影响中国大中型工业企业协同创新要素的实证研究，本文主要内容关键词为：工业企业论文,中国论文,要素论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F403.4：F276.42文献标识码：A文章编号：1002-0241（2004）12-0049-05
一、引言
德国理论物理学家赫尔曼.哈肯（Herman Haken）在耗散结构理论的启发下，于1973年首先提出了“协同”的概念，用以反映复杂系统的子系统间的协调合作关系，并于1977年提出了“协同学”理论框架。协同作用的一个最显著特点就是通过各子系统间的相互作用，能够实现单个个体所无法实现的新的结果或目标。正如哈肯教授在《社会协同学》所作序言中所说：“如果一个群体的单个成员之间彼此合作，他们就能在生活条件的数量和质量的改善上，获得在离开此种方式时所无法取得的成效。”
在此，我们借用“协同”一词，并用“协同创新”的观点来论证作为复杂性系统的企业创新过程中各子系统间的相互作用是有利于创新的。当然，与“协同”（synergy或synergism）意思相近的词包括“协作”“合作”（Cooperation，collaFactororation，alignment）、“匹配”（fit、matching）、和谐、协调（harmonizing）、整合或集成（intergrating）、耦合（coupling）等，但我们认为“协同”最为贴切。
本文试图在对我国大中型工业企业211份有效问卷分析的基础上研究企业“全面创新管理”（Total Innovation Management，简称TIM）中的协同创新的影响因素问题，以期为企业推行全面创新管理，全面提升企业创新绩效提供决策参考。TIM是在长期从事技术创新管理研究并总结国内外创新理论与实践的基础上，由浙江大学创新与发展研究中心以许庆瑞教授为首的一批学者2002年在国际上首次提出的创新管理新范式。TIM的内涵概括起来是“三全一协同”。“三全一协同”是指：
全要素创新：涉及以技术创新为中心的企业各创新要素的全方位创新（全要素创新），包括组织结构与流程创新、文化创新、制度创新、战略创新、市场创新等。
全员创新：狭义的全员是指企业各部门和全体员工人人参与创新（全员创新是全面创新的基点），广义的全员涉及企业的整个利益相关者（包括员工、供应商、顾客、合作伙伴、股东等）。
全时空创新：涉及全时、全地域、全流程创新等全时空维度的立体化持续创新。
一协同：指各创新要素间在时空范围和全员参与背景下的协同创新，即全面协同创新。
由于TIM中的协同概念宽泛，本文不可能面面俱到，故只就工业企业探讨其基本问题之一：影响中国大中型工业企业协同创新的要素。
二、影响中国大中型工业企业创新协同的要素实证分析
通过参阅国内外大量文献，并结合我们过去的相关研究成果，我们选择了20个最可能影响企业创新协同的要素作为调查项目，进行问卷调查。为了便于调查及分析，调查项目直接陈述观点，且调查项目测度水平采用李克特量表和语义差异量表相结合的形式给出。即给出一个调查项目，要填报者通过打分表明态度，具体如下：1=非常不同意；2=不同意；3=不确定；4=同意；5=非常同意。我们对回收的211份有效问卷按不同标志进行分类统计，其中按要素得分统计结果如表1所示。
表1
┌─────┬──────────────────────────┬───┬─────┐
│Factors
│要素描述│ 均值 │ 标准差 │
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│ │项目团队中不同职能部门人员身份高低的差异越大越不│ 2.70 │ 1.180
│
│Factor1
│利于协同│ │ │
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor2
│新产品开发项目成员间年龄的差距越大越不利于协同 │ 2.32 │ 1.074
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│ │成员间不同专业和知识背景的个性差异越大越有利于促│ 2.87 │ 1.079
│
│Factor3
│进协同 │ │ │
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│ │来自不同部门的项目成员知识层次（学历）的相似性有利 │ 3.36 │ 1.038
│
│Factor4
│于协同 │ │ │
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Fector5
│项目负责人的经验和协调能力有利于促进协同│ 4.30 │ 0.880
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor6
