张近东弯道转直，本文主要内容关键词为：近东论文,弯道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
摄影 史小兵 8月10日那一天，发生在南京“互联网+零售紫金峰会”上的一幕，用《大话西游》中的台词，可谓“猜得中开头，猜不中结局”。 上午，李彦宏、王健林与作为主人的张近东分别做主题发言，李、王、张三人很少出现在同一场合，加之此前苏宁云商（002024）就已停牌，难免令人遐想会有重大交易，而且极可能是“苏百万”。 下午，答案揭晓，张近东和马云握手，原来是“阿里苏”。这是一项高达400亿的相互投资计划：阿里以约283亿元人民币战略投资苏宁，成为第二大股东；苏宁将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份。 不过，张近东并非故意请李彦宏与王健林来虚晃一枪。据阿里方面接近交易的人士透露，公布交易定在了8月10日，而零售紫金峰会本来定在8月8日，只是要凑几位重要的论坛嘉宾时间，后改到了同一天。 一周后，我们在苏宁总部见到了张近东，这是他在交易宣布后首次接受独家专访。 熟悉张的人都了解，他有强大的自我逻辑，一旦对一件事下结论，就不用再费力气说服他。对张近东而言，此事传递最重要的信号是，苏宁从弯道终于跑向了直道，只有“强强才能联合，强弱哪有联合的可能”。 阿里与苏宁，数月前还曾经在网上隔空打脸的两家大型公司走到一起，是当代商业史上一个符号性事件，它与另一个符号性事件相对应，即马云与王健林的赌局。线上与线下，由分歧到融合，互联网作为一个独立行业，将逐渐消失，而是会成为所有产业一部分。 146亿元 2015年上半年，苏宁云商共实现线上销售收入146.05亿元（含税）。 阿里与线下公司的深度联合，有三大部分，除了与苏宁外，2013年12月份与海尔日日顺战略合作，涉及的金额高达28.22亿港元，2014年3月，阿里以53.7亿港元对银泰商业进行战略投资，并在今年5月宣布由阿里CEO张勇取代沈国军出任银泰商业董事会主席，在此之前，银泰参与了对菜鸟网络的投资。 这些布局，正如阿里研究院在最新一份关于零售业的报告中所指出：互联网改变了很多，但没有改变商业的基本逻辑，即以客户为中心来创新产品和服务，再配合以拉动式的供应链，加速价值流动，这才是商业的核心要义。那些线上/线下都成功的零售企业，其普遍特征是：以客户为中心，拥有自有品牌且款式繁多、体验式消费、垂直敏捷的供应链体系等。电子商务将与实体零售业逐步趋于融合，全渠道是共同选择。 这可能是张近东与马云最大的共识，张近东从转型之初就反复重申苏宁是“互联网零售企业”，就是要将线上线下无缝捏合在一起。过去，他视沃尔玛、亚马逊为标杆，如今，他直言，沃尔玛太重，亚马逊太轻，而苏宁就是要走出一条前人没有走过的路。 外界一种说法是，如果苏宁云商转型更快一些，可能今天已经不需要阿里。这一假设，张近东未必认同，但他曾为转型付出代价，对肉身之沉重，深有体会。观察者甚至一度认为，这是其投资人弘毅资本最失败的案例。现在，阿里入股为苏宁赢得了新概念，连老对手国美电器也认为这会带来实体零售价值的重估。 承受第一波冲击的，可能是物流、快递行业。尽管张近东不愿对交易做过多评价，但菜鸟网络与苏宁物流体系的对接，已经紧锣密鼓开始。据说，阿里对苏宁的大件配送能力以及供应链体系比较羡慕，而前者一直缺一个巨量的物流企业帮其支撑，很快，苏宁物流体系将打开，会涌入大量天猫的订单。 每年8月，苏宁之夏都会如期而至，这也是苏宁员工一年中最欢快的时刻。两年前的演出中，一个部门编排表演了这样一个节目：苏宁易购形象变身超级玛丽，来到游戏中，不断打怪吃豆通关，最精彩一关是，面前的障碍物是一只黑猫和一只小狗，“超级玛丽苏宁”一脚将猫踢飞，又一脚将狗踩扁，台下所有人立刻发出会心的大笑。
