日本企业人力资源管理的传统与改革，本文主要内容关键词为：日本论文,人力资源管理论文,传统论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
二次大战后，日本能从经济崩溃状态一跃成为世界经济大国，不仅与日本人民族意识、团结合作和努力工作有关，更重要的是日本将西方管理思想与日本管理哲学相结合，企业注重人力资源的有效管理和合理开发，使人力资源得到很好的利用。终身雇佣制、年功序列工资制以及企业内工会是日本企业管理的三大传统。随着经营者和劳动者的价值取向、企业生产经营环境和组织生产方式的变化，在企业经营日趋国际化的今天，日本企业人力资源管理亦呈相应的改革，其中适应性、多样性及能力主义是其重要的发展趋势。
一、企业文化对日本企业传统人力资源管理的影响
优秀的企业文化，可以提高企业的内聚力，提高企业自我发展和适应外部的能力，使企业能在激烈的竞争中生存与发展。企业人力资源管理与开发的理论和实践是受企业文化影响的，而企业文化也受到本国的民族文化影响。
日本民族是东方民族，它的文化来源于三方面：本民族产生的一种自然崇拜和民族社会信仰的特殊混合物——神道；经由中国传播过去的佛教；中国文化的主流——儒学。其中，儒学对日本文化有着非常重要的影响。为了得到社会的承认，人们必须按照符合社会公德和自己身份的准则行事。社会要求人们必须承担起各自的责任，在各种责任的压力下，个人利益常常被牺牲。
与欧美民族相比，日本人所受的责任约束较大，受控制的程度也较深，他们更习惯于人与人之间尊卑关系，而个人意志较淡薄。儒学的为人处世之道，对今天的日本企业经营有相当的影响。日本著名企业家横山亮次认为，终身雇佣制和年功序列制是由“礼”而产生的“忠”、“信”的思想体现，企业工会则是“和为贵”思想的体现。同时，日本企业职工还贯彻着“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”的儒家思想。
这种文化基调再加上由于自然环境使日本民族产生的一种强烈忧患意识与生存意识，使得日本企业成员与企业之间存在着一种其它民族很少具有的内聚力，它对日本企业文化和企业人力资源管理与开发也同样起着重要的影响作用。
1.以人为本的团体精神。日本企业文化的核心是尊重人、相信人、承认职工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观，他们普遍认为企业团体的“和”是第一位的。这种意识使经营者始终能将职工的士气视为企业主要的经营资源，并很早就注意到将企业的经营目标与满足职工多层次需求结合在一起。为了维护这种团队精神，日本企业形成了一套有效的管理制度和习惯做法。比如终身雇佣制既是对职工关心，也是对职工负责，因而，它极大增强了职工的安全感；工作丰富化的做法既有克服分工过细导致工作单调的一面，同时也加强了人们之间的交往与了解，非工业化事业历程也具有同样的功能；年功序列工资有助于不使职工之间的竞争产生表面利益上的分化而引起心理上的失衡；企业工会则有利于劳资双方妥协，避免在企业内造成对立等等。因此，日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体主义意识和共同的价值观念。
2.经营理念对人力资源的强化作用。经营理念实质上就是企业管理哲学、经营思想及企业精神，日本企业常用“社训”、“社歌”和“社徽”等形式来表现经营理念。如日立公司的经营理念，就是该公司创业以来所标榜的“诚、开拓精神、和”。其中，“诚”指对社会和职工负责，“开拓精神”指独创技术，“和”指自由讨论风气。经营理念明确与否关系到企业文化的强弱，因为理念体现着共同的价值观，它可以增强职工的感情共鸣和使命感，从而激励职工的主观能动性，促使其自发努力，从而使企业人力资源得到有效地开发和利用。
3.注重对职工的培训教育。重视教育是日本企业人力资源管理的一个传统，“经营即教育”成了日本经营者的信条。他们认为：“人力资源开发的利益大得无穷”，“企业的教育训练投入产出系数最大”，“职工能力的提高与企业利润的增长呈几何级数关系”等等。日本企业内教育内容非常广泛，从新职工到企业第一天起，就处于企业教育系统内，其范围包括经营理念、价值观念、行为规范以及业务技术等等。另外，日本企业热心于教育并不完全仅仅从企业利益出发，同时还兼顾职工自我实现的需要，从而能够使职工在接受教育中增长才干，实现成就感，把企业作为实现自己理想的场所，树立高度献身精神的劳动道德。因此，重视教育使日本企业人力资源得到更充分的开发，企业更具竞争力。
