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客户的一番无心评论引发了我们的思考。这位客户来自《财富》500强公司，当时，我们向这家公司提议成立一个专门的小组，负责落实新的增长战略。“名字嘛，暂且就叫创新小组吧。”我们随口提议道。
这位客户眼珠转了一下，说：“叫啥都行，就是别用创新这个词。”他像放连珠炮一般接着说：“这个所谓的创新小组要做些什么呢？头脑风暴？整天无所事事，坐在那儿想创新的点子？还是高谈阔论杰出的组织文化？说起来头头是道，做起来毫无章法，不负责任？他们倒是整天‘创新’了，实际活儿一点不干，全是我们在做？”
观点概要
实施创新项目时，最好在专职团队和业绩引擎之间建立密切合作的关系。专职团队专门从事创新，业绩引擎则处理公司的日常业务。两个团队之间发生冲突在所难免，但以下三个步骤有助于克服冲突：
合理分工 业绩引擎应当只承担那些和当前业务的流程路径、推进速度和负责人员完全相同的工作。其他任务则全部分派给专职团队。
组建专职团队 领导者应当像建立全新公司那样，从零开始组建专职团队。组建专职团队的关键是要打破原有的工作关系，建立新的合作机制。通常来说，外聘团队成员可以加快这一进程。
化解冲突 创新领导者必须以积极合作的态度来对待业绩引擎，他还必须得到企业高管的支持。这位高管的级别要足够高，才能为企业的长远利益着想，同时还可以为团队间的资源之争拍板做决定。
好家伙，说个创新小组而已，犯得着这样激动吗？
事实上，这种敌视不光是单方面的。依据我们的经验，创新团队同样敌视负责日常运营的人。他们诋毁后者的词汇也非常丰富：官僚、机械、死板、僵化、保守、无聊、腐朽、控制欲强、居高临下，等等，要么就是简简单单的一个词——老套。正是由于创新团队和日常运营团队的相互敌视，所以多数高管认为，要实施重大创新，必须由专业的创新团队来推进，这个创新团队独立于公司其余部门，是个完全独立的部门。
但是，这种老观念简直就是头脑简单的体现，而且，也是完全错误的。要知道，独立运作虽有可能平息内讧，但同时也不利于创新。
事实上，创新团队和负责日常运营的团队应当化干戈为玉帛，因为创新必须依靠双方的合作才能完成。合作的一方是专门从事创新的专职团队，另一方则是我们所说的“业绩引擎”，它的责任是保持高水平的公司日常运作。
当然，这样的安排初看起来，很不现实。但倘若放弃这样的努力，就等于放弃了创新本身，因为几乎所有创新都是建立在企业现有资源和专业知识基础之上的，这其中包括品牌、客户关系、生产能力、技术专长等。所以，如果大企业创新时只是让一个团队闭门造车，不与公司其他业务部门合作，就丧失了自己相对于小巧灵活的竞争对手所拥有的主要优势——庞大的资产规模，创新的结果很可能就只是复制一下自己已有的东西。
过去十年，我们仔细研究了几十项创新举措，从中遴选出几套最佳做法。在这个过程中，我们主要的理论依据是吉姆·马奇关于开创和改良需要相互平衡的观点，以及保罗·劳伦斯和杰伊·洛尔施关于企业不同部门之间整合与分工的论断。我们得出结论，我们提出的专职创新团队和业绩引擎相互合作的组织模式，可谓八面玲珑。只要稍做调整，这一模式就可以应用于不同创新类别——无论是持续型还是颠覆型，渐进型还是激进型，提升现有能力还是破坏现有能力，开发新流程、新产品，还是开发新业务、尝试新领域或高风险的业务。
本文将讨论如何让最不可能的合作模式奏效。要实现这一目标，需采取三个步骤：第一，弄清楚哪些任务可由业绩引擎来完成，哪些必须交给专职团队；第二，抽调人选，组建合适的专职团队；第三，预判合作冲突并调解。完成这三个步骤后，创新由想法变成现实便大有可能。
为增长变架构
