家乐福在东亚的扩展战略及对我国零售商业的影响，本文主要内容关键词为：家乐福论文,东亚论文,战略论文,我国论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F724.2 文献标识码：A 文章编号：1009－6116（2001）06－74－04
二十世纪90年代以来，以美国沃尔玛、法国家乐福、荷兰万客隆和德国麦德龙等为代表的欧美大型跨国商业资本竞相加大了对亚洲，特别是东亚地区的投资力度。其中，规模占居世界零售业第二位的家乐福表现得尤为积极。该公司从1989年底开始进入亚洲，从在我国台湾设立第一家大型超市到2000年底的短短十年间，累计在亚洲东部地区开设了大型综合超市100多家， 其投资扩展速度大大超过了在世界其它地区的水平。
为什么家乐福突然对东亚表现出如此浓厚的兴趣？除了欧美经济发达国家的商业网点已渐趋饱和，迫使跨国零售商业巨头急于输出资本、寻找出路这个原因以外，亚洲国家，尤其是东亚地区在世界经济不景气的大趋势下，呈现出强劲的经济增长势头，也是主要原因。
在亚洲各国中，家乐福在我国的投资增长速度占居首位。家乐福公司董事长兼首席执行官达尼埃尔·贝尔纳2000年11月在东京发表谈话指出：“我们对中国市场非常感兴趣。我们已经在中国15个大城市中的11个开设了大型超市，争取在2001年内把我们的大型超市遍布中国所有的30个省区。今后我们在华扩展业务的速度将保持在每年新开10家大型超市以上。”
面对实力雄厚的国际商业资本，我国的零售商业，应研究和掌握以家乐福为代表的欧美跨国商业资本的竞争策略，从中寻找增强我国零售商业应变能力的有效途径，才能使我们在残酷的国际零售商业竞争中，立于不败之地。
一、家乐福在东亚地区的地域扩展战略
向东亚扩展，家乐福自然要把目标盯在中国和日本这两个东亚主要国家上。前者是拥有世界五分之一人口的最大的发展中国家，并以每年平均超过8％的速度迅速扩大自己的经济实力。 后者是东亚唯一的经济发达国家，拥有仅次于美国的巨大经济规模总量，人均国民收入及个人消费水平均居亚洲国家之首。
但是，直到1995年，家乐福才在北京国展中心开设了第一家大型综合超市。而在日本，家乐福一直观望等待了十多年，2000年12月才在东京附近的千叶县幕张开设了第一家大型超市。占领中、日两国的零售商业市场虽然是他们的最大目标，但在实现这一目标的过程中，家乐福采取的却是稳扎稳打，在外围试点，逐步扩展的独特的地域扩展战略。
1、登陆台湾，架设通往中国内地的跳板。1989年， 家乐福首先选择了我国台湾作为亚洲第一个试点，于当年12月在高雄开设了第一家大型超市大顺店。之所以选择台湾作为登陆东亚的滩头阵地，家乐福主要考虑到台湾与中国大陆同种同文，在台湾摸索出的经验很容易在中国内地获得成功。正如贝尔纳所言：“我们在台湾的实验取得了成功。我们以台湾为基础，成功地进入了中国以及拥有华侨社会的东南亚国家。”在台湾，家乐福重点试验了以下几项内容：（1）控股方式。 考虑到中国禁止外国商业资本单独控股的情况，家乐福在台湾的子公司中控股59％，通过合资经营，积累了与当地华资企业合作的宝贵经验。（2）经营模式。家乐福在台湾试验了两种超市模式——大型综合超市（蓝标超市）和仓储式会员制超市（绿标超市）。到1999年底为止，家乐福一共在台湾开设了23家超市，其中大型综合超市16家，仓储式会员制超市7家。但由于后者的经营业绩不太理想，因此家乐福在中国内地及东亚其他国家未再设立。（3）规模模式。在台湾，家乐福试验了以高雄大顺店（5千m[2]）和台中大墩店（1万m[2]）为代表的两种大型综合超市的规模。最后的结论是后者的业绩更好。因此，家乐福以后在中国内地设立的大型综合超市统一定为大墩店模式：即布局为一层以食品为主兼售部分日用品，二层为衣、住、运动类商品及家电。一、二层之间用斜坡道或滚梯连接。