4.提倡职工参与管理的意识。80年代在日本兴起的“企业文化热”，其实质就是促进职工更多地关心和参与企业管理活动，强化职工的主人翁意识，充分调动他们的积极性。著名管理学家彼得·德鲁提出的“目标管理制”被许多日本企业引入，并进一步得到发展。日本东芝公司在编写的《目标管理实践》中指出：“每一个职工，由于亲自参加制定目标，无疑会感到自己为达到目标负有责任，并以极大热情投入工作。”“职工建议制”也是日本企业广泛采用的一种方法。它全面地动员了企业全体员工，集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、改进工艺流程、降低产品成本以及福利等其他经营管理方面出谋献策。有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业在奖励费用与其收益之比为1:50。另外，质量控制小组是日本企业职工参与管理的另一个特色，质量控制小组是企业中职工以非正式的群体组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议提出及其实施都是通过这类小组实现的，如大和精工的“三五运动”（提高生产率5%，节约经费5%，一切行动提前5分钟）； 大分钢铁厂“001式企业”（事故为零，次品为零，质量第一）。目前， 日本企业中这类小组有200万左右，每年为日本企业节约200—250亿美元， 同时在很大程度上也保证了日本产品的竞争能力。〔1〕
日本企业的人力资源管理具有终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会三大管理特征。〔2〕
1.终身雇佣制。在日本，职工一旦进入公司，只要不违法或严重违反公司规定，只要公司不破产，他基本能在公司或关联公司一直干到退休。终身雇佣制使特定企业成为职工的终身劳动场所，从而使职工一方面有了“安全感”，另一方面也产生了“归属意识”，它将职工的命运同企业的命运联系起来。
终身雇佣制以股票分布所造成的社会经济结构为主要依托。首先，相互持股形成的“法人资本主义”消除了企业被兼并的可能性，企业有长期存在的安定感。日本有句名言：“公司是永远的。”由于相互持股是一种相互保险的机制，因而，日本几乎没有大企业破产的纪录，这是终身雇佣制存在的最基本的条件。另外，职工持有本公司的股票也加强了对企业的向心力，从而形成了“命运共同体”的意识。
2.年功序列制。职工年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，工资也愈多。这种资历工资制是与终身雇佣制相适应的。它对于稳定基本职工队伍、缓和劳资矛盾、增强职工对企业的向心力起到了十分重要的作用。年功序列制的工资体系有两个特点：（1 ）体现了一种企业跟职工的借贷关系。40岁以前，企业借职工的，企业压低了新职工的工资，工资增长幅度低于劳动生产率的增长。50岁以后，企业还职工的，因为过了劳动盛年期，工资增长幅度高于劳动生产率增长的幅度。45—50岁之间，是工资增长幅度最大的时期，因为在此时，职工正值劳动盛年，而且家庭负担最重，较大幅度加薪有利于人心稳定。同时，新进入企业的职工的表现，是以后加薪多少的依据，也是职工以后可能被提升的“档案”，这就引进了竞争机制。（2）岗位工资比重不大， 各种补助名目繁多。据统计，日本企业的补贴种类有：职务补贴、地区补贴、住房补贴、家庭补贴等二十几种。其中，岗位工资平均只占工资总额的25%。
3.企业内工会。所谓企业工会，就是以企业为单位组织的工会，它使企业和职工结成紧密的共同体。企业工会缓和了企业和职工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。然而，它又是一个矛盾的复合体：既在某种程度上代表职工同资方交涉，争取自己的利益，又跟资方合作，从而共同保证企业的生产。总之，它对建立和谐的劳资关系，促进公司兴旺发达起了积极作用。
二、日本企业人力资源管理的模式与改革因素
“经营在于用人”，这是日本企业经营管理的主导思想之一。人这种活资源的管理和开发，对企业的生存和发展起着举足轻重的作用。因此，日本企业把人力资源置于静态与动态的相互联系中加以管理，以期得到人力资源更有效地开发与利用。