如果今年不是与阿里合作，脚踢黑猫的节目或许还会在苏宁之夏看到。 其实今年3月两会、4月在南京股东交流大会上，张近东口风已悄悄发生改变，只是谁也没有注意里面的潜台词，他公开感谢BAT： “大家心心相印，我觉得见面都是好朋友（指马云），在一个阶段的时候，大家从各自发展的（角度），有时候通过媒体把它放大了。我认为它不是我们个人之间的矛盾，也许是某个阶段大家互相对商业模式不认同的问题。互联网这种发展上，总要有人先开拓，所以我当时说我要感谢BAT，特别感谢马云。在这么一个背景下，而且我讲的也是心里话，他们毕竟开拓了（市场），培育了用户，我们苏宁今天也是互联网企业，没有成熟的用户，我想我们总归会慢一点。” 2015年初，苏宁对外最吸引眼球的除了财报的改善，还有苏宁超市上线，张近东强调，苏宁过去总说学习沃尔玛，但是如果没有互联网，苏宁也不敢做超市，因为，线下的沃尔玛家乐福太强大了。从这个角度说，他感谢互联网和BAT。张的逻辑合情合理，谁也没想到，中国互联网商业的最大变局，或许在那时就已经埋下了改变的种子。 2015年，也注定是一个拐点之年，自2014年阿里巴巴和京东纷纷上市后，电商巨头竞争也开始透明化。这年春天，京东公布的2014年财报显示，其营业收入已经超过了苏宁云商，中国零售市场看起来要彻底变天了？ 京东的压力实际依然巨大，到2015年半年财报发布时，京东商城录得5亿元的亏损。在京东分析师问答会上，分析师们对于亏损一事早已见怪不怪，但他们担心时至今日，京东仍未建立足够壁垒。有分析师就发问：竞争对手产品品类都在逐步接近京东，未来应如何建立竞争优势？主要是在物流方面，还是在产品方面？京东高管回答，京东与竞争对手模式并不相同。 不过，苏宁并不是一个可以忽略的对手，以京东引以为傲的物流为例。京东对于物流建设可谓不遗余力，以2010年开始规划建设的亚洲一号库为标志事件，京东在自建物流道路上走的异常坚定。经数年努力，付出了巨大亏损代价，最终按照财报数据显示，截至2014年6月30日，京东在全国已建成97个大型仓库，总面积约为180万平方米，并拥有1808个配送站和715个自提点和自提柜。2014年6月，京东上海亚洲一号库开始投入运行。到2014年底，京东的仓库面积更是增加到230万平方米，拥有仓库118个。 但是，这个规模和实体零售出身的苏宁相比，还是有差距。 按照8月10日张近东亮出的底牌：从业十几年来，苏宁在物流领域投入了大量的资源，如今已建成物流仓储及相关配套总面积达到452万平方米，形成了包含12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心，以及5000个社区配送站的物流网络体系。 简言之，仅就规模论，苏宁物流仓库面积几乎是京东的两倍多。 在阿里巴巴张勇那封广为流传的《念念不忘，必有回响》中，谈及了未来合作的一些细节，主要也集中在物流领域。例如，“苏宁多年打造线下配送安装服务体系将为菜鸟合作伙伴，服务所有淘宝、天猫消费者和商家。”事实上，外界普遍认为，苏宁在物流方面深耕与扎实的布局，正是阿里最看重的。老对手国美电器总裁王俊洲就认为，“对于此次阿里与同行之间合作，更主要的原因在于阿里对同行物流价值的认同，事实上我们两家物流体系即家电零售配套的物流体系以及在全国性的完整性几乎一样，”王称能看到这种合作也感到很欣慰。
为什么京东几乎搭上了身家性命地拼物流，却与实体零售出身的国美苏宁们仍有一定差距，原因在于京东物流是从零起步，而苏宁国美们则在原有门店物流布局的基础上进行改造。苏宁物流方面相关负责人认为，传统线下时代与电商时代物流的区别，主要在于配送的重点是to B还是to C。“回归到物流本质上来，物流配送一个是to B，一个是to C，在线下零售时代，苏宁就是这么做的，随着转型互联网零售，苏宁更多地把‘+互联网’体现出来，比如更加关注用户体验，像互联网技术应用。” 但物流是个系统论，无论to B，to C。要想拥有一个真正自己掌控的物流体系，完整的从仓储到配送的物流布局是必须的，这个网络搭建需要的不仅是资金，还有时间和经验的积累。在这方面，电商企业并无捷径可走。在物流方面，即使是苏宁国美，也都交过学费。 熟悉苏宁转型史的人也都知道，2013年，正是由于物流系统的切换与公司业务的转型升级，包括线上线下同价推出，使得苏宁一度遭遇转型中最大的困难。 