虚拟团队及其管理，本文主要内容关键词为：团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
虚拟团队(virtual team)的出现是近年来的一个新现象，它是伴随着技术的发展及企业经营环境的相应变化而产生的。其前提条件是信息技术的发展。信息技术的发展，一方面相对打破了人们沟通上的时间和空间障碍，使远距离、快速的交流成为现实；另一方面信息技术的发展也促进了人们观念的转变。接踵而来的便是市场开放、管制的解除、真正的经济全球化理念及相应的行动。作为结果，社会真正进入了后工业经济时代，企业经营由基于产品转换到基于服务；同时，知识型员工增加，其劳动更多地依靠脑力而非体力。这样，突破地域界限进行工作成为可能。企业的经营和竞争真正走向全球化，这种全球化营运促进了虚拟团队的产生。
一、虚拟团队及其特征
虚拟团队是信息时代组织模式(information age organization)中的一种，具体是指：由分散在不同地方甚至是不同大陆的，并密切配合共同进行工作的人们组成的群体。就组织成员构成而言，可以在一个组织内部，也可以跨越组织边界（其成员可以来自单个组织，也可以来自多个组织）；就时间而言，可以是短暂、长期或永久性的；就目标而言，可以是为了解决一个问题，也可以是为了完成一个重大项目。
虚拟团队有其自身的一些显著特征。首先，虚拟团队是信息时代组织的一种形式，因此具有信息时代组织的特征。即：(1)分权(decentralization)。由于个体理性的有限性，组织的地域广泛性，以及难以及时正确选择大量的信息，导致组织决策权力分散化，每个地域的员工可以根据信息的必要性及时做出决策。(2)信息策略(informationpractices)。组织一方面促进获取和感知外部信息，另一方面又同时注重组织内部信息的分离。(3)网络化结构(a network structure)。组织构架是一种巨大的网络式结构，可以根据需要跨越组织边界，并且作为网络中的“结点”(nodes)拥有自身的核心竞争力。
其次，虚拟团队具有空间和时间上的相对独立性。即指其能够迅速整合不同地域的每个团队成员的核心竞争力以实现团队目标。也就是说，团队拥有很大的运作自由度。
再者，柔性(flexibility)。虚拟团队虽然也有永久性的，但多数是短暂或临时性的，往往根据问题或项目的需要而变化。项目一旦完成或问题一旦解决，虚拟团队解散。所以，虚拟团队非常灵活。另外，从团队成员工作方式而言，也是一种柔性工作方式。团队成员通常是临时、兼职的。而且，其工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作模式，如远程办公模式(telecommuting)、旅馆办公工作模式(hoteling)、链系办公工作模式(tethered workers)、在家办公工作模式(home workers)、完全流动工作模式(fully mobile workers)。
最后，基于“个人主义”基础上的协作关系。团队成员关系是基于强调个人责任、尊重个人的工作方式的合作关系。这就意味着认可他人个性特征及行为方式，保护知识产权，尊重个人观点等。
二、虚拟团队同实体团队的区别
要更好地了解虚拟团队，就应该了解虚拟团队同实体团队(physicalteam)的区别。虚拟团队同传统团队或实体团队存在较大的区别，具体表现如下：
第一，团队成员的邻近程度不同。实体团队一般由相距较近的成员组成，成员间空间的限制较小。而虚拟团队成员往往分散在世界各地，空间距离很大，面对面交往的机会较少。
第二，互动特征不同。实体团队成员通常有许多机会分享与工作有关或无关的信息。而虚拟团队交流的大多是与工作有关的正式信息，而与工作无关的非正式信息的交流却较少。
第三，资源利用上的区别，实体团队由于成员相距较近，就增加了诸如对技术、人力、经济等资源的配置和分享的机会。而虚拟团队由于成员地理位置上的分散性和在不同地域工作的特性，往往不得不配置相似的技术及非技术基础设施，这导致了资源的重复供应。
第四，控制和责任上的不同。实体团队成员及其与管理者的相邻性为管理者持续控制成员行为和与工作相关的活动提供了良好的条件，而这种持续控制有利于对团队目标要求及时作出回应。而虚拟团队由于成员的分散性，使其控制力度和及时程度有所减弱，容易造成工作不能及时完成，或不符合相应要求。因此，虚拟团队特别强调成员个体对项目或任务协调者所负的责任，以使项目或任务得以及时并按标准完成。
第五，工作过程互动上的区别。实体团队在工作过程中，成员间能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题。而虚拟团队，则由于成员间及时沟通和互动存在障碍，而不能尽快交换有关工作的建议和观点，易造成严重的后果。
第六，文化和教育背景不同。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和甄选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。