2、向中国和东南亚进军。在台湾省积累了一定的经验后， 家乐福才开始向中国和新、马、泰等东南亚国家扩展。自1995年在北京开设第一家大型综合超市以来的数年内，该公司已在我国的北京、上海、青岛、深圳、重庆等大城市设立了28家大型综合超市。1999年以后更加快了在我国其它沿海城市扩展的速度。与此同时，家乐福开始在新、马、泰等东南亚分别设立了少量超市，未作为主要扩展目标。
3、在韩国的试验。韩国靠近日本， 两国在消费习惯和饮食结构方面具有许多相近之处，而且历史上又有着千丝万缕的联系，因此家乐福自然地把韩国作为登陆日本的桥头堡和演练阵地。
家乐福自1996年在汉城近郊设立3家大型综合超市开始， 在此后三年内又将超市数量扩大到12家。由于韩、日两国在外资控股问题上并无特别的限制，所以在韩开设的家乐福超市都为独资经营。
家乐福在韩国试验的第二个内容是对鲜鱼等海产品的营销经验。韩国和日本周围环海，海产品尤其是鲜鱼在两国民众的饮食生活中占有重要的地位。而且韩、日两国对海产品的新鲜度的要求又极为挑剔，因而在韩国进行海产品保鲜销售的试验以及学习怎样和当地小型鲜鱼店竞争至关重要。
4、集中优势兵力突击日本市场。在苦苦等待了十多年以后， 2000年8月， 日本终于废除了阻碍外国大型零售商业进入的“大型店铺出店法”，这等于为家乐福进入日本零售业市场扫清了最后一道障碍。同年12月， 家乐福便急不可待地在千叶幕张开设了第一家超市， 接着又在2001年1月陆续在东京町田及大阪和泉开设了2号店和3号店，2002 年的计划是再开4家，2003年又计划再开6家。最近，家乐福日本分公司扬言，到2002年底，家乐福将迅速增加在亚洲的大型超市数量。其重视东亚及开发日本零售市场的决心不言自明。
总之，家乐福为达到占领中、日零售商业市场的目标，不惜花费5～10年的功夫在周围寻找战机，积累经验。一旦时机成熟，便会集中大量的财力和物力，一举发动总攻，全面占领这两个东亚的制高点。
二、“猴群规则”——家乐福的风险战略
零售商业尤其是大型零售商业是一个风险很大的市场。由于大型商业公司投资巨大，管理组织工作复杂，稍有差错或经营不得法，很容易成为掉进陷阱的巨兽，一着不慎满盘皆输。日本的超大型零售商业集团八佰伴、长崎屋、京樽、崇光百货的陨落都是活生生的例子。这些商业集团由盛而衰的历史甚至只有短短的3～5年，跨国零售商业的巨大风险迫使家乐福不得不处处小心翼翼。
为此，家乐福一贯采取的规律性做法是，先在一个新的国家或地区开设数家试验性的大型超市，在其后将近一年的时间内按兵不动，不再继续扩展和投资，同时，也不对试验性商场提供特别的支持，静观其经营业绩。
如果得出结论是“可行”，家乐福便会以每年新开3～5家大型超市的速度，迅速扩大在当地的投资，并据此做好长期在本地经营的准备。比如1989年家乐福在我国台湾省设立第一家超市后，由于经营业绩颇佳，91年起便迅速将超市总数增加到4家，而且以后每年都有新的超市开业。在韩国的情况也是如此，96年家乐福在韩国开设了3家大型超市后，97年全年未再增加新的投资，待这3家超市经过1年试验开始盈利后，98年开始便以每年3～6家的速度急速实现扩展。