│采用跨职能团队的组织形式有利于促进协同 │ 3.64 │ 1.011
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor7
│不同部门间信息和知识沟通的通畅有利于促进协同│ 3.55 │ 0.911
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor8
│高层领导的重视程度越高越有利于促进协同 │ 4.30 │ 0.874
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor9
│全体员工的参与、配合对于协同效果有积极影响 │ 3.17 │ 1.004
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│ │创新战略韵差异（如技术领先战略、模仿战略等）会导致 │ │ │
│Factor10 │各部门在新产品开发中地位、参与程度和协作方式的不同 │ 3.63 │ 0.914
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor11 │有利于创新的组织结构应该具有足够的灵活性│ 3.26 │ 0.869
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor12 │组织结构的扁平化和层级的淡化有利于促进协同 │ 3.74 │ 1.024
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor13 │地理位置上的相互接近有利于促进各部门间的协同│ 3.50 │ 0.968
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor14 │岗位轮换（如让营销人员参加产品的研发工作）有利于促 │ 3.33 │ 1.151
│
│ │进协同 │ │ │
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor15 │信息通讯技术的应用（如Internet/Intranet、ERP等）有利│ 3.87 │ 0.985
│
│ │于协同 │ │ │
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor16 │恰当而合理的激励与薪酬制度有利于促进协同│ 3.58 │ 0.882
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│ │企业中非正式的社会关系网络（如朋友圈）的存在有利于 │ 3.18 │ 0.977
│
│Factor17 │促进协同│ │ │
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor18 │努力营造市场导向的创新型文化有利于促进协同 │ 3.69 │ 0.984
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor19 │不同项目间的经常沟通有利于促进协同 │ 3.71 │ 0.893
│
├─────┼──────────────────────────┼───┼─────┤
│Factor20 │项目成员间的相互信任度越高越有利于促进协同 │ 4.35 │ 0.936
│
└─────┴──────────────────────────┴───┴─────┘
从表1中也可以看出，Factor5～Factor8、Factor10、Factor12、Factor13、Factor15、Factor16、Factor18、Factor19、Factor20的均值都在3.5以上，特别是Factor5、Factor8、Factor20的均值都在4.3以上。这表明从总体上讲，受调查企业比较认同或非常认同这些要素对创新协同的影响。下面我们结合其它分类统计结果来具体说明。
1.Factor5“项目负责人的经验和协调能力有利于促进协同”
本项的均值为4.3，标准差为0.88。这表明从总体上讲，受调查企业非常认可这一点，要想促进协同创新，项目负责人的经验和协调能力非常重要。
从行业上看，各种行业类型的企业整体上都比较认同“项目负责人的经验和协调能力有利于促进协同”，其均值都超过4.2，特别是冶金钢铁与能源行业的企业（4.7）更是非常认同这一点。
从部门和职务上看，财务部门的中层管理者对于“项目负责人的经验和协调能力有利于促进协同”非常认可（均值5.0）。这或许是由于他们从创新项目经费管理的角度认为项目负责人的协调作用非常重要。值得注意的是，基层管理者或普通技术人员、营销人员的认同程度则相对低很多，均值仅为3.0。我们认为这或许是由于他们平时只需做好自己的本职工作，没有担任项目负责人的经历，对于项目负责人经验和协调能力的重要性认识不足。此外，高层管理者（如总经理、董事长或副总等）对于此项目的均值为4.4，也表明高层管理者对于项目负责人在创新协同中的重要作用有比较清醒的认识。