苏宁转型在传统企业中最彻底，却一直不被看好，最简单的原因，是与电商相比，苏宁做得太重了。“我们不可能把线下的1600多家门店都关掉。”张近东说。在互联网人看来，门店就是负资产。中国电子商务在资本助力下，几年前正以风卷残云之势对实体零售进行打击与摧毁，甚至马云本人也说过，电商与实体零售之战，是“新势力与旧势力”之战。而他与王健林的打赌，则全国皆知。 两年后回望，大家殊途同归，前台没有门店资源的阿里、京东，在后台却不得不越来越重。物流这一步，是跳不过去的。 苏宁方面认为，基于25年零售积淀，苏宁是更懂供应链的互联网零售企业，而随着自身规模增长，苏宁物流也在循序渐进进行转变，从一仓发全国到现在的八仓（8个物流枢纽）发全国，甚至现在57个DC全国网络深度覆盖，都是基于对供应链理解而逐步推进。
在南京雨花台物流基地，偌大仓库内，有很多面孔稚嫩穿着马甲的年轻员工站在巷道内工作，“他们都是新手，很多90后。”工作人员说。这让人有些意外，如今很多仓储企业都苦于招不到人，因为一想到仓库，就是搬货卸货，现在年轻人不愿意再干这么苦力而且枯燥的活儿。此外，雨花台物流中心是苏宁整个物流体系核心地带，重要程度不言而喻，将一群娃娃兵分布在这里，虽然有熟练工人带着，是否能应付包裹波峰？ 在家电卖场时期，老员工确实好使，“我们原来送冰箱洗衣机，一个库里，产品不会超过3000个型号，根本不需要什么仓位管理，我们工人都背下来，现在，一个库几百万个型号，全靠自动拣选，现在的思路是，最好人别动，箱子找你，灯亮了，捡5件下来，你就干这个。”在雨花台，仓库存储能力可达到约为150万SKU、2000万件商品，日发货量181万件。 工人动的少，管理者活动半径却增大了许多，在苏宁有个笑话，就是在微信运动上千万不要和物流的人比步数，因为一个库管一天围着仓库巡视一圈，大约需要5万步。整个雨花台物流基地，共五个仓库，其中1号库建筑面积3.5万平米，是层高26米高（亚洲一号高24米）的高密度自动化存储库，这座包含自动拣选与传送系统的达到国际先进水平的物流中心，新来者置身其中，就像进入了一个巨大的迷宫，迷路很正常。 两年前也是夏天，菜鸟网络科技刚刚在深圳成立，京东上海亚洲一号库一期也在6月完成主体结构封顶，这是京东物流帝国的标志建筑。苏宁正准备进行公司历史上最重要的一次物流系统切换，并同时推出线上线下同价。如今回顾才会发现，在那个不起眼的夏天，几个竞争对手也不约而同在物流领域弯弓搭箭，射向远方。 在线下零售时代，苏宁对自己的物流能力颇为自信，但很快，这个有着20年历史的著名零售商就迎来了一次刻骨铭心的滑铁卢，不过，没有这样的痛定思痛，亦不会有今天的价值重估。 将时钟调到两年前，2013年苏宁财报公布，让人大跌眼镜，净利润居然只剩下3.66亿元，较上年下跌86.32%。 令人诧异的是，四季度和三季度相比，苏宁电商业务几乎没有增长。按理说，每年第四季度由于大促销存在，应是业绩冲高之时。 原因之一，苏宁花了大力气投入物流。张近东解释说，“实际上就是我们LES（物流执行系统）切换时候出了问题。我们要真正建立物流云，把传统系统改称LES，这里面有培训，有团队的学习，有技术问题，有切换问题，有人员对新技术的掌握问题等等，导致了我们物流在切换过程中，出现了商品丢失。”想起当时情形，COO侯恩龙有点不堪回首，“十几万的商品，库房找不到，卖没卖也不知道。” 此前，张近东做好了亏损准备，“宁愿花三个月六个月甚至一年时间，我做这个事为了坚定按照这个目标一定要不能动摇，我们抱着不赚钱甚至亏本的态度去转型。”但当问题真正出现时，竟会以这样的方式出现，程度如此严重，还是让他心有余悸。 究其原因，也不复杂。如前所述，过去20年苏宁虽然配合门店的布局，有相对完整的全国网络，但在配送环节，门店配送仍旧以to B为主，to C（小件自提）为辅，而电商是to C。就好比一个武林高手过去习惯使剑，如今改用刀，在学艺未精时如恰好遇强敌，很可能先失手。 从物流技术角度说，某些品类小件物流甚至需要分仓处置。