但如果评估的结果不很理想，或者认为当地的经营环境不适合长期发展，家乐福就会果断地决定撤退，干干净净斩仓出局。对于这一点家乐福毫不含糊，其干脆利落的风格在跨国商业资本中独树一帜。1996年，家乐福投资4亿港元在香港开设了4家大型综合超市，由于受到当地大商业集团惠康和百佳超市的合力抵抗，加上与本地供货商的合作不尽如人意，2000年9月18日家乐福宣布同时将4家超市全部关闭，就此从香港市场彻底撤出。在这以前，家乐福也曾有过79年从英国及92年从美国完全撤出的历史，这对于规避经营风险，避免更大的损失，不失为一个明智的策略。同时也可以看出，家乐福对于进入一个新的国家的风险持十分谨慎的态度。
家乐福这种先经过小规模试探，再进行评估分析，最后决定取舍的风险战略风格，可以称之为“猴群规则”。一旦发现食物，猴王总是先命令几只小猴进行试探，没有危险时，猴王一声令下，群猴才一哄而上。如果出现危险，则可以保住猴王和整个猴群。我认为，这正是家乐福得以在世界各地顺利扩展，而未经受过投资失败的致命打击的有效策略，也是家乐福得以称霸世界零售商业市场的过人之处。
三、重视食品、本土化和低价位——家乐福的营销战略
如果用一句话来概括家乐福的营销特色，那就像贝尔纳常挂在嘴边的名言：“我们公司的基本理念就是重视食品的经营和本土化。”这清楚地反映了家乐福区别于其他跨国零售商业公司之处。
1、重视食品的经营。家乐福认为，食品，尤其是生鲜食品， 能反映各国的消费习惯和特点，具有确保商圈内顾客频繁、定期地光顾超市的最大吸引力。因此，家乐福把加强食品销售放在最重要的位置。以家乐福设立在东亚的大型综合超市为例，食品与非食品占总销售额的比例分别为55：45，而在传统节日期间可达60：40，食品所占分量之大在所有大型连锁商业中首屈一指。从营业面积的分布上看，家乐福在东亚的标准超市均把食品摆在一层的突出位置，而且收银台统一布置在一层食品展卖区附近，以方便食品的销售。此外，各超市都配有面积超过100m[2]的现烤法式面包销售区。面包销售柜台不短于15米。家乐福的鲜菜、活鱼绝对保持新鲜，而且鱼的加工、切割、分装必须当着顾客的面完成。这些规定都充分体现了家乐福一贯重视食品销售的理念。
2、雇员和商品的本土化。 家乐福的本土化特点主要体现在商品的构成和人员的配置上。家乐福超市90％以上的商品都是在所在国调配，其中30％的商品使用的是自有品牌，仅食品就有约7000个品种直接向当地生产者采购。这在一定程度上也保持了生鲜食品的新鲜度。重视本土化的另一个表现是重视组织适合本地消费特点的商品。例如，为了满足华人的消费习惯，家乐福打破跨国零售商业的惯例，主动做起猪蹄和鸡爪等其它欧美超市所不屑经营的买卖，这对于吸引当地消费者起了很好的作用。本土化还表现在人员组织方面，家乐福员工以招收、培养和使用当地高素质人才为主，外籍管理干部仅占极小的比例。以台湾家乐福为例，所有管理干部，包括超市经理到总部管理人员都是当地人，其中女性超市经理就占三分之一以上。
3、追求彻底的低价位。 家乐福与其他零售商业抗衡的最重要的武器之一是低价位策略。家乐福公司介绍发展历程的文章中写道：“我们低价位策略的三大特点是：从生产者直接采购、店内食品加工以及较高的商品周转率。”这清楚地说明了家乐福长期以低价为手段，占领消费市场的奥秘所在。
家乐福的商品流通中心负责一切商品的采购和调运，他们采取削减流通中间环节，直接向产地农民购买的办法来降低成本。以农产品为例，他们和生产者不但是一种单纯的买和卖的关系，往往从提供种子和种养技术到咨询服务，自始至终和他们保持密切的合作，这样既保证了产品的超低价格，也使产品的质量有了充分的保证。对于服饰等日用商品，家乐福则采取大量集中采购的方式，以确保不可动摇的低进价优势。
