认识企业战略管理的全过程，本文主要内容关键词为：全过程论文,企业战略管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业战略管理是由若干个阶段有机组合而形成的运作过程，认识上忽视任何阶段，都将会使整个战略管理活动支离破碎，从而使其失去耀眼的光彩，战略实施也不能落地。
策略之一 了解什么是战略管理
要想了解什么是战略管理，首先，我们要知道什么是企业战略?关于企业战略的定义有很多，笔者比较欣赏的是：企业战略就是企业为了在特定市场获得竞争优势而设计的目标和一整套方针，企业的竞争优势是指企业优于对手的利润最大化地把投入转化为产品和服务的能力。其次，我们了解一下企业战略管理的几个组成部分，那就是战略分析、战略选择、战略实施和战略控制四部分。战略管理其实也就是分析、制定和实施企业战略的动态过程。
从企业战略的定义上我们已经看到它除了强调目标的设计外，还强调了要有一整套方针。从战略管理的定义上我们也看到战略管理是一个动态的过程。那种认为企业战略管理都是高层领导人的事儿或认为只要制定出了战略，战略管理基本完成了是典型的形而上的错误认识。这种片面的错误认识将使这些企业在未来付出沉重的代价。
为了获得企业的竞争优势，为了使战略目标得到有效实施，战略管理必须贯穿于企业管理全过程，体现系统性和全面性；必须加强部门间业务流程和任务活动间的整合；必须加强对中基层管理人员直至员工的战略目标实施绩效管理工作；必须体现变革性，认识到调整的必要性。笔者认为上述几个必须是企业获得和保持竞争优势的重要因素，是锻造企业核心竞争力的关键因素。
在竞争异常激烈、产品和服务日趋同质化的商业环境里，企业间比拼的其实就是战略管理水平。那些在战略管理上表现突出的企业，优势将非常明显。通过强调战略管理的系统性和过程性而赢得竞争优势的企业必然会增加竞争对手的模仿难度，提高企业可持续发展的能力。而只强调产品或销售等局部优势的企业很容易被对手攻击和模仿，企业的未来发展将受到限制。
策略之二 正确认识战略分析
制定战略是件非常难的事情。因此，企业制定战略时需要进行战略分析。
战略分析是对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析，具体应包括：
确定企业经营宗旨。确定企业经营宗旨是战略分析的第一要务，其内容包括对企业的主要经营范围、经营哲学、市场目标的描述和对于企业有利害关系的人和组织对企业期望的估计。经营宗旨不同于经营目标，它属于口号式的，是不可以量化表示的。
外部环境分析。企业处在复杂的政治、经济、文化、技术等环境之中，分析外在环境对企业之影响对战略分析至关重要。企业面临的外部环境主要有宏观环境和竞争环境。外部环境分析之目的在于评价企业所面临的机会与威胁。
内部环境分析。企业内部的各种环境因素一般分为三类，一是企业资源条件，诸如人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、组织资源、信息资源、自然条件等；二是企业的战略能力，如营销能力、财务能力、竞争能力、适应能力、生产能力、研发能力、综合管理能力等；三是核心能力，核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体包括学习型组织和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。内部分析旨在评价企业的优势与劣势。
许多公司最后都输在战略执行过程中的各层次人员上，因此一定要明白公司到底掌握了哪些资源，并以资源进行战略选择。
策略之三 进行战略选择
每个企业所处的阶段不同，制定的战略也应该有所不同。企业在初创阶段应该多一点儿胆量，少一点谨慎；多一点实干，少一点空想，以尽快壮大自己为主要的战略出发点。
进入发展阶段后，一般企业至少要在这里呆上五到八年，积极整合各种资源，使自己的企业价值最大化，是企业这时制定战略的指导思想。
当企业已经取得了一定成绩后，则需要大胆放弃一些机会，保持好内部的稳定，避免外界的干扰，这样好的战略才能得以实施，这就叫做“发展不忘健康”。
另外，企业制定战略时，除了要注意内部因素之外还要特别注意外部因素，比如经济形势的走向，客户、消费者的文化背景，企业所在地政府的态度，这些都直接影响企业战略的实现。