长期以来，律师事务所的图书馆里摆满了厚重结实、让人望而生畏的书卷。即使到了今天的互联网时代，也仍是如此。这些书卷里记载了历史上一些案例的判决结果。众多法官的每一个判决构成了浩繁的判例，后人则依据这些判例做出裁决。美国和其他许多国家的法律体系，采用的都是这个体制。法学院的学生要花费无数时口才能掌握以往判例的种种细微之处。
案例研究
宝马为什么能够创新成功
再生制动器是每一款混合动力汽车的关键所在。传统的制动器将车辆运动所产生的能量消散掉，这个过程中产生了摩擦和无用的热能。而具备能量再生功能的制动器却可以收集汽车动能，并让这部分能量重新发挥作用。要做到这一点就得在制动器中植入发电机，从而在汽车减速时为混合动力车中的大型电池组充电。
2007年，宝马公司推出了自行设计的第一款混合动力汽车。但刚开始设计这款车型时，研制工作进展非常缓慢，当时担任宝马首席设计师的克里斯·班戈尔为此大伤脑筋。根据班戈尔的观察，问题与公司的工程设计实力没有关系。宝马聘请的专家都是相当不错的。问题出在公司的正式结构和流程上。按照宝马长期以来的设计流程，电池专家没有理由和制动专家交流，他们之间没有经常性的工作联系。
最后，班戈尔决定组建一个专职团队来促成深层次合作，因为要设计再生制动器，必须依靠各零部件部门的专家相互合作。班戈尔把这个团队命名为“能量链”小组。结果，能量链小组果然成功地将该项目快速推进。
尽管制动器部件设计需要专职团队来完成，但新车首发其他方面的工作，如设计、工程、销售、营销、分销还是由公司的业绩引擎来完成。
韦斯特是一家有着135年历史的出版公司，它的使命是让法律研究工作变得更轻松。1996年，汤姆森集团买下了韦斯特公司，随后5年，随着传统的印刷书籍向网络数据库的快速转变，韦斯特公司因为新业务的增长一直保持着两位数的增长速度。但到了2001年，公司碰到了一个大问题：由于绝大多数客户已经改用公司提供的网络数据库Westlaw，公司的增长速度在这一年骤然下降，接近于零。
为了恢复增长，韦斯特公司决定扩大产品系列。公司重点研究了律师事务所、企业法务部、法学院等主要客户及其工作方式，发现律师调阅许多关键信息时很不方便。打个比方说，为了研究以往案例的法律策略，律师事务所需要派人到法院去做调研，翻阅尘封已久的卷宗，复印过往的诉讼文书——这些呈交给法官的诉讼文书由律师撰写，通常是对自己观点的简要概括。
韦斯特公司从诉讼文书的网上数据库着手，推出了一系列新的电子产品。到2007年，公司的内生增长率恢复到了近7%，考虑到其客户基数增长缓慢，这一增长速度已经非常了不起了。
初看起来，韦斯特公司为不同类型的文件建立数据库，似乎只是跨了一小步。但当时公司的CEO迈克·威伦斯和产品研发负责人埃尔夫·巴布雷很快就意识到，诉讼文书数据库庞大复杂，超出了公司业绩引擎的能力范围，要完成这项工作，公司需要组建专门的团队。
与此同时，威伦斯和巴布雷确信，这个新项目的部分工作可以由公司现有员工来承担，他们两人要做的，就是让专职的创新团队和业绩引擎的两组人彼此配合。最后，因为两个团队之间建立了卓有成效的合作关系，新的诉讼文书数据库项目获得了成功。
团队分工时需回答的问题：
1.创新项目所需的各方面技能，公司都已经具备了吗？
2.创新工作中有哪些部分与业绩引擎中现在的工作关系相符？威伦斯和巴布雷就遵循了我们上文介绍的三个步骤。
合理分工
要在专职的创新团队和业绩引擎间建立合作，第一步就是合理划分合作伙伴的工作职责。一般来说，领导者总是希望把工作尽可能多地分派给业绩引擎。因为它已经存在，而且做得不错。但是要提请注意的是，领导者应当从实际出发，客观估计业绩引擎在出色完成现有工作的同时，还能承担多少工作。