日本企业人力资源管理采取了双重目标约束和管理模式，即维持目标和发展目标。维持的核心问题是解决好现有人力资源的有效运用，即解决好两种配合关系。第一种是用企业的人力资源的数量、质量和结构去适应企业独特的生产资料和生产的物质技术基础；第二种是使每个职工与他们从事的岗位相适应，不断培训开发人力资源，使之与不断发展的物质技术基础相适应。从生产力变化的连续性的要求上看，人力资源的不断开发是企业在发展中求生存的必然要求。
在日本企业中，职工进入企业后，被作为企业的资源分配到不同的工作岗位上，产生一定的绩效，然后通过对绩效的评估取得两类信息。一类是调整信息，用于改善人与工作的配合关系，提高人力资源运用的有效性；另一类是开发信息，输送到人力资源开发系统中，以期通过适当的培训和开发提高员工履行工作职责的能力。企业根据经营发展战略的要求和技术变化的预测，以及将来对人力数量、质量、结构的要求，对员工进行有组织、有计划的培训，并投入到人力资源的运用之中。这样，人力资源的运用和开发以及配合关系的调整两位一体，不断循环往复，确保生存与发展的连续。
这种类似内部劳动力市场的运作方式使得企业人员稳定，很少产生对人力资源开发损失的顾虑，并且促进整体职工的素质不断提高。同时，这种开发与适用的紧密联系，有益于企业形成凝聚力和向心力，使企业的生存真正富于发展之中。
在国内外市场竞争加剧，新领域、新技术的不断革新以及企业经营国际化的影响，再加上日本企业还面临着现代化文化与传统文化较为严重的冲突，这无疑都给日本企业的传统人力资源管理产生极大的冲击。随着推崇能力的呼声越来越高，企业人力资源管理政策也在相应地调整，在原有管理基础上适度地加入了能力因素，以希望实现更为有效的管理。
日本经济同友会发表的题为“90年代的企业经营——新日本的经营创造”的报告中，对日本企业的组织——制度——企业人力资源进行了总体调查，阐述了90年代日本企业人力资源管理的特征。
新的日本经营方法提倡发挥个人的能力主义，打破传统文化观念，注重企业员工的工作生活质量变化，以增加工作的情趣，激励职工进一步开发企业人力资源。在变革中，有两方面表现得尤其显著：一是提倡人的相互尊重，二是提倡人性的回归。许多研究同时表明，日本传统式的管理对人缺乏尊重，在某种程度上压制了个性的发展和独立的创造性。因此，现在的趋势是提倡人的相互尊重，即尊重人的能力，给有能力的人以较快的提升，并鼓励职工独立性，自发地发表自己的见解。
另外，不同的劳动人事制度的改变还有其具体的因素。首先，从终身雇佣制来看，适应于终身雇佣制度的劳动者范围在现实中正在减少。同时，本来管理人员和职工适合于终身雇佣管理，可现在管理人员和职工对退休以前实行终身雇佣的要求淡薄；在激烈的技术革命中，技术人员不愿意把终身雇佣作为就职的前题条件。
其次，年功序列工资制随着终身雇佣制人员的减少，适合采用年功工资的固定劳动者的比例亦逐步减少。同时，年功序列工资的上升曲线开始趋向平稳。1958年，高中毕业的男子蓝领工人退休前的工资是学徙工的5.7倍，工龄工资增长幅度很大。 而现在工人就业周期工资差别减低到2—3倍。因为青年工人的工资上升，中高年工人提薪封顶，所以初到工厂与退休前的工资差别缩小，故而年功工资对劳动者的吸引和挽留，特别是青年职工的工作欲望的刺激效果减弱。
再次，青年脱离工会，职工参加企业工会的欲望降低是日本企业工会遇到的现实问题。劳务部1986年7 月发表的“对经济社会环境变化及日本雇佣惯例进行的调查、研究——日本的雇佣惯例的变化及其对应“一文中反映，从未想过要脱离工会的职工只占职工的1.7%。 多数工会组织者因青年脱离工会而存在危机感。
三、日本企业人力资源管理的改革
为了克服传统管理的某些缺点，更有效地激励员工的积极性，日本企业的人力资源管理活动在引入能力主义的思想基础上，近几年有了明显的变化。
1.以终身雇佣制为基础，发展多样化的雇佣方式。