超低的商品加价率和降低经营成本也是家乐福长期推行低价战略的王牌。他们在东亚各国经营的超市，商品售价普遍低于其他对手10％到30％。家乐福新加坡店甚至挂出了“如发现其它商店比我们便宜，本店将奉还差额”的英文标牌。日本商业评论家山梨广一惊呼：“如果家乐福的价格体系引入日本，势必造成强烈的‘价格破坏’，甚至促成流通结构的重组。”
四、家乐福方式对我国零售商业的影响
家乐福所到之处都对当地的零售商业形成巨大的危机和压力。面临即将加入WTO的局面，今后我国对跨国商业资本的准入限制将会大大放宽，如何接受这些跨国商业资本对我国零售业提出的挑战，已经刻不容缓地摆在我们的面前。据悉，世界头号跨国零售业巨子美国的沃尔玛公司也已经宣布，近期将在北京同时开设5家新的大型综合超市。
可以预见，这些大型跨国商业资本的涌入将会给我国的零售商业带来巨大的变化，具体将表现在以下几个方面：
1、对我国商业，零售业的价格及利润率带来深刻的影响。 由于这些大型国际零售企业的竞争，我国的商业再也无法保持以往的较高价格和利润率，尤其是在食品和日用品这些利润较大的商品领域，经过竞争，价格将可能出现明显的回落。
2、 国际商业资本的到来将引发一场流通领域的改革和结构性调整。众所周知，我国商品流通的环节较多，中间批发层次所占的利润过大。商品从产地到消费地经过层层转手，价格往往比原来高出好几倍。以家乐福为代表的大型外资零售商业的到来，将极大地限制和削减这些过剩的批发贸易环节。我国原有的商业企业要想与国外商业资本竞争，就逼着他们要么减少流通环节的成本，要么陷入根本无法吸引顾客的境地。
3、国际资本的到来无疑对商品生产厂家来说是一个福音。 家乐福采取的直接进货和薄利多销的经营方针无疑将加速商品的流通周转。同时他们更加灵活的采购方式也为长期受制于国内批发业的生产厂家有了更多讨价还价的余地，有利于改变生产厂家赔本，商业部门赚钱的不合理状况。
4、 国际商业资本的进入还将加快我国中小型零售商业企业的归并和重组。谁都明白，中小型商业企业单兵作战，谁也不是外国群狼的对手。面对他们的有力竞争，唯一的出路就是赶快组织起我们的联合舰队。当然，在这个过程中必将出现许多跟不上形势变化、经营手法落后的中小型商业企业维持不下去，以至破产的情况，甚至可能出现一大批规模较小的商场、超市被淘汰出局的局面。但这毕竟是我国零售商业发展必须经历的阵痛和提升过程，对此我们应有充分的思想准备。
5、 以家乐福为代表的跨国零售资本必将对提高我国消费者的消费方式和水平起到很大的促进作用，同时对倡导新的消费习惯，以及提高人民的生活品质起到积极的作用。例如，消费者对食品鲜度和营养的追求必将被引导到一个新的水平。
面对这些即将出现的零售商业的新格局和新变化，各有关部门及商业企业必须及早做好准备，了解和学习国际商业资本的先进经营方式和管理经验，同时，扬我所长，避己所短，才能处变不惊，提高我们应对挑战的能力。这个问题许多有识之士已经提出了很好的见解和办法，本文不再加以赘述。CK
［1］（日）二神康郎カルワ－ル日本 攻まごの全－y 贩卖革新（日文）2000年11月号。
［2］吕秉梅.外商投资对我国零售业的冲击及其对策［J］.杭州商业经济与管理2000年6期。
［3］黄海.面对WTO的中国超市行业［J］.北京：中国商贸2000年10期。
［4］朱荣璋.家乐福短命香江［J］.北京：经济月刊2001年1期。
［5］蒋小红，蔡小松.论提高我国连锁企业与在华外国连锁企业的竞争力［J］.哈尔滨：商业研究2000年6期。