具体分工比例没有定规，专职团队和业绩引擎可以平分工作量，也可以一方负责90%，另一方负责10%，或者倒过来。这取决于创新工作的性质和业绩引擎的工作能力。那么，到底应该如何来决定分工比例？
业绩引擎有两个主要局限。第一个局限直截了当，比较好解决。凡是业绩引擎成员无法胜任的工作，就交给专职团队。第二个局限不是那么显而易见，它涉及工作关系。甲和乙一起合作能完成什么任务，并不只是由甲和乙的技能所决定的，还跟甲和乙所习惯的合作方式有关。只要甲和乙还在业绩引擎里共事，那么他们之间的工作关系就很难改变。因为日常工作每天都在进行，这不断强化了他们原有的工作关系。宝马公司在设计其首款混合动力车时，就碰到了第二个局限。（参见副栏“宝马为什么能够创新成功”）
因此，业绩引擎应当只承担那些和当前业务的流程路径（从谁开始到谁结束）、推进速度和负责人员完全相同的工作。让业绩引擎承担太多会让合作双方的关系破裂，造成创新了作和日常业务之间矛盾重重，难以调和。
回到韦斯特公司如何进行业务创新的话题。威伦斯和巴布雷意识到，尽管公司产品开发部门的员工熟稔诸如米兰达诉亚利桑那州、布朗诉教育委员会、罗诉韦德等成千上万个案件的法院判决意见，但他们对如何搜集律师撰写的诉讼文书并无经验。通常，诉讼文书分散在不同的法院，相比判决意见，诉讼文书无论是查找还是整理都要麻烦得多。每一个判决；都可能对应十几份诉讼文书，因此诉讼文书数量浩大，这让调查整理工作变得更加复杂。在这种情况下，设置一个专职团队就十分必要，他们最基本的工作就是找到诉讼文书并且将它们拿到手，有时为了提高工作效率，还需要聘请外部专家。
更关键的是，威伦斯和巴布雷发现这个新项目需要的工作流程与公司产品开发部门现有的工作关系不符。产品开发部由50名法律专家组成。通常情况下，他们同时要处理大约几十个小事项，其主要工作是改进公司的Westlaw网络数据库，两到三个人花几个星期的时间便可完成一个改进项目。产品开发部没有森严的等级关系，部门内的工作人员彼此依赖程度也很低。事实上，对产品开发人员而言，最重要的工作关系就是与信息技术部门同事之间的跨部门合作关系。
相比Westlaw数据库改进工作，诉讼文书项目要大得多。在高峰时期，需要30个人全职参与。新项目组的特点是组织结构严密、人际联系密切，每个成员都有特定的角色，与公司产品开发部门原有的工作方式完全不同。因此，参与新项目的产品开发人员必须适应这种他们以往不熟悉的合作模式。如果公司无视新旧项目的不同，要求产品开发人员同时在两种模式下工作，他们无疑会感到困惑，而且工作也会受到严重干扰。因此，威伦斯和巴布雷几乎将整个新产品开发的工作全交给了专职团队。
不过，他们还是把新产品的市场营销与销售工作交给了业绩引擎，因为推销诉讼文书与推销Westlaw网络数据库没有多大分别，目标客户是一样的，产品的价值主张也容易解释。因此，这部分工作可以直接加入到公司现有的市场营销和销售流程中。流程路径、推进速度和负责人员都保持不变。公司的市场营销和销售团队是业绩引擎中可以承担双重职责的部分，我们称之为“共享人员”。
组建专职团队
一旦区分好工作职责，明白需要什么样的工作能力，组建专职团队就不复杂了。首先，利用一切渠道——内部调动、外部招聘，甚至小规模的收购——来挑选最佳人选。然后，依据最有利于手头任务的原则来安排人员。这个过程就好比从零开始组建一家新公司。朗讯按照这个原则组建了一个新事业部，这个事业部的年销售额很快就达到了20亿美元。（参见副栏“朗讯为什么要从零开始组建服务事业部”）
团队分工时需回答的问题：
1.在人员构成上，外部人士和内部人士的适当比例？
2.专职团队与业绩引擎在结构上应当有什么不同？
3.专职团队的业绩表现如何衡量，应当采用怎样的激励措施？
