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杨恒是一家化妆品企业的销售主管，负责陕西市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓新市场的第一步工作就是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。由于杨恒所在企业的产品在陕西市场没有一点知名度，杨恒跑了大半个月，没有任何成绩。
善于思考的杨恒静下心来认真思考了自己面对的市场。一个没有知名度的企业在一个新的区域市场寻找经销商是很被动的。要掌握主动权，就必须改变以前“我去找经销商”的被动方式，而让“经销商来找我”。但是，怎样才能做到“让经销商来找我”呢？经过一番思考，杨恒决定倒过来做渠道，从启动终端市场入手，先把终端市场做起来，再来解决经销商的问题。
要把终端市场做起来，就首先要解决产品进入各超市和卖场的问题。于是，杨恒立即与各超市接触洽谈产品进场的事，结果发现，超市不是想进就进得了的。
要进入这些超市，得先交进店费，多的一个品种几千，少的也要几百，就是那些面积不到一百平米的社区超市也要交进店费。
杨恒算了一下，如果只选择三个品种，集中进入一些主要的超市，进店费、上柜费、店庆费等等，加起来一年没有二十多万是拿不下来的，而且一些大型超市每年都要交一大笔费用。不仅如此，一些大型超市对进场产品实行“末位淘汰制”，试销三个月，如果在同类产品的销量排名最后就撤柜，而且所交的各种费用不退。杨恒倒吸了一口冷气，此时才感觉到自己真的是太幼稚了。
于是，杨恒对目前的状况做了冷静的分析，要采取怎样的策略才能化被动为主动呢？怎么才能规避或减少这些进店费呢？杨恒经过一番研究和调查，制定了一整套针对零售商的策略。
杨恒把零售超市分为三类：C类超市是社区小型超市，虽然这些超市也跟别人学着收进场费，但毕竟底气不足，稍讲究点策略估计就能拿下来，对于这类超市要争取不交一分钱进场费；B类超市是稍大一些，有点规模的中型超市，只要给予大量的宣传与促销支持，做到自己的产品好卖，就可以在谈判上至少不被动，有可能不交或少交进场费；A类超市是当地最大的卖场超市，是最难谈判的，如果没有一点谈判的筹码，不把你厂家“脱层皮”才怪呢。对于A类超市，先绕开它，然后慢慢布局造势，逐步积蓄力量，待时机成熟再来拿下这块硬骨头。
就这样，杨恒决定先从C类超市取得突破，不求一步到位，只须一步步滚雪球似的打开局面。针对C类、B类、A类这三种类型的超市制定了三种不同的策略，分别是先打后谈、以打促谈和围而不谈。
一、针对C类超市的策略——先打后谈
步骤一：免费赠送
杨恒精心挑选了50个社区超市。被挑选的超市一般地理位置都较好，五十个超市均匀分布，基本上覆盖了整个城市。
然后，杨恒要公司为每个超市专门定做了一批特别漂亮精致的购物袋，购物袋上面印上超市的名字和自己产品的广告，既可用做购物袋，超市也可把它作为礼品送给顾客。50家超市就制作了50种购物袋。然后一一免费赠送给这些超市。
但你要零售商放心接受你的赠送，就必须找个充足的理由。杨恒的理由是，借助食品袋上的广告对消费者做些宣传。
因不与超市谈卖产品的事，对超市零售商无所求，零售商也就没有什么戒备心理，只是感觉这种做法很有新意，也很特别。同时，超市也很高兴，虽说是厂家自己为了做宣传，但毕竟是专门为超市定做的。如此，一下子就拉近了双方之间的距离。
步骤二：向您请教
一周后，杨恒又向50个超市每家发放了一张“向您请教”的问卷和一本介绍产品特点的宣传手册，尊敬地称这些零售商为“老师”，虚心向“老师”请教：厂家要怎么做才能让消费者尽快接受这个产品；对于这种产品来说，采用哪些促销手段比较有效等等。
作为“老师”来说，当然是愿意毫无保留地给予“学生”指教，况且“老师”还欠了“学生”人情呢。