就在客户怨气冲天的2013年，苏宁初步完成了这方面布局，南京、北京、广州小件商品自动分拣仓库投入使用，沈阳、上海、重庆等地的小件商品自动分拣仓库项目正加快建设中，成都、天津、武汉、杭州、西安等小件商品自动分拣仓库完成土地签约。这也为后来苏宁物流的两条腿走路打下了基础，后来成立的苏宁快递，专指小件配送。 物流为公司战略服务，苏宁物流的难度还在于，除了线上线下同价，苏宁还进行全品类扩张，奶粉、日用百货、家纺逐渐出现在库房里。苏宁物流的工作人员透露，当苏宁开始经营食品品类时，仓库管理首先紧绷的一根弦是保质期，“家电产品哪有保质期啊！”大家只能边干边学。时至今日，其仓库管理团队早已训练有素，无论是亚马逊式的混储模式，还是专业库的管理，都得心应手。“苏宁物流最大的优势是强大的仓库管理能力，而且，比起快递公司，我们还懂商品。”一名管理人员说。 苏宁现拥有8个全国物流枢纽 张近东一向主张在发展中解决问题，因此，2014年2月，苏宁物流集团成立，侯恩龙出任CEO，经历了系统切换的阵痛后，苏宁物流随后迎来的挑战更为艰巨。当仓储的布局与管理逐步稳定后，苏宁开始向配送端发力。 就在这个月，苏宁拿到了国际快递牌照。此前，苏宁已获得一张全国性快递牌照及国内150多个区域性快递牌照，是行业内拥有快递牌照最多的电商企业。这实际意味着，苏宁要自己做快递公司，而且是采用顺丰模式，直营、全网。在顺丰与四通一达的市场格局稳定了十余年后，谁也没有想到，一个最有力的新挑战者来自一个过去做家电的企业。 转型初期，侯恩龙对一线快递人员的配送效率很不满，“为什么一天只能送几十个包裹？”一个快递员索性与侯恩龙打了赌，大意是“老板，你行你上啊！” 身为高管的侯恩龙真接了招，决定当快递员试试。第一天下来，他也只送了十几个包裹，如果扔到快递员堆里，排名也得倒数，“我很郁闷，回到物流公司我就说了两句话，第一昨天全部批评的话我都收回，第二，从今天开始，我们继续PK。” 第二天，侯恩龙发挥物流人“系统论”的思维，通过合理规划线路和时间送了近60个包裹。又磨练了一段时间，已经46岁的侯恩龙自己可以一天收派近100个包裹，他就把自己的体会讲给大家听。后来，2014年315的时候，他还发动苏宁的其他高管一起送包裹，体验一线。 如果四通一达听到苏宁的人是这样学习送包裹的，肯定笑掉大牙，这是2000年前后王卫陈德军们需要干的事情，也是刘强东创业之初曾做过的事。 但是，当苏宁与阿里合作，第一个要小心的就是快递公司。 电商行业拐点发生时，最有趣的是马云的态度，即使有了菜鸟，阿里也在极力避免自己变重，始终欲拒还迎。不过，从全峰、百世汇通、圆通、日日顺再到卡行天下等投资，阿里菜鸟这些年在物流领域投入，从资金角度并不亚于一些自建物流的企业。
更大的问题或许在于，极力避免自己变重的阿里，在O2O融合大趋势下却面临“少一条腿”的风险。张近东就直言不讳地说，“我相信现在互联网企业，传统电商也知道他缺什么，对不对？过去可能他觉得缺物流，今天绝对不是一个物流的问题，现在他们发展到了一定瓶颈，因为他本身先天就有缺陷性的。因为你是虚拟的，我们不是，对不对？” 分析人士指出，阿里的菜鸟体系，本质上是“属于第四方物流加实体平台，从阿里角度更希望做第四方，就是做信息整合。这样对苏宁来讲又是一个切入点。” 菜鸟曾请媒体参观过其位于天津的物流基地。这是一个典型菜鸟模式的仓库，该物流仓库为天猫超市服务，为天猫超市管理这家仓库的是广东心怡科技有限公司，而配送除了四通一达外，很多由当地落地配公司完成，例如万象物流就在其中。在这样一个模式中，菜鸟负责的是出资金和搭建信息系统，但是始终不碰货，不出汗。物流在物理层面流通与管理，始终是交给别人去做。 与菜鸟松散的邦联制相比，苏宁物流体系最大一个特点，就在于从仓储运输到配送，是一个完全自控的封闭体系。更重要的是，这是一个现成的可以覆盖全国的网络，按照计划，苏宁将在2015年底实现除部分地区（青海西藏等）的全境24小时到达，这个目标不如马云的8小时达宏伟，但是可行。 苏宁物流的上游存储空间还在不停的增加，2014年底苏宁物流拥有的物流仓储及相关配套总面积达到了403万平方米。6个月后又增加了约50万平方，到今年年底会超过500万平方。