不过，这些原则说起来容易，贯彻起来还是异常困难。通常来说，企业创建新的子部门时都有这样的毛病，那就是新组建的子部门做起事来还是和其他部门一样，就像接受了同样的组织遗传基因。我们把这样的子部门称为“小业绩引擎”，创新项目交给这样的小组，很快就会停滞不前。
之所以会出现这样的问题，最常见的原因是管理者在组建专职团队时，总是本能地倾向于全部选择内部人士。这也可以理解。人们总是先考虑身边有哪些熟人，再考虑需要怎样的工作能力。而且内部人士好找，通常“聘用”成本也较低。由于对内部人士知根知底，风险似乎也不大。还有很重要的一点好处是，内部人士熟悉公司，有信任基础，能帮助缓解专职团队和业绩引擎之间的冲突。
案例研究
朗讯为什么要从零开始组建服务事业部
2006年，朗讯与一家大型电信公司签订协议，帮助后者改造网络。仅仅在4年以前，让朗讯提供这样大规模的服务还是很难想像的。
朗讯的传统强项是产品，公司善于在电信设备方面实现技术突破。但是网络泡沫破灭后，朗讯需要寻找新的增长点，于是将目光投向了电信服务。
尽管朗讯拥有电信服务所必需的技术专长，但公司并不具备提供服务的组织基因。公司里掌握实权的是技术人士，客户关系经理在公司内没有多少发言权。除此之外，服务作业的工作节奏是按星期来计算的，而电信设备的采购周期通常持续好几年，两者之间差异太大。因此，朗讯意识到，几乎整个服务项目都需要有一个专门的团队来实施。
于是，朗讯像建立全新公司那样组建了服务团队。公司通过外部招聘引进了团队负责人，这位负责人来自信息服务公司EDS，在服务方面经验丰富，同时引进的还有几个来自服务行业的资深高管。朗讯还模仿服务型公司，采取了新的人力资源管理政策。公司创建了新的绩效评分卡，之前公司看重的是产品的投资回报率，而现在则特别强调员工使用率。它甚至将服务人员的薪酬和他们的利用率直接挂钩。结果如何？四年后，朗讯的服务事业部创造的销售收入超过了20亿美元。
但问题在于，如果专职团队的成员都是内部人士，那做起事来就会和业绩引擎大同小异。首先，小组里的每个人偏好相同，直觉一致，这些偏好和直觉是在同一家企业里多年来形成的根深蒂固的东西。其次，已有的工作关系也会继续发挥影响。正如我们前面提到过的，共事多年的同事很难改变已经习以为常的互动方式。
要组建一个卓有成效的专职团队，需要管理者在工作关系方面破旧立新。简单点的做法就是引入外部的人力资源，哪怕外部人士只占到三分之一，也能产生很大作用。从外部引入的新人没有既成的工作关系，因此他们必须从零开始建立新的工作关系。这样做还会带来一个额外的好处，因为外部人士的偏好和直觉是基于过去在其他公司的经验，他们必然会对公司一些想当然的假设提出质疑。
公司管理者还可以通过编写新的岗位描述、创设新头衔，以及公开调整团队内部的权力平衡来加快工作关系的破旧立新。在这些手段中，调整权力平衡十分重要，因为专职团队几乎不可能再让传统的权力中心来控制。比如，在一个以工程为传统权力中心的企业里，如果创新业务针对的客户更看重产品外观，而非产品性能，那么这项新业务就不能再以工程部门为权力中心了。
组建专职团队时，挑选合适的人员、建立新的工作关系是最基本的因素，但一些影响团队行为的其他因素也值得高度重视。专职团队除了在工作关系上有别于业绩引擎团队，它通常还需要新的绩效标准、激励方式和文化规范。
韦斯特公司建立的专职团队明显有别于其现有的产品开发团队，其中内部和外部人员各占一半。为了发展新业务，公司收购了一家小企业。这家小企业搜集了许多宝贵的诉讼文书，包括美国联邦最高法院最早的律师诉讼辩护意见书，并把它们用缩微胶片收藏起来。通过收购，韦斯特公司吸纳了十多位新员工，他们对诉讼文书很了解，而且与韦斯特的业绩引擎团队也没有任何工作关系。