第七，技术差异。实体团队由于在同一个组织内工作，所以，在产品设计和开发上面对较小的技术体制的不一致性。而在虚拟团队前景下，在不同组织间技术体制的不一致问题就显得较为突出。因此，虚拟团队在开展工作前就应该解决技术体制的差异问题，或将其标准化，这样才有利于产品的设计和开发。除此之外，虚拟团队还应在技术开发上预先沟通，以防止不一致问题的出现。
可见，虚拟团队不同于传统团队，其运作和管理也将面临新的问题和挑战。
三、虚拟团队管理所面临的挑战
采用虚拟团队的组织模式有许多益处。首先，能够减少费用。这包括团队成员为聚集开会、讨论而支付的旅行费用、办公费用和重新安置员工的相关费用。其次，缩短组织信息交流、沟通所用的时间。由于成员散居世界各地，利用虚拟组织方式，借助先进的信息技术，可以及时进行信息交流，防止了信息滞留，从而能及时做出相对正确的决策。再者，能够获取和留住团队工作所需要的优秀人才。当员工的居住地区不成为组织招聘所要考虑的因素时，员工来源就大幅度增加，这为获取通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件。同时，如果组织迁移也不会影响留住原来的员工。另外，还可以拥有更好的顾客关系。由于团队成员散居各地可以获取各地顾客的相应信息，并能及时解决顾客的相关问题，反应顾客的需求，从而能够更全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务。
1.文化差异问题。虚拟团队由于成员散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，所以文化差异问题尤为突出。首先，表现为语言不同。不同的语言是交流的直接障碍。不同语言的员工进行交流容易导致大量信息的丢失和扭曲。其次，表现在社会化过程方面的差异。由于文化不同，人们的交流方式及完成工作和建立个人关系的顺序也不同，从而导致协调难度加大。再者，表现在不同的文化影响对信息的感知。员工总是用自身文化的“有色眼镜”来感知信息，这样在信息交流时，易使信息失真，并易引起摩擦与冲突。另外，由于文化的不同，人们对诸如最后期限等类似的时间概念理解不同。在有些文化中，人们的时间概念较强，认为最后期限是严格限定的；而有些文化则相反。这都将从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。
2.沟通问题。无论是实体团队还是虚拟团队，有效的沟通对团队目标的实现都是至关重要的。但是，虚拟团队成员地域分布广泛，其沟通主要依赖电话、传真、计算机（如Email、voicemail、videoconferencing）等技术手段。这种沟通也会面临一些问题。首先，时区不同。不同的时区往往意味着不同的作息时间，这易导致信息不能及时反馈，进而可能影响决策和达成协议。其次，面对面交流的减少。由于员工散居世界各地，只能依赖技术手段进行远距离交流，面对面交流的机会很少。而远距离沟通由于无法传递面部表情、声音感染力、手势等所表达的含义，所以无法传递与面对面交流一样富有社会、情感、非口头的信息，从而不能充分表达意见、观点、态度。再次，非正式沟通的减少。团队成员间远距离沟通往往仅限于正式的与工作有关的信息沟通，而非正式的或与工作关联不大的沟通大为减少。但非正式的沟通和与工作关联不大的信息沟通，往往有助于员工体验组织文化，有助于员工满足社会关系的需要，有助于团队凝聚力的形成。所以，这种交往的减少易使成员产生孤立感和焦虑感，员工之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。另外，沟通手段的脆弱性，虚拟团队借助高技术手段沟通，但通讯设备一旦出现故障，如停电、线路断裂，机器损坏等，沟通就可能被完全中断。
3.技术性问题。虚拟团队成员的联系主要依赖于技术手段，首要的问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会上网等等。其次，团队成员技术熟练程序可能不同，易导致信息单向流动或反馈不及时。再次，易出现本末倒置的现象，即员工经常花很多时间和精力学习和掌握技术，而相应地用较少的时间和精力投入到工作中去。
4.团队协调者或管理者问题。首先，团队协调者或管理者对团队成员间的文化差异往往认识不够，在处理相关问题时，容易戴上文化“有色眼镜”。其次，对团队成员可能产生冲突的预见性不够。再者，易产生管理取向定位偏差。对虚拟团队的管理重点在“协调”和“控制”，即避免冲突并协调成员间的可能冲突和纠正偏离目标的行为及活动，而管理者却容易忽视这一重点。
四、如何管理虚拟团队
要使虚拟团队获得成功，必须在组织目标、成员需要和技术基础等三个方面实现平衡、一致和协调。这三者的良好整合才能真正为进入全球市场奠定基础。要达到三者平衡应做到如下几点：
