作业成本管理在北方电子设备公司的运用，本文主要内容关键词为：作业论文,电子设备论文,成本管理论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
北方电子设备公司成立于1994年。公司以设计、生产、销售复印机、打印机、扫描仪、投影仪以及各类电脑耗材为主，目前公司的固定客户有300多家。随着公司业务规模的扩大，公司管理层发现近几年来虽然产品的档次、质量等都有所提高，但是机器设备的利用率以及经济效益指标却达不到管理要求。于是公司从2004年起在产品定价、供应商和客户决策等战略上实行作业成本管理。实施几年来，公司的经济效益有了较明显的提高。
一、作业成本管理在产品定价决策上的运用
公司主要生产电子设备，笔者选择豪华型和普通型打印机两种产品为例来说明。这两种打印机为同一个生产车间生产，主要工序包括零部件排序准备、自动插件、手工插件、压焊、技术冲洗及烘干、质量检测和包装，原材料和零部件均外购。2004年以前，公司采用传统的成本计算方法。这两种产品的财务和成本数据如下：豪华型和普通型的产量分别为5 000件和15 000件；售价分别为400元/件和200元/件；单位直接材料和人工成本分别为200元和80元；直接人工小时分别为25 000小时和75 000小时；制造费用等间接成本为2 000 000元。
为便于对作业成本管理实施效果进行对比，笔者首先在传统成本计算系统下对两种产品的盈利能力进行分析。传统成本计算法下的成本分配：单位工程作业时间间接成本为2 000 000÷(25 000+75 000)=20(元)。豪华型分配的间接成本为20×25 000=500 000(元)，每一件豪华型产品的间接成本为500 000÷5 000=100(元)；普通型分配的间接成本为20×75 000=1 500 000(元)，每一件普通型产品的间接成本为1 500 000÷15 000=100(元)。传统成本计算系统下的盈利能力分析如下：豪华型产品利润=单位售价-单位产品成本(直接成本+间接成本)=400-(200+100)=100(元)；普通型产品利润=200-(100+80)=20(元)。
2004年以后，公司引进作业成本管理，专家们在对公司的生产工艺流程进行了充分了解之后，确定了各个主要动因，并将生产打印机的整个流程分为工程、调整、包装、机器运行4个作业中心。然后将这4个作业中心的作业动因分别确定为工程作业时间、调整次数、机器小时、包装单数量，最后将工资及附加费、折旧、机物料消耗、修理费、动力费、劳保费、差旅费等费用分别归集到这4个作业中心并形成预算成本池，具体数据如表1所示。
表1作业及作业动因归集单位：元
作业
预算成本池 作业动因
工程 125000工程作业时间
调整 300000 调整次数
机器运行 1500000 机器小时
包装 75000 包装单数量
合计2000000
经过测算，两种产品的实际作业消耗或交易量如表2所示。
表2两种类型打印机的作业量(作业消耗)
作业动因豪华型
普通型 合计
工程作业时间50007500 12500
调整次数
200 100
300
机器小时 50000 100000150000
包装单数量 5000
10000 15000
在作业成本法下，每一作业成本动因的成本动因率计算方法为作业率=预算成本数÷作业消耗量，以工程作业时间为例，作业率=125 000÷12 500=10(元/小时)，其他作业的作业率计算如表3所示。
表3作业率计算表
作业动因 成本(元) 作业消耗 作业率
工程作业时间
125000 12500 10
调整次数 300000
3001000
机器小时
1 500000150000 10
包装单数量 75000 15000
5
两种产品间接成本的计算方法为：间接成本=每种产品各个作业的作业率×作业量。以豪华型为例，单位工程作业时间间接成本=[10(作业率)×5 000(作业量)]÷5 000(产品总单位)=10(元)，其他间接费用分配如表4所示。
通过以上对两种产品的成本计算，可以进一步计算出两种产品在作业成本管理核算方式下的盈利能力，如表5所示。
从表5的计算可知，传统的成本计算系统下少计了豪华型打印机(低产量)的成本，多计了普通型(高产量)产品的成本。
而作业成本法按照各产品所消耗的作业量比例分配成本，使得产品成本更能直接反映产品的实际生产耗费情况，由此决定的价格更为合理有效，也更能真实地反映出公司实现利润的情况。
二、作业成本管理在供应商决策中的运用