负责诉讼文书项目的史蒂夫·安德森对新老员工一视同仁，从零开始整合团队。他没有照搬韦斯特已有的工作惯例，好比哪块工作由谁负责，谁拥有决定权等。他只是召集了所有人，对他们说道：“人都来齐了，任务也清楚了。接下来，咱们该怎么做？”当然，最开始的几天，大家就如何开展工作还不可能有很清楚的头绪，创新举措也有待廓清。但随着安德森和他的团队不断积累经验，团队的架构就会日渐明晰。专职团队的架构在第一天是否明晰并不重要，关键是专职团队的架构不能受到母公司既有经验的束缚。
在安德森领导的团队中，有一半员工是韦斯特内部调来的。他们在新的工作环境下感觉和以前有很大不同。首先，他们的自主权降低了。他们和队友的合作关系，比以往更加密切。他们知道，如果自己跌倒了，那倒下的不单单是自己一个人，还会连累队友甚至整个公司。他们当中有些人很难适应这种转变，最后还是选择回到业绩引擎。尽管这让人感觉遗憾，但这恰恰表明安德森的努力是成功的。通常来说，如果专职团队里所有内部调来的员工都感觉很适应，那么专职团队就不过是业绩引擎的一个翻版。值得注意的是：让内部人员能够顺利回到业绩引擎非常重要。创新项目不成功是很平常的事，被安排到专职团队的人有时也未必能胜任新工作。如果企业能为内部人员安排好退路，那么它在动员大家参与专职团队时就会更加容易。
为了进一步塑造新团队，安德森建立了一套不同于公司业绩引擎的评价标准和文化价值观。长期以来，韦斯特公司一直维持着极高的质量水准。毕竟，法院判决也就相当于法律，客户要求得到准确无误的信息。因此，韦斯特公司在上传文件到数据库之前要经过几道检验和纠错，这样的检查从文件扫描就开始了。然而，在处理诉讼文书的时候，韦斯特公司就不必如此较真了，认真负责是必要的，但无须过于强调质量。诉讼文书数量庞大，要全面细查、做到万无一失根本就是不现实的。而且，客户更在意的是他们要找的诉讼文书有没有，查找方便不方便，是否完美无误倒在其次。
预判冲突并调解
别以为培育健康的合作关系很容易。创新项目与企业的日常运营发生冲突很正常，而且这些冲突还很容易升级。双方之间先是关系紧张，然后是彼此对立，紧接着演变为相互敌视，最后激化为全面争斗，这严重威胁到了企业的长期生存与发展。
创新团队与企业日常运营团队之间的差异是深层次的。业绩引擎的负责人关注的是效率、权责明晰、及时交付、支出有度和循规蹈矩。无论什么企业，业绩引擎的基本行为方式都是一样的，它们的目标是让每一项任务、每一个流程和每一项活动都尽可能地成为企业周而复始的惯例。但是创新工作则恰恰相反，创新本身就是要打破常规，当中充满各种变数。由于创新与日常业务在各方面都格格不入，自然会形成一种势不两立的局面。
要化解这种冲突，企业领导者必须不断强化两个团队之间的相互尊重。专职团队的负责人要明白，创新的投入来自业绩引擎所创造的利润，还有很重要的一点是，创新项目能否成功，也取决于创新团队能否利用好业绩引擎的资产。专职团队还需要明白，业绩引擎之所以推卸创新的责任，并不是因为他们懒惰怠工，或是本能上就抵制变革。恰恰相反，这不过是因为本分的人想做本分的事罢了，业绩引擎的员丁总是希望尽可能地把分内工作做好。而另一方面，业绩引擎的负责人也必须意识到，没有一个业绩引擎能够永远持续。如果把创新领导者贬低成胡来的叛逆分子，认为他们处处破坏规矩只是为了追逐一个不可理喻的梦想，势必会断送企业的未来。
案例研究
WD-40公司如何将内耗降至最低
WD-40公司的CEO加里·里奇为了推动公司的内生性增长，建立了一个团队来开发突破性产品，他把这个团队命名为“明日之队”。队中成员包括新招聘的科研人员和外部合作伙伴。明日之队最早的研发项目中包括一种叫“轻便笔”的产品，有了它，人们可以在很小的空间内喷涂少量的WD-40防锈润滑剂：尽管这听起来不像是个突破性创新项目，但技术上还是存在很大的挑战，产品的研发工作前后持续了好几个月。