2.Factor6“采用跨职能团队的组织形式有利于促进协同”
本项均值为3.64，标准差为1.011。这表明从总体上讲，受调查企业比较认可跨职能团队的组织形式对于协同创新的促进作用。这进一步支持验证了国内外许多研究的结论。
此外，对于跨职能团队的组织形式在协同创新中的作用，在不同性质的企业中认识有所区别。三资（3.8）和国有企业（3.7）认同度相对较高，而民营企业相对较低（3.5）。据分析，这或许是因为三资和国有大中型企业技术创新能力和水平相对较高，在创新过程中跨职能团队的组织形式使用较为频繁，效果也较好，因此得到了较高认可。
3.Factor7“不同部门间信息和知识沟通的通畅有利于促进协同”
本项均值为3.55，标准差为0.911。这表明从总体上看，受调查企业倾向于认可这一点。
从行业上可以看出，机械行业的企业整体认同度最高（3.9），其次是石油化工企业，而冶金钢铁与能源行业企业相对较低（3.3）。
从企业规模上看，大型企业的认同度最高（3.7），而营业额在300亿元以上的特大型企业的认同度最低（3.1）。这或许是因为特大型企业由于规模庞大，机构往往较为复杂，部门间的信息和知识沟通的难度相对于大中型企业更大些。
本实证研究的结果也进一步印证了国内外一些研究的相关结论。
4.Factor8“高层领导的重视程度越高越有利于促进协同”
本项均值4.3，标准差为0.874。这表明从总体上讲，受调查企业非常认同这一点。
从企业性质上看，国有、股份制和三资企业整体认同度都较高（4.4），而民营企业则相对偏低，但均值也达到4.1。
从企业规模上看，大型企业对于“高层领导的重视程度越高越有利于促进协同”的认同度最高（4.4），而特大型企业则最低（3.9）。
本研究的结果进一步印证了Myerson and Hamilton等的结论。
5.Factor10“创新战略的差异（如技术领先战略、模仿战略等）会导致各部门在新产品开发中地位、参与程度和协作方式的不同”
本项均值3.63，标准差0.941。这表明从总体上讲，受调查企业比较认可这一点。
从不同企业性质可以看出，股份制企业、国有企业和民营企业对于此问题的认同度较高（3.7），而三资企业对于此问题的认同度相对较低（3.4）。
从行业类型上看，不同行业对于此问题的认同度有较大差异，医药行业认同度最高（43），而机械行业最低（3.4）。我们认为，采用技术领先战略的企业其技术部门相对其他部门在新产品开发中的地位较高，往往处于中心地位，参与程度也较高。
从不同职务和部门的观点可以看出，直接参与跨部门项目团队的基层管理者或员工对于此问题有更高的认同度，他们在现场的协同工作实践中有更深刻的体会。
Miles和Snow指出，不同的战略会导致企业在处理新产品开发和整合问题上的方法有所差异。1995年Song和Oyer对日本高技术企业的研究也证实了这一点。本研究的结果进一步印证了上述研究的结论。
6.Factor12“组织结构的扁平化和层级的淡化有利于促进协同”
本项均值3.74，标准差1.024。这表明从总体上讲，受调查企业比较认同。
从不同企业类型可以看出，三资企业对此问题的认同度最高（3，9），而民营企业的认同度最低（3.6）。三资企业相对比较高的原因或许是由于其能够方便地接触并学习借鉴国外先进管理经验，在组织结构的优化方面成效更为显著。
从不同行业可以看出，不同行业的企业对于此问题的认同度存在一定的差异。医药行业最为认同（4.3），其次为石油化工（4.0）和机械行业（3.9），而电子通讯设备制造业则相对较低（3.6）。
从不同部门可以看出，人力资源部门和总经办对于此问题的认同度最高（均值分别为4.5、4.3），这或许是因为在我国企业的实际工作中组织结构的调整往往是由人事或人力资源部门为主进行的，他们对此的感触最深。财务部门较低（3.5）是由于其所处的部门，对于此问题的认识相对不太深刻。
从不同职务可以看出，随着职务的递增，对于此问题的认同度也在增加。这也比较符合企业的实际情况。组织结构的调整是更多的高层管理者和中层管理者的考虑范围，基层管理者和普通员工主要具体从事上级安排的工作，对于此问题的认识相对较弱。
7.Factor13“地理位置上的相互接近有利于促进各部门间的协同”
本项均值3.5，标准差0.968。这表明总体上，受调查企业比较认同这一点。但由于现代通讯水平的提高，企业对此问题的认同度可能已不如从前。
从企业性质上看，国有和民营企业的认同度最高（3.6），而股份制企业最低（3.3）。
从行业类型上看，各行业间存在一定差异。医药行业对于此问题的认同度最高（4.1）。轻纺食品行业则最低（3.1）。