杨恒“向您请教”的活动可谓一举多得。其一，让超市感受到了从未有过的尊重；其二，通过请教，使超市主动地了解了产品，让零售商自己觉得这产品很有特点；其三，戴维也确实收到了很多有价值的建议和信息。
与此同时，消费者看了食品袋上的产品广告后，零星的就有些顾客到店里询问产品。于是，就有些零售商给杨恒打电话，想与杨恒谈卖产品的事，至于“进场费”嘛，可以商量。而杨恒还是坚持不谈卖产品的事，就推托说公司的货还没到，这事等货到了后再说吧。
步骤三：招聘“空姐”
杨恒并不是要招聘真正的“空姐”，而是要招聘有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素质和有空姐般服务的导购促销员，杨恒要组建一支“空姐促销队”。
杨恒把报名点设在这50个超市，委托超市零售商代为招聘，在每个超市的店门口悬挂了一幅“招聘空姐”的彩色横幅，并竖起一块制作很精美的大型广告牌，上面有招聘活动的详细介绍。同时，在各超市所在社区，发放了招聘“空姐”的彩色宣传单，张贴了统一印制的海报。不过，所有对外的宣传品上，“空姐”两字都加上了引号。
招聘空姐？这可是一件天大的新鲜事，一下子就在整个社区成了热门话题，报名的人络绎不绝，询问产品的消费者也越来越多了。
杨恒花重金请了一个真正的空姐，来对这些报名者进行训练。经过面试、笔试，选拔了一批，然后又进行了严格的形体训练、礼仪训练、服务训练。最后，杨恒把50个超市老板组成“评委团”，从中挑选了一些最优秀的。
通过这一系列的活动，零售商们既高兴又着急，高兴的是自己的超市一下子成了社区的“明星店”，从未引起过如此多的人注意，而着急的是厂家的货怎么还没有到？有些性子急一点的老板，追着问：“都这个时候了，还没有看到产品，你那厂家是不是有毛病？”
杨恒心中窃喜，“打”得差不多了，到了该“谈”的时候了。结果不用说大家也知道，什么“进店费”、“货架费”一分钱都没花。而且杨恒趁势以点带面，轻而易举地攻克了其他C类超市，产品迅速铺货到位，杨恒所谓的“先打后谈”的策略取得了很好的战果。
二、针对B类超市的策略——以打促谈
成功突破C类超市以后，有了前面制造的一些影响做基础，杨恒就迅速找B类超市谈判，有少部分B类超市已看好这个产品，以很优惠的条件就进入了这些超市。而大部分B类超市仍持观望态度，不愿作出让步，双方仍然谈不拢。
针对这些谈不拢的B类超市，杨恒的策略是：不断地谈，同时边打边谈，以打促谈。
现在，杨恒手中掌握的武器是什么呢？就是已开发的C类零售网点和部分B类网点，产品以这些网点为依托，开展气氛热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市要使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为“打”，来促成与B类超市的“谈”，“打”得越狠，就“谈”得越拢。
平常，杨恒就把“空姐”派到各主要超市导购。每到周末，戴维就把“空姐促销队”分为几个组，身着漂亮、精神的“空姐装”，分别派到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行，“空姐”所到之处，促销气氛热烈火爆。
不到两个月，B类零售超市的防线被突破，杨恒又以较优惠的条件进入了B类零售超市，然后又全力支持B类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大，三个月后，80％的B类终端被杨恒一一攻破。
三、针对A类超市的策略——围而不谈
现在剩下的就是一家A类超市了。从一开始，杨恒就决定不与其接触、不与其谈判，因为谈也是白谈，反而造成自己被动，还不如绕开它，不去碰它。所以，杨恒对A类终端的策略是不谈、不接触，只包围。但怎么个包围法呢？
一是不断地变着花样在其周围超市搞活动、搞促销，这已是杨恒的拿手好戏。
二是彻底启动终端市场，自从B类终端铺货到位后，公司的广告也就跟上来了，空中的广告和地面的促销活动相配合，购买的消费者也就越来越多。