传统上，WD-40的营销团队也参与一部分产品开发工作，通常包括对已有产品进行改良、更新或重新包装等日常性工作。如今营销团队的责任是与明日之队配合，实现新产品的商业化。
这种合作蕴涵着矛盾冲突，冲突根源也不难发现。首先，营销团队的有些成员认为开发突破性产品这么有吸引力的工作原本应该由他们来做。其次，资源上也有局限。营销团队是该把有限的时间和资源用在试验性产品上还是用在成熟产品上？最后，营销团队还担心明日之队研发的新产品会抢占现有产品的市场。
明日之队的负责人格雷厄姆·米尔纳和斯特凡妮·巴望通过合作的方式，特别是与营销团队的负责人合作，将上述冲突一一解决。他们的做法是分享信息，推行开放政策，与营销团队认真协调有关计划，事先对新产品研发的薄弱环节和资源冲突做出充分估计。米尔纳和巴里很清楚这些冲突只能通过CEO来化解，因此他们尽早让CEO里奇了解有关情况，从而方便里奇确定事情的轻重缓急。比如，里奇在必要时增加了营销团队的人手，确保管销团队有充足的人员保障。
为了表示对公司未来长远发展的重视，里奇无论走到哪儿都随身携带一支轻便笔的样品，这让明日之队得到了许多关注，但他这样做至少在一开始的时候让营销团队感觉很糟糕，他们觉得自己受到了冷落。幸运的是，里奇、米尔纳和巴里很快注意到了核心业务团队的成绩也应该受到表彰。
里奇还采取了其他一些做法来帮助公司取得成功。他明确地表示，所有相关员工的业绩考核都要看他们能否有效地开展跨团队合作。他还搜集有关数据，通过分析来说明轻便笔只会为公司带来增量业务，而不是将原有业务取而代之，从而减轻了营销团队对内部竞争的担忧。
为了能够真正合作，创新领导者必须有一个正确的姿态——积极配合。想和业绩引擎过不去，绝对是个坏主意。而且，如果真的撕破脸斗，通常都是业绩引擎全面胜出，原因很简单，业绩引擎人更多，力量也更大。
正是由于这个原因，在实际工作中，即便是最优秀的创新领导者，也需要得到企业高层的帮助。直接支持创新工作的企业高管级别要足够高，因为管理者的级别高到一定程度，才会为企业的长远利益着想，必要时甚至可以不顾业绩引擎的短期要求。这通常意味着，创新领导者与掌握相同规模预算资金的部门经理相比，前者的顶头上司级别要高出至少两级。比如说在WD-40公司，CEO就直接介入创新工作。（参见副栏“WD-40公司如何将内耗降至最低”）
分管创新下作的企业高管要注意，不能只为创新团队加油助威。他还应当适时表彰业绩引擎的优点，突出它们的重要性，并强调企业的长远发展有赖于创新团队和业绩引擎的合作双赢。
创新领导者和他的上级主管必须对两个团队之间的矛盾冲突有充分估计，并预先采取措施去化解。专职团队和业绩引擎之间的冲突可能会非常激烈，但只要双方分工合理，这种冲突还是可控的。双方最有可能因争夺稀缺资源而爆发冲突。当创新工作与日常运营活动需要的资源总和超出了业绩引擎的资源极限，领导者就必须有所选择。
有时候，双方对稀缺资源的竞争发生在正式的预算阶段。创新领导者总是要求负责日常业务的几位领导做出明确的承诺。要解决好这种磋商，最好是对整个创新工作“单独规划，一次预算”，这样的话矛盾冲突可以由企业高管直接裁定。
还有些时候，双方是为了争夺共享人员的精力和时间而产生冲突。创新领导者往往以为预算一经批准，双方的资源争夺战就此结束。事实并非如此。每一天，共享人员都在做选择，自主决定今天花多少精力来从事创新工作。创新领导者的说服力固然重要，但光有说服力还不够。有些企业设立了专门的激励措施和目标体系，鼓励共享人员兼顾创新和日常业务两边的需求。还有些企业则会根据共享人员在创新工作上所花费的时间向创新团队收费。如果是第二种情况，共享人员会把创新领导者当成客户，自然不会觉得自己的精力受到了创新工作的牵扯。