从企业部门来看，总经办和生产制造部门对于此问题的认同度最高（3.7），技术（3.5）与市场营销部门（3.3）次之，而人力资源和财务部门认同度最低（3.0）。总经办一般是企业的综合管理和协调部门，对于如何合理安排地理位置使得各部门更便于协同工作应该最有体会。而生产制造、技术与营销部门作为创新过程的三个主要核心部门，由于会经常遇到一些实际问题需要相互沟通，特别是面对面的沟通，对于其他相关部门地理位置上尽量的相互接近有着自然的需求。
Griffin and Hauser认为，重新定位（relocation）和地理位置上的便利性考虑可以克服研发与营销间整合障碍，促进研发与营销协同的整合。本研究的结论进一步印证了该结论。
8.Fsctor15“信息通讯技术的应用（如Internet、ERP等）有利于促进协同”
本项均值3.87，标准差0.985。这表明从总体上讲，受调查企业认为信息通讯技术的应用对于创新要素的全面协同的影响比较认可。
从行业类型上看，石油化工和医药行业的企业对于信息通讯技术作用的认同度最高（4.3），电子通讯设备制造业和机械、冶金钢铁能源行业的企业也有较高的认同度，轻纺食品行业的认同度最低（3.5）。这说明前者信息通讯技术（如Internet和Intranet、ERP等）应用较为普遍，其对协同的作用体现也较为明显，而后者信息化水平相对较低，先进信息通讯技术在企业中的应用还有很大潜力可挖。
调查显示管理者层次不同，对此问题的认同程度也显著不同：高层管理者（4.1）、中层管理者（3.9）、基层管理者（3.7）。
9.Factor16“恰当而合理的激励与薪酬制度有利于促进协同”
本项均值3.58，标准差0.882。这表明从总体上讲，受调查企业比较认可这一点。
从所有制形式上看，民营企业认可程度较高（3.8），股份制企业和三资企业认可程度相对较低（3.5）；从行业类型上看，机械制造业和冶金、钢铁与能源业认可程度较高，分别为（3.9）和（3.7），石油化工和电子通讯设备制造业认可程度分别为（3.6）和（3.5），其余行业则不认可；从业务部门上看，生产制造部门认可程度较高（4），财务部门不认可（2.5），其它部门一般认可。从管理者的层次看，中低层管理者认可程度较高（3.6），高层管理者认可程度较低（3.4）。
10.Factor18“努力营造市场导向的创新型文化有利于促进协同”
本项均值3.69，标准差0.982。这表明从总体上讲，受调查企业比较认可这一点。从所有制形式上看，国有或国有控股企业认可程度较高（3.8），三资企业次之（3.7）。从行业类型上看，除电子通讯设备制造业、机械制造业和轻纺食品业认可程度较低（3.6）外，其他行业均较高（4～4.3）。从管理者的层次看，中低层管理者认可程度较高（3.6），高层管理者认可程度较低（3.8）。
11.Factor19“不同项目间的经常沟通有利于促进协同”
本项均值3.71，标准差0.893。这表明从总体上讲，受调查企业比较认可这一点。从所有制形式上看，民营企业认可程度最高（3.8），国有或国有控股企业认可程度次之（3.7），三资企业最低（3.5）；从行业类型上看，除电子通讯设备制造业、机械制造业和轻纺食品业认可程度相对较低（3.6～3.9）外，其他行业均较高（4～4.3）；从管理者的层次看，低层管理者认可程度较高（3.73），中高层管理者认可程度较低（3.6）；从企业不同部门角度观察，除技术和市场营销部门对此认可程度较高外（3.7～3.9），其它部门认可程度均较低，在3～3.5之间。
12.Factor20“项目成员间的相互信任度越高越有利于促进协同”
本项均值4.35，标准差0.936。这表明从总体上讲，受调查企业非常认可这一点。
若从不同行业角度观察，则具体情况为：石油化工、冶金钢铁与能源平均认可程度最高（4.7），机械制造平均认可程度相对较低（4.1），其它一些行业平均认可程度在4.3～4.5之间。从企业不同部门角度观察，除生产制造部门对此认可程度较低外（3.7），其它部门认可程度均较高，在4.2～5之间。从管理者的层次看，中低层管理者认可程度较低（4.3），高层管理者认可程度较高（4.5）。
三、启示
从以上实证结果可以得到如下主要启示：
1.我们在借鉴推广国外创新经验时既不能全面接收也不能全面否定，妥当的做法是吸收那些在我国已经被实证了的经验，扬弃那些在我国得不到实证的经验。
2.即使从总体上看已被企业实证的东西，我们也应该对不同行业、不同规模和不同管理层次区别对待。
3.企业在推行全面创新管理（TIM）时，应根据不同要素对协同创新影响的程度大小进行分别管理。
4.我们的实证研究表明，各影响因素重要程度排序如下：Factor20、Factor8、Factor5、Factor15、Factor12、Factor19、Factor18、Factor6、Factor10、Factor16、Factor7、Factor13。