虽然提起日本的劳动人事制度，首先想到的就是终身雇佣制，但真正在日本某家企业工作25年以上的只占职工人数的5%。 随着经营环境的多变和竞争的加剧，经常出现企业之间互相挖掘人才的现象。目前，许多中小企业甚至大型公司广泛采取了合同工制、定时工制以及中转职工等。（1）中途选用人才受到重视。 日本企业受到世界经营环境及高新技术的影响，一些专业技术人才、高级管理人才经常以合同雇佣方式被中途选用。企业依据他们的经验、技术、能力、职称以及未来可能发挥的业绩等因素确定其工资标准，年薪制就是其中普遍的一种。（2 ）定期契约人员甚为流行。这是指以3—5年为期签订合同，在特定的行业、特定的领域雇佣那些掌握专门知识和技能的人的一种雇佣形式。据日本劳动省1988年《有关就业形式多样化的实态调查》，雇佣合同工的产业较多地集中在金融保险（占16%）、不动产（占11.9%）和服务行业（占12.0%）。在现今的日本企业中，合同工的比重还在扩大，有的甚至超过了正式工。（3）定时工制日益普遍。 这种雇佣方式的劳动时间比一般常用工人少，工资待遇也比常用工人低，并签订了合同的一种雇佣形式。定时工制虽然在工资待遇和劳保福利待遇方面还存在不少问题，但因劳资双方互有所求，定时工的人数仍然逐年增加。据劳动省的雇佣管理调查：1983—1984年，雇佣定时工的企业占全企业的58.1%，1987年雇佣定时工较多的产业是制造业（占29.2%），批发、零售、饮食业（占39.8%），服务业（占22.1%）。〔3〕
2.因人事制度多样化，发展复合型工资管理。过去只要是在同一企业的职工，其工资制度均按同一的标准执行。随着雇佣形式等人事制度多样化发展，工资管理亦呈多样化趋势，根据职工不同的身份、雇佣形式和期限的差异，有不同的工资结构。（1）业务型工资。 依据职工业务性质划分成管理类、助理类、职工类等职。（2）工作地型工资。 依据特定的工作地点，如国内、海外、后勤、事业部等均有不同的工资标准。另外，依据北海道、本州、四国、九州、冲绳等地区也划分若干工资标准。（3）职务型工资。依据职务性质，如管理、技术、研究、 操作、机械等工种的不同制定工资标准。
3.奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制。日本企业的年功序列工资制正向能力主义转变。许多企业着手建立以智能为中心的劳动人事管理体系。其核心是职能资格制度。所谓职能是指履行其职务的能力，一定的职能构成一种资格，职能资格是多等级的，每个等级都有明确的标准。该制度由教育、调配、考核和报酬四个部分所组成，其鲜明特点是，注意和关心职工的思想、干劲和能力开发，激励职工努力向上。
在论资排辈的年功序列工资制受到日益冲击时，许多企业实行“基本工资+期间业绩工资”相结合的新工资制，年薪制盛行于高级管理者和科技专业人才之间，它不考虑年龄、工作时间长短、现任职务等个人及年功因素，而逐年以业绩评估来决定从业者的年薪高低。其优点是可让使用年薪制的人员位居特殊的地位而努力达到或超越既定目标。例如，东京瓦斯公司及藤药品公司等采取管理者年薪制；菱屋公司及喜久屋公司等则采用全员年薪制。总之，业绩主义、职务能力工资制以及年薪制其宗旨是调动更多人的劳动热情，是今后企业职工工资制的发展潮流。
4.培训教育以适应企业的发展及国际化为原则。随着时代的发展和产业结构的变化，日本企业职工教育是随着市场的变化，企业经营战略的发展而变化的。随着信息产业的迅速发展，微电子化的飞跃，日本各公司在努力完善自己的服务系统，扩大销售网络，积极开拓国外市场的同时，积极培训适应微电子化及海外经营的高级管理者和技术人员。企业强化电子学、控制论、计算机及英语等课程的教育，加强机械电脑应用等方面的实践训练。在教育指导思想上，各企业强调开阔职工视野，着重开发职工独立工作能力。近几年，为适应企业国际化的发展，日本企业着重培养“经济型”、“未来型”人才，以期在竞争中取胜。
另外，日本企业的“FA”化（factory automation，工厂自动化）正迅速发展。根据日本中小企业厅发表的“白皮书”的报道，不少中小企业引进全自动设备时，缺乏人员以及设备维修等方面的专业人员。因此，积极开展FA系统的研究开发和“FAT”（factory automation technician）教育成为许多公司时下教育的热门课题。
在当前的职工教育中，日本企业纷纷提倡充分发挥职工的“活力”，鼓励每位职工参与各个部门、各个阶层从局部到整体的经营、决策过程，注重教育与实践的结合。为了在激烈的竞争中立于不败之地，日本企业始终要求每位职工为公司的未来、个人的未来不断接受教育，接受新知识和新技能，通过教育培训的终身观；把企业和个人更紧密地联系起来。
注释：
〔1〕邹宜民：《比较管理学》，南京大学出版社，1992年。
〔2〕姜波：“日本企业经营上的三件神器”，《经济日报》，1993 年11月10日。
〔3〕[台湾]吴正章：“日本企业雇佣制度的变革”，《人事管理》，1992年。
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