情绪冲突也不能听之任之。有时候，创新团队和日常运营团队彼此仇恨的根源还是在实际业务的冲突上，比如说创新项目可能会蚕食现有业务。在这种情况下，企业高管要始终如一地阐明，尽管创新项目可能对现有业务构成威胁，但从长远来看，符合企业的最佳利益。对于一些员工存在丢饭碗的担心，企业高管应当想尽一切办法加以安抚。
还有些时候，双方的仇恨只是出于嫉妒。如果公司上下把创新工作看成最重要的项目，业绩引擎可能会觉得自己被“削权”了。要不然就是专职团队觉得自己被边缘化了，仿佛自己从事的不过是一些偏门的试验。为了消减嫉妒的影响，有些企业在给员工做绩效评估时，专门设立了一项关键指标——“能否与公司同事有效合作”。
韦斯特公司在推进诉讼文书这一项目的过程中，也遇到了各种冲突，但都一一化解。史蒂夫·安德森作为专职团队负责人，领导有方。他没有把公司的业绩引擎当成敌手，而是看做自己的工作伙伴。公司的两位高层领导，迈克·威伦斯和埃尔夫·巴布雷，也始终如一地支持安德森的工作。
威伦斯和巴布雷密切关注两个团队的资源之争。每当巴布雷要求共享人员为诉讼文书项目工作时，他总是会和他们坦诚沟通，弄清楚他们手头还有什么工作，有什么工作可以往后推一推。有些时候，他还会外聘临时工来做一些日常工作，比如上传文件，这样可以确保创新工作和公司日常业务的最优事项都不被耽误。
与此同时，安德森意识到激发共享人员的工作热情很重要。为了让共享人员投入到诉讼文书项目中来，安德森和他的团队想了许多办法，他们甚至还在侦探电视剧《佩里·梅森》的基础上制作了一个短剧。这个短剧围绕着一位律师的生活展开，展现了诉讼文书数据库这类产品对律师的重要价值。威伦斯和巴布雷对安德森的工作非常支持，比方说，他们在销售人员中设立了一项特殊奖，激励销售人员推广诉讼文书产品。
除此之外，三位领导对两个团队之间的紧张情绪也十分关注。当诉讼文书项目曙光初现时，他们注意到，业绩引擎的一些成员觉得自己仿佛被撇除在真正的“魅力项目”之外。于是，三位领导重申了公司核心业务的重要性，并举办活动表彰核心业务所做出的贡献，此类表彰范围越广越好，应当既包括业绩引擎也包括专职团队。
处理合作冲突时需回答的问题：
1.双方是否彼此尊重？
2.是否事先解决了资源冲突的问题？
3.共享人员是否对创新工作给予了足够重视？
实现最不可能的合作
市场对韦斯特公司推出的诉讼文书数据库非常欢迎，这超出了公司的预期。事实上，许多人向公司询问什么时候将数据库升级扩大，提供有关其他法律专题以及司法管辖权的内容。根据客户的需要，韦斯特公司又推出了好几项创新举措，比如推出关于专家证词和法院判决摘要的新数据库。
这些创新举措所采用的组织形式也不尽相同。例如，韦斯特在研发一种叫“同行观察”的新产品时，几乎将所有的工作都交给了专职团队，专职团队既要负责产品研发，又要负责产品的商业化。“同行观察”数据库主要是帮助律师事务所进行同行比较——比较自己与竞争对手的业务表现。韦斯特公司之所以把产品销售和营销工作也交给专职团队负责，是因为销售“同行观察”软件需要不同的技巧，而且周期也更长。此外，产品的目标客户也不同。韦斯特之前的产品主要是卖给法律图书馆管理员，而“同行观察”的目标客户是律师事务所的合伙人。当然，“同行观察”项目的销售团队也会和业绩引擎的销售队伍密切合作，就整体销售策略进行协调。
韦斯特公司是个值得认真研究的案例。其他公司做不到，而韦斯特之所以能够做到，是因为它能够看到创新既不是脱离企业现有基础，另起炉灶单干，也不是系统内部资源重组，换汤不换药。创新并不是让新的团队来挑战现有的一切。相反，创新需要新建团队和公司日常运营部门密切合作。
尽管让两个团队密切合作非常有挑战性，但这类合作是可以实现的。事实上，创新要想获得成功，就必须做到这一点。