三是有针对性地采用一些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有A类超市和其老总的宣传介绍，消费者肯定就认为这个卖场当然有此产品卖，造成一些消费者不断到卖场询问。
但杨恒觉得这些措施力度还不够、还不够直接，要直接对A类超市施加影响，最好的办法就是用其场地，借其人流，直接在A类超市的场外来对消费者开展宣传和促销活动。但因其产品没有进场，卖场没有厂家的产品卖，A类超市对产品没有进场的厂家，是不允许在其场地搞宣传促销的，就是出钱也不行。
如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销；而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对A类超市施加直接影响，产品就不能顺利进场。怎么办？
杨恒用了一个月时间，来观察A类超市的场外宣传促销活动，发现有一家化妆品企业每到周末就打特价，以此来与竞争对手争夺顾客，而且每次的降价幅度很大。于是，杨恒就找到这家化妆品企业的销售主管，与他商量，你这样长期大幅度打特价会影响你的产品形象，而且价格降下来后就很难再涨上去。你看能不能这样，你把你打特价损失的钱给我，我提供我的产品给你做赠品，你也不用打特价了，咱们捆绑销售，消费者买一瓶你的产品就赠送一瓶我的产品，买一送一。而且，你也不用每周请促销小姐做促销了，我的“空姐促销队”每周末来免费为你做宣传、做促销，你看行不行？这样的好事，谁还会说不行呢？更何况是颇有名气的“空姐促销队”来做宣传促销。
于是，每到周末，杨恒的“空姐促销队”就出现在A类超市的门口，借其场地大搞场外宣传促销活动。A类超市周末的人流量本来就大，特别是“空姐”一出场，促销场面就更加火爆热烈，真的是里三层外三层，被围个水泄不通。尽管是为别人的产品做宣传促销，当然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到“空姐”，就以为是戴维的产品在做宣传促销。就这样，杨恒的产品虽然还没进场，却直接在A类超市的门口搞起了宣传促销活动。于是，不断有消费者到卖场内找杨恒的产品，令消费者奇怪的是，怎么这个产品只有送没得买？
如此包围了两个月，那家A类超市终于主动打电话找到杨恒，问杨恒怎么还没看到你来谈产品进场的事，还要我们到处找你。
时机终于到了，杨恒只付出别人一半的代价进入了这个A类卖场，因为前期已经做了这么多宣传，产品一进入此卖场就销得不错，杨恒也不用担心因产品卖得不好被卖场撤柜了。
点评：
中小企业做市场有两种不同的营销模式，一种做法是“先找经销商，然后再来启动终端市场”；另一种做法是“先启动终端市场，然后再来挑经销商”。两者看起来好像没有什么差别，但变换一下顺序，结果却截然不同。
如果先找经销商，中小企业就会处于劣势和被动状态，就只能答应经销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，就是被经销商榨干了。但如果先启动终端市场，倒过来做渠道，就能牢牢掌握市场的主动权。
销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，就是谁来制定游戏规则。对于中小生产企业来说，不掌握市场主动权，销售政策就是由经销商或零售商来制定的。
主动权是一种权力，是一种什么权力？是保证取得制定公平、合理和双赢游戏规则的权力，是在游戏规则的制定上取得充分发言权的权力。
中小企业要掌握市场主动权并不是一件容易的事，在市场力量的对比上，中小企业往往是处于劣势的。所以，中小企业要学会布局造势，要学会通过创造条件、营造有利态势从而掌握主动权。
对经销商也好，对零售商也好，中小企业往往习惯于被动地“谈”，付出了很多，最终还是受制于人。与其被动地“谈”，不如主动地“打”。与其送上门去被人“宰割”，不如省下这笔钱来制造主动。