1.明确团队的宗旨(mission)、目标和愿景(vision)。为此，首先在团队建立之初就应该尽量让每个团队成员了解团队的宗旨和目标，并将其视为每个团队成员的一个奋斗目标。具体可以通过传输手段经常地将有关团队的宗旨、目标信息发送到每个员工的信息接收站，并及时获取员工相关的反馈信息，以针对不同情况进行个别沟通。其次，强调“分享”，即让员工明确团队目标的达成、宗旨的实现和良好愿景的预期皆是其专注于自身工作的结果，是所有团队成员共同奋斗的结果。再者，注重过程控制。要经常与员工沟通团队当前的运行状况，并要求成员自我检查并纠正与目标和宗旨的偏差。另外，协调个人目标与组织目标的冲突。由于成员地域、文化不一致，成员工作的柔性及团队目标的导向性，在个人目标与团队目标间可能发生冲突，团队应进行协调，并促使员工进行自我协调。
2.有效沟通。有效沟通是虚拟团队存在和发展的基础。要使团队成员能够有效沟通，首先应该解决沟通方面的技术问题，包括技术设施的配备、技术手段的掌握、技术手段的更新和开发。由于成员技术层面上存在较大差异，所以，应通过技术培训解决手段掌握问题；同时应在团队中安置一到二名专业技师以排除突发技术故障，并同时负责技术系统的购买、安装和开发。其次，解决文化差异所带来的困难。可以通过文化敏感性培训，使成员了解文化差异的状况及可能会带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊敬他人的语言风格及行为习惯，以减少因不同的文化带来的冲突。再次，通过标准化解决问题。成员的广泛来源所导致的时区、文化、技术熟练程度的差异，容易引起冲突，而通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通和实现团队目标。例如，规定成员每天至少接收两次E-mail，就可解决因时区不同而导致信息反馈的延迟。再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准化公函格式，就能够避免因文化差异而造成的误解等问题。另外，由于依靠技术手段的远距离沟通有其脆弱性，所以应交叉运用多种沟通方式，如交叉运用电话、传真、E-mail，依靠网络视听电话及其他软件以防某种技术手段出现突发故障。
3.促进成员的社会化。虚拟团队中，由于成员相距遥远，成员间的面对面交流和非正式沟通相应减少，从而易导致组织内部成员社会化程度降低，成员易出现孤独感。因此，虚拟团队管理应注意促进成员的社会化。首先，尽力使团队成员有面对面交流的机会，这种面对面交流或者安排在团队成立之初，或是出现协调困难时。其次，增加非正式沟通，如建立个人关系的沟通，在工作之余适当增加幽默、玩笑等方面内容的沟通。再者，通过建立一种强势的团队文化增加团队成员的群体意识以减少孤独感。
4.建立以“信任”为基础的团队文化。虚拟团队运作是基于个体分工基础上的合作过程。在此运作过程中，信任是润滑油，能使团队运作更加顺利。但是，建立以“信任”为基础的文化首先意味着承认“个体”。即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重，同时要具有保护知识产权的强烈意识。换言之，虚拟团队文化是以强调“个体作用”为基础的。其次，团队成员应有强烈的个体责任感，即成员个体对自己的任务及协同完成的组织目标自觉负责。为达到这个目的，每个成员应学会自我管理、自我控制(self-control)，具有学习能力。再次，培育一种“知识分享”的文化。团队成员之间要信任，就要有信息和知识的分享。
5.建构良好的激励模式。对虚拟团队成员的激励问题是管理者所面对的新挑战。因为虚拟团队的运作不同于传统团队，其管理方式也应有所创新。根据虚拟团队的特征，可以构建适应虚拟团队的激励模式。首先是高薪。之所以要采取高薪，是因为一方面虚拟团队成员往往是知识型员工，一般具有特殊技能；另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制较难，而金钱是其基本需要，高薪可以使成员个体有能力解决后顾之忧，如料理家庭等。其次，提供挑战性工作。知识型员工的显著特征是蔑视权威，忠诚于自己的专业甚于组织目标，成就感强烈，因此应向成员个体提供专业性强的挑战性工作。再者，提供适当的学习机会。由于虚拟团队往往是目标导向的，并且具有明显的动态性，所以成员个体的工作变动性大。为成员提供良好的学习机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训和学习，本身就是为员工将来的职业生涯着想，虽然表面上与团队目标不符，但实际上却是一种较好的激励手段。另外，建立特色团队文化。特色虚拟团队文化可以使成员有一种归属感和群体意识，弥补了远距离沟通造成孤独感的缺陷，满足了成员的社会需要，促进成员的社会化，所以也是一种较好的激励手段。
总之，虚拟团队是组织发展的一种新模式，要促进虚拟团队良好运营，就要注意以下几个问题：(1)柔性化与标准化的结合。柔性化意味着弹性、自由与分权，而标准化意味着有序、控制与强有力的领导能力。(2)分工与合作的结合。分工意味着差别、个人作用及对个人的认可；而合作意味着集体协作及对他人的认可。(3)地域分离与协同工作的结合。地域分离意味着沟通限制和个体化，而协同工作则意味着良好沟通和群体意识（社会化）。因此，有效地管理虚拟团队的过程就是在上述几对矛盾体中寻找结合面的过程。
收稿日期：2001-03-20