这种规模持续增加也决定了苏宁物流必须走向开放，做社会化物流来获取收入，让物流成为盈利点。苏宁公司表示，“在物流方面，苏宁在物流建设上投入数百亿元，已建立了远远领先企业目前业务规模的物流能力，需要通过快速发展和开放运营来释放冗余资源，而服务范围不仅限于家电品类。阿里平台海量订单将为苏宁物流提供足够施展空间，必将加速苏宁物流的社会化进程。” 失控与反失控 看到苏宁和阿里达成合作协议，赵令欢应是最高兴的人之一，近年来，每当质疑苏宁的声音出现时，总要捎上弘毅投资总裁赵令欢。现在最艰难时光已经过去了。 赵令欢和张近东都属兔，合作几年下来，俩人有点患难之交的感觉。赵还记得在2013年，当时弘毅资本一年一度年会在深圳召开，不料台风天兔过境，很多航班延误乃至取消，不少嘉宾行程受到了影响。在受邀请嘉宾中，就有正为转型忙得不可开交的张近东。 在赵令欢心里，即使张近东取消行程，赵也不意外。不料，张近东改道高铁，先从南京坐火车到武汉，又从武汉赶到深圳，硬是如期赴约。 后来，每当有人问赵令欢如何可以在苏宁“坚持”这么久的时候，赵令欢都会提起这个细节，他将之描述为：天兔台风在天上飞，一只老兔子在地上飞奔着。 一家企业经历如此大折腾，即使是苏宁内部，高管们也难免有迟疑和犹豫。但在弘毅年会的讲话中，张近东仍旧表现了足够自信甚至强硬，例如，当别人认为实体零售已让电商打得满地找牙时，张近东仍旧“大胆”预言，他们只是过渡模式。他说：“相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，互联网零售模式将会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向，我们将坚定地沿着这条路径前行。” 对于苏宁线上线下同价的举动，至今仍有争议，例如有些品牌商面对苏宁的双线同价政策时，也会采取一些对策，比如用不同的品牌在线上线下分别铺货。老对手国美电器就认为，中国的市场并不具备线上线下同价的基础，张近东则认为，要用线上线下同价打破O2O最后一块壁垒。对于困难，他何尝不知，但他需要一个抓手，来带动苏宁内部组织结构和文化的变革。而不是仅仅从商品层面去做个样子。 “我说我们不争议，不是为了线上线下同价，而是把苏宁线上线下打通，组织、流程、供应链，从围绕消费者，总要有切入点总要有开始，今天我们不去谈这个，今天是全面融合的问题，全面融合必须从某一个点开始。”接受记者采访时，张近东如此解释坚持线上线下同价的理由。 在苏宁整体转型中，总设计师仍旧是张近东。张近东并不认为自己是独裁者。当苏宁电器更名时，他提出叫苏宁云，但很多人反对，因为对消费者未免抽象，最终集体投票改为苏宁云商。至于苏宁易购吉祥物小狮子究竟应该是圆眼睛还是三角眼这样的问题，他更愿意交给年轻人决定。 在这场自上而下的改革中，苏宁也在尝试激活基层的力量。它设立了千万元创新基金。2014年夏天，还推出了到门店免费贴膜的活动，这个点子，就来自一位普通员工的建议。 转型两年来，苏宁门店规模总数一直控制在1600家左右，正启动的云店门店改造，预计会在今年完成50家门店的改造。除了全场覆盖WiFi，门店实体+虚拟出样（可达到800万SKU）这样的技术手段，张近东还是希望最终苏宁是“人和人”在做生意，而不是“人和机器”，这才是线下实体被重估的最重要价值。 但是普通一线员工能否理解他，那些90后的小鲜肉能否理解他？张近东承认，这是苏宁的临门一脚问题。为此，苏宁不断增加与用户的触点，开超市，做理财，甚至投资足球，入股江苏舜天俱乐部，还打入球迷群体内部，希望把他们变成自己的忠实拥趸。 张近东需要去接受这个失控的世界。他相信零售本质就是在于联接，零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁，但联接也意味着一定程度的失控，因为选择性和可能性更多。 过去，苏宁用人讲究“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。简言之，这是一家高度讲究团队协同的公司，不需要个人英雄主义。 苏宁正迎来历史上最多空降兵。近三年苏宁招的高级管理人才比过去10年之和还多。苏宁副总裁孟祥胜说：“从2012、2013、2014年三年时间，苏宁招了1600名经理级以上的人才，这个数字很惊人。现在新业务来了以后，很多人才一定是从外面招的，像电商的运营人才、IT人才、互联网金融、超市百货新品类的人才等等。”这些人有人留下，有人很快离开。孟也认为：“现在总经理、总监占了现有群体40%，这种影响对我们很大。”
