却有大量的山寨式企业在支撑。数星科技的研发创新是模仿、组装、低质的代名词。2009年5月，“言山寨必称数星”的数星科技破产倒闭，宣告上网本山寨式研发的死亡。自2008年底开始，上网本的“山寨化”在短短几个月的繁荣后，仅深圳一地，原本近500家的山寨厂就“死”掉了9成。
这些山寨企业规模较小，抗风险能力相对较弱，对以差异化、创新、品牌为特点的创新竞争认识不够，对产品研发投入不大，造成产品缺乏竞争力；企业技术人才也比较缺乏，绝大多数企业没有自主知识产权；企业领导在技术创新面前往往心存顾虑，不把技术创新当作头等大事来抓，宁愿选择保守稳妥的技术追随策略，而不选择自主创新。
数星科技的命运告诉我们，“出来混，迟早是要还的”。中国企业在此次危机中为低层次研发买单是市场竞争的自然法则。在过去，依靠设计模仿、技术跟进，企业或许还能生存。但在新经济时代，自主创新能力将是企业生存发展的根本。
很多企业过于看重个别市场，而忽视产业协同；看重投资的短线盈利，而忽视产业的长远整合。因此，企业的多元化业务演变成了赌博性质的投资，而非企业应当具有的战略布局
领导力局限
耶稣对众人说：“你们要努力进窄门。我告诉你们：将来有许多人想要进去，却是不能。”在《圣经》中，“窄门”是主耶稣描述的得救之法。但中国绝大多数企业来说，很难走进“窄门”，从众生中脱颖而出，从优秀走向卓越。领导力局限让经济危机中的很多企业无法穿越“窄门”。倒闭企业普遍抱着机会主义战略观，野心很大、视野很小、机敏有余、刻苦不足。浙江纵横集团董事长袁柏仁以头脑精明和“空手套白狼”闻名，他把“套”来的钱大把大把投向钢铁、房产、水电领域，而不顾纵横集团设备陈旧，生产效率低下。早在亚洲经济时，日元贬值很多，袁柏仁就借日元进口日本纺机设备，以减轻还债压力。事实上，企业的竞争力来自企业能力的真正增长，而不是一时的聪明和机会。
中国的民营企业家普遍一人独大，决策简单，当企业变得多元复杂的时候，脑袋仍然停留在企业刚刚创业的时代。以做玩具起家的宁波金帆集团原来是毛绒玩具行业数一数二的企业，其倒闭原因则是董事长在没有技术条件的情况下仍要求进入手机行业，后来又进入市场很快饱和的小灵通生产领域。两个项目造成数亿资金血本无归，并拖累了整个集团。
此外此次倒闭企业在管理上往往有如下问题：企业没有系统的规章制度，责权利不清，或者规章制度不少，但流于形式，得不到有效落实；很多企业家“眉毛胡子一把抓”，大事小事一起管；或注重血缘与乡情关系，亲属掌握企业关键部门，在企业有着某种特权；人力吸引能力有限，员工素质普遍较低等。纵横集团一方面通过投资降低原料成本，另一方面内部成本控制体系却漏洞百出。管理混乱是集团董事长袁柏仁为人诟病的一面。“比如审计的时候发现，他的工厂的原料废品，都没有入账。按照正常的运营，每100吨原材料，要产生3吨废品。按照纵横集团每天消耗1000吨原材料，每吨6000元计算，这样每天流失的资金就达到18万元。”