1.初步选定供应商A、B、c进行评价，他们所提供商品的价格分别为100元、98元和103元，公司购买数量为5 000件，分100次购买。
2.选择送货不及时、送货数量短缺以及产品质量问题三大类作为公司额外作业的供应商行为，每个供应商的表现如表6所示。
表6供应商表现
供应商
A B C
送货不及时5次5次3次
数量问题 3次8次6次
质量问题
100件 130件
80件
3.供应商行为可能引起的公司的额外作业的种类、作业成本动因及成本动因率如表7所示。
表7引起额外作业的作业成本动因及动因率
作业 作业成本动因 成本动因率
生产计划 生产订单数600元/件
接收货物 送货次数 500元/次
停止生产生产停止次数
250元/次
调整机器设备调整次数1250元/次
行政管理
发票数 300元/张
4.供应商行为引起的作业数量如表8所示。
5.计算供应商总成本，以供应商A为例，计算如下：来自供应商A的净购买价格=5 000×100=500 000(元)；由供应商送货不及时引起的额外成本=5×1×600+5×2×1 250=15 500(元)；由供应商数量问题引起的额外成本=3×1×600+3×1×500+3×2×1 250+3×1×300=11 700(元)；由供应商质量问题引起的额外成本=100×1×250=25 000(元)。那么，供应商A的总成本=500 000+15 500+11 700+25 000=552 200(元)。用同样的方法可计算得出供应商B的总成本为569 200元，供应商C的总成本为567 700元，由此可以确定供应商A为最佳供应商。
通过分析可以知道，不同的供应商引起的作业成本不同，在传统成本管理下，一般只考虑以购买价格最低的原则来选择供应商。有些供应商虽然价格较低，但如果发生较大的质量问题或延迟交货等后续成本，将导致供应商成本的大大提高。当采用作业成本法评价供应商时，供应商总成本是为获得外购品而引起的总成本，它不仅包括净购买价格，同时包括由于供应商的缺陷而引起的公司的额外作业成本。运用作业成本管理确定最佳供应商，并建立长期合作关系，确保及时、准确地供货，降低了公司的运营成本。
三、作业成本管理在客户决策中的运用
公司的客户有300多家，但是不同客户在作业链上存在较大差别，具体表现在订单处理、特殊包装、发货服务、客户交际、客户信息等方面。“订单处理”的成本差别主要表现在每次订购的数量不同，导致每张订单的处理成本不同；“特殊包装”成本差别是因客户有特别包装要求而产生的，是一种因客户而异的成本；“发货服务”差别主要表现在是客户自行提货还是企业安排送货，以及发货时间上的不同，因发货方式和发货时间而导致的运输成本、保险费用以及仓储费用等均会有较大差别；“客户交际”是指客户招待费、赠送客户纪念品等项开支；“客户信息”则是指收集和分析客户相关信息所花费的代价。
公司选取了6个客户进行客户盈利能力分析，其相关数据如表9所示。
表中“基本成本”为各类产品共同使用的“作业链”部分的成本，“利润率”为经营利润占销售额的比率。从表9可以看出，公司6个客户的盈利能力情况以利润率衡量，客户4最高，客户6最低；以经营利润衡量，则客户5最高，客户2最低。为了对比各个客户的价格及特定成本，还需计算销售额基本成本比(销售额÷基本成本)、特定成本销售额比(特定成本÷销售额)，以客户1为例：销售额基本成本比=1 550÷1 054=1.47；特定成本销售额比=(72+150+120+30+30)÷1 550=0.26。用同样的方法，其他客户相关指标计算结果如表10所示。
据此可以判断出客户4和客户5属于高价格低服务费，客户3和客户6属于高价格高服务费，客户2属于低价格低服务费，客户1没有特别明显的特征。
根据以上信息，公司重点分析了客户3和客户6的基本情况，结果发现客户3由于企业规模较小，受制于周边地价与房租因素，仓储面积较小，因此，虽然月需求量不大，但公司每月的送货次数却较多，这直接导致了公司需支付较高的发货成本。基于以上分析，公司同客户3进行协调，鉴于其同客户5处于同一区域，因此在每次向客户5发货时，将其所需商品顺路带去，取消为其单独送货的服务项目。另一方面，公司也将其对客户3的销售折扣比率作了调整。根据调查，客户6对商品的包装要求比较苛刻，其单位包装成本是其他客户的几倍，经过分析后，公司向其实施了差别定价。
以作业为基础的客户决策从一个新的角度——客户角度进行成本分析，了解不同客户对公司资源的耗费，识别不同客户对公司而言所具有的不同价值，有利于公司对产品进行准确定价，从而确保了公司利润的真实性。