按照张近东的说法，过去，苏宁用人讲究“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。简言之，这是一家高度讲究团队协同的公司，不需要个人英雄主义。现在，更多垂直业务板块被独立出去，在所谓扁平化管理流行的今天，张近东管理手段更像是在放风筝，只是如今，他手中的线越来越多。 “我希望百花齐放，百家争鸣。”他说，“但是，不能无政府主义。”这是他的限制条件。在公司转型的大方向上，历来是讨论通过了，就不许再质疑，各个业务板块也是为了服务大的目标而去完成一个一个小目标。 记者曾询问多位苏宁人，他们如何看待与阿里的基因差异。几乎所有人，包括张近东，都给出了近似的答案：苏宁更在意“集体主义”，阿里则鼓励“个人英雄”。据说苏宁招人，从来不会先谈待遇。孟祥胜指出，苏宁反对职业经理人，“过去我们是内部说，现在我们要公开去讲，苏宁需要事业经理人，希望员工和事业经理人有一个事业上的追求”。 苏宁的风格，与张近东本人很像，严谨、内敛，但又有低调的强势。2015年两会期间的媒体见面会上，当张近东说“苏宁转型不是duang的一下冒出来”，人们大笑，并非包袱多好笑，而是惊奇原来张近东也会开玩笑。 这次合作中，当苏宁云商与阿里巴巴一共10位高管共同上台，交错站立时，10位高管无一人打领带。不打领带对于马云和他的团队并不稀奇，而张近东上一次不打领带出现在公众场合讲话，还要回溯到7月的中国互联网大会上。他一向注重形象，西装领带仍是多数时候的标配。 不时有人调侃苏宁的西装文化，并以此推断这家公司并不具备“互联网思维”。一个段子说，如何在苏宁的徐庄总部迅速地分辨出苏宁易购和苏宁总部的人？容易。西装革履而且穿皮鞋挂工牌的，是苏宁总部的。披着西装脚踩拖鞋的，是刚加班回来的易购员工。 张近东对类似调侃嗤之以鼻，“互联网转型不是搞形式主义。”让他不满的，或许类似段子中无意间透露的那种苏宁线上和线下两张皮的指摘，看似无伤大雅的调侃，直指苏宁文化基因问题，这比直接质疑苏宁的业绩更让他不服气。 已过天命之年的张近东有时还是会本能的抗拒失控。就像他在美国考察时，看到一家互联网公司员工搭帐篷上班，他会暗自摇摇头，“这不代表互联网，”他对员工说，“这确实有个性。但，它叫创新吗？不是创新，是他没想好，没有规划，突然就增加人员了，（办公区）不好隔断，就随便拿一个帐篷一搁，这不是我们要学的。”他引申说，自己2007年规划建新的苏宁总部，2010年建成，这就是规划，预料到了苏宁今天的发展。 摘自《中国企业家》，2015.17 阿里和苏宁——电商和零售商怎么又拥抱在了一起？张近东仅仅用四个成语，就概括了整个过程：惺惺相惜、心有灵犀、所见略同、水到渠成。 苏宁转型：6年破茧终成蝶 2015年7月底的一天，张近东现身北京国际会议中心，首次参加中国互联网大会。 “如果是在几年前，我站在这里谈互联网，大家可能还会觉得奇怪，因为过去在大家的印象中苏宁还是一家标准的传统零售企业。”身为苏宁云商董事长的张近东，其开场白看似简单，却饱含了苏宁6年艰难转型的酸甜苦辣。 8月中旬的一个周一，没有参加第14届中国互联网大会的百度李彦宏、万达王健林，却一同出现在“成为互联网大家庭的一员”的苏宁，出席苏宁主办的首届“互联网+零售”紫金峰会。当天下午，马云率团队也来到南京，宣布了中国零售史上最大的战略合作：阿里、苏宁百亿交叉持股的劲爆消息横空出世。苏宁通过阿里获得梦寐以求的线上流量，而阿里将借助苏宁的实体店及配送体系完善线下服务和物流版图。 