一言以蔽之，只有那些看好“风向”、在综合各种因素之后制定出的企业战略才是优秀的企业战略。
战略选择是战略管理过程的第二个关键阶段。战略选择旨在根据企业目的、优势和劣势以及企业的外部机会和威胁拟定一系列备选方案。结合约翰逊和施乐斯在一九八九年提出的战略选择过程的组成部分，该阶段的主要任务一般包含下述方面：
首先，提出战略方案。需要考虑的最基本问题是”哪一种战略方向最明智?“人们在选择战略方案时往往考虑那些最显而易见的战略，因此，在制定战略过程中，考虑可供选择的方案应较多一些。
其次，评估战略备选方案。要按战略分析的原则对各种战略备选方案按完成企业目标的能力逐个进行评估，目的在于选出在配合企业外部环境所具备的机会和威胁与企业内部的优势与劣势两类要素时的最佳战略。人们在评估时通常使用以下两种标准：
要选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了弱点，善用了机会，将威胁削弱到了最低的程度；战略是否能被利益相关者们接受。
第三，进行战略选择。企业在选择管理层认为可行的战略方案时，可能仅有一种战略，也可能有一组战略供选择。需要注意的是战略的选择并不存在一个最佳的选择标准，同时战略又总是有一定的风险性，所以不可能有绝对正确的战略。最终战略的选择还是管理层的主观臆断决定的。当然企业经理的价值观和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上会影响战略的选择，因而这种选择往往并不一定是完全理性的选择。
第四，围绕选择的可行战略方案制订政策和实施规则。选择好最佳方案并不是战略制定的终结，管理层要建立政策，确定战略实施的基本规则。所以，政策与选择的战略一脉相承，政策是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。企业运用政策来确保所有员工用行动支持企业宗旨、目标和战略。
有些政策生命力很强，甚至比促使他们建立的某个战略还要长命。有时一些政策能变成企业文化的一部分，这些政策使战略更容易实施，但它们也会限制管理者未来的战略选择。
策略之四 精心进行战略实施
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理的一个重要组成部分。战略实施所需的条件主要包括五大方面：
其一，建立和调整企业的组织结构。为了保证战略的顺利实施，企业需要有一个有效的组织结构以适应战略计划的需要。这涉及到企业是采用垂直还是横向结构，是集权式还是分权式决策机制，在多大程度上企业应划分半独立性的工作单位。
必须强调的是运用权变观念去选择组织结构。世界上不存在适用于一切情况的组织结构。德鲁克有句名言：“能够完成工作任务的、最简单的组织结构，就是最优的结构。判别一个好的组织结构的标准是它不带来问题，结构越简单、失误的可能性越小。”
其二，对人员和制度的管理颇为重要。人力资源关系到战略实施的成功与失败，在人力资源管理中，最重要的是如何挑选实施战略的管理者，使他们的知识、能力、经验、性格修养和领导风格同将实施的战略相适应。
其三，企业文化建设。在战略管理中，应当注意一个问题，即企业战略与企业文化相适应。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。
其四，创建企业核心能力。企业核心能力是企业竞争优势的根基，在战略实施过程中，企业必须注意创建企业的核心能力，企业核心能力的创建有两种基本方式：创新和整合。
其五，处理冲突、政治和变革。政治是企业内形成派别的基础；派别利益引发冲突；变革使其白热化。公司政治像瘟疫一样存在于企业之中，企业内部各种团体都有自己的利益要求，这些要求常常发生冲突，这些利益冲突会导致各种争斗和结盟，而战略变革往往使权力斗争白热化，因而在战略实施过程中应特别注意这些问题。
策略之五 精细战略控制
战略控制是监测企业的活动与业绩，将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较。若有偏差则采取措施予以纠正。虽然控制是战略管理过程的最后一个环节，但它能显示已执行战略规划之弱点，从而使企业整个战略管理过程更加完善。不同的战略和环境对企业的要求不同。因而应采取不同的控制手段，控制可以是结构性的、财务性的，也可以是作业性的。