目前，我们尚不能判断这一事件将给中国商业史带来什么，但堪称传统企业互联网转型最为坚决、动作也最大的苏宁，显然在6年间从“找不到北”到“找对了路”，并且驶出弯道，进入了快车道。 张近东的“三口理论” 张近东找到了互联网的感觉。因为谁都能感觉到，苏宁越来越开放了——这是消除不对称、摒弃传统的唯一路径。 “互联网时代追求的是通过资源的共享，来实现产出的最大化。”这句话，可以印证苏宁转型的总舵手找到了苦苦探寻的正确航线。此次阿苏合作，张近东更是提出“入口”、“出口”、“接口”思维，即是资源共享的最佳诠释：建设物流、金融、数据服务的入口对合作伙伴“条条大路通苏宁”，拓展渠道、用户触点的出口对消费者四通八达、精准到达，各种与企业兼容并包的接口对其他平台全面开放。 过去，其他企业和苏宁合作只有采销这一环节，而现在苏宁将物流、金融、大数据等每一个环节都做成一个独立的产品，使其都成为进入苏宁互联网零售平台的入口。众多的业务模块，使得合作伙伴可以从多个入口随时随地与苏宁产生连接。同时，大的供应厂商可以与苏宁平台“极效协同”，中小企业也可以在供应链金融、众筹等平台上进行参与。 苏宁还通过成立金融集团、小贷、消费金融等公司，运用互联网平台将金融云化，为合作伙伴提供众筹、供应链融资和消费信贷。此前就为一款还未面世的电动车筹集了4600多万元的资金，一款游戏手环也筹集了500万元。 这不得不让人想起另一个转型的“航母”——海尔，其平台化战略一度让外界“看不懂”。 在财经作家吴晓波看来，苏宁、海尔分别是中国服务产业和制造产业转型的标杆，它们是中国企业第一次与全球企业站在同一起跑线上。没有成功经验可循，但都不约而同地走向“云化”，企业变得更轻、更包容、无边界。 而入口的丰富，决定了出口的用户体验。就拿渠道来说，两年前，很多厂商找苏宁，想要把门店的商品放到网上去卖，现如今，很多互联网品牌更急切地希望进入苏宁的门店，来进行体验、展示和推广。 苏宁将移动端、门店端、PC端、家庭端全部整合起来。在张近东眼里，不同的商品，可以选择一个和用户最近、最顺应消费习惯的出口抵达用户。比如传统家电，消费者可能还是更愿意在门店买，而类似食品酒水等很多产品可直接在手机上购买。农村的特色农产品，通过生鲜频道、中华特色馆等，以社交营销方式推荐给用户。 张近东近来的讲话，还多次提到生态圈。其实，“出口”、“入口”、“接口”等比喻，就是其打造良好生态圈的表达。苏宁作为从实体零售趟出来的“互联网化”企业，深知实体的重资产可能负重前行。所以张近东希望，实体企业能通过苏宁的入口，从而“轻装上阵”进入互联网的高速公路，同时，互联网企业也能通过苏宁的接口，为供应商、用户提供更多服务。 可以说，苏宁转型，之前是下力气搞“基建”，现在已经从“+互联网”进入“互联网+”的阶段，即从互联网零售高速公路建设进入到了互联网高速公路运营的阶段。这条路还将深入各行各业，除了零售，还将会有搜索、制造、金融等，达到路路相通。 苏宁的“朋友圈” 开放的思维，让苏宁的互联网“朋友圈”也越来越有人气。但有人质疑，苏宁凭什么让阿里、万达、百度同时看中？或许，答案是格局和胸怀。 2015年两会期间，张近东曾对媒体称，过去10年，以百度、阿里、腾讯为代表的一批互联网企业推动了中国互联网比肩世界的发展。要感谢BAT，因为有了这一批互联网先行者探路，才有了今天的“互联网+”。如今，他认为，在这个资源共享的时代，传统企业要+互联网，要拥抱BAT，拥抱所有在互联网领域创新探索的企业。苏宁打造的互联网零售“高速公路”，愿意开放各种接口，与这些企业兼容并包。 百度、阿里、腾讯包括亦在转型中的万达，其实都与苏宁有了交集。据最新统计，苏宁已经有25%的销售收入是来自线上，李彦宏透露苏宁流量的第一大来源即是百度。早在一年前，苏宁易购便通过腾讯微信对外开放的API接口，开发了红包领取、发放功能。而王健林则明确暗示了与苏宁的合作：“主力店是商业的稳定器，过去讲百货，将来我们跟苏宁谈合作，可能苏宁的主力店就够了。”甚至还有传闻说，万达与苏宁云商的深入合作将持续推进，后者将全面接手前者的百货业务。如消息坐实，则意味着苏宁线上线下将会承载万达百货更多的服饰、鞋帽、化妆品等品类，从而迅速做大规模。 苏宁方面虽未对此传闻置评，但张近东的表述则是，他希望所有的合作伙伴，通过苏宁也能抵达百度的应用、万达的广场、中外运的跨境物流。 此外，无论是传统企业+互联网，还是互联网企业+传统行业，苏宁都设计了多样的入口。创维、志高、美的、华润等上千余家企业已经开始使用苏宁的物流；海尔、华为、TCL、中兴等知名企业，也已经派了专门的团队常驻苏宁，进行C2B联合办公，快速响应市场；还有3000多家中小供应商，从苏宁获得了超过260亿元的贷款。 显然，开放说起来容易，但与有过节的“对手”、打过口水仗的“敌人”握手甚至拥抱，需要更高的格局。这对马云还是张近东来说，都是如此。 在此次阿苏战略合作的新闻发布会上，马云数次提及并感谢张近东的气魄、胸怀和格局。此前，马云参加央视《对话》节目，被主持人追问“电商是否会逼死零售商”时说，“电子商务基本上会取代零售商。与其说电商可能摧毁连锁零售的商业模式，不如说它摧毁的是一种旧的思维模式。” 电商和零售商怎么又拥抱在了一起呢？张近东仅仅用四个成语，就概括了整个过程：惺惺相惜、心有灵犀、所见略同、水到渠成。 挡不住的虚实联合 “互联网+”的趋势谁也挡不住，但线上到线下遇到了障碍，从线下走向线上也有瓶颈。在这个历史关头，要么彼此冲撞、此消彼长，要么彼此融通、相得益彰。 当新兴企业也不可避免地变成传统互联网企业时，马云的思维显然发生了变化。他认为，无论是第一次工业革命，还是这次所谓的信息和数据革命，人类社会每次的技术革命大概50年才产生积极正面的效应。前20年都是技术的积累，未来30年才是伟大应用的开始。 马云坦承，互联网公司的机会未来30年一定在线下，而传统企业或者线下企业的希望一定是在线上，双方在未来30年必须融合。因为互联网经济不是虚拟经济，而是虚实结合。“如果不希望成为一家传统的互联网公司，必须要有历史的担当，这个历史的担当就是和传统企业一起成长。” 这样的理念的确和张近东不谋而合：上个10年是互联网的10年，未来10年是“互联网+”的10年。“互联网+”要落地，必须与传统产业深度融合。 两个巨头的合作再次证明了互联网商业战局正从多寡头走向单寡头。 而从整个行业来看，苏宁1600多家门店与阿里巴巴体系全面打通——仅此一项，就要比此前的两大事件——“京东43亿元入股永辉超市”、“沃尔玛全资控股1号店”更有实质性突破，后两者是单向的投资，而阿里、苏宁交叉持股则颇有“打虎亲兄弟”、“同盟军作战”的意味，正如阿里巴巴CEO张勇说：“你中有我，我中有你，无商不电，无电不商。” “有产者革命”的好样本 从2009年起，苏宁开始发力转型。6年间，整个中国经济都被互联网这场大火烧得火热，不少传统企业被烧得体无完肤，而苏宁则在顽强地进行着“转基因”。转型之前，苏宁已是全国最大的零售商，拥有一千多家门店和18万名员工，可以想象，这样的“巨无霸”转身何其难！而此前，中国乃至全球传统零售业没有向互联网转型的成功案例。 从苏宁电器到苏宁云商，从“沃尔玛+亚马逊”模式到“店商+电商+零售服务商”模式，从传统家电零售商脱胎换骨成为互联网零售商。6年来，苏宁“摸着石头过河”，在外界的冷嘲热讽中趟出了一条独有的路。 期间，在“亚马逊+沃尔玛”的豪言之下，苏宁业绩大为受挫，一度出现巨亏，随之而来的还有员工的不解和不满，张近东的压力一直很大。 然而，强忍阵痛自发转型，被外界视为“头脑发热”的苏宁终于坚持了下来，并且努力没有白费。以至于李克强总理都表示：“知道去年你们相当艰难，现在通过线上转型以后竞争力比以前更强了。”在2015年7月举办的国务院经济座谈会上，李克强多次询问了苏宁的发展情况，并说苏宁给所有致力于向互联网转型的企业带来了好消息。 “随着苏宁O2O零售模式的逐渐成熟，我们已经开始有收获。”张近东如是说。今年上半年，苏宁线上增幅达105%，移动端占比提升至55%，开启了O2O零售的直道加速。同时，苏宁云商近期发布的2015年上半年财报显示，报告期内公司实现营业收入630.83亿元，同比增长23.32%，净利润3.45亿元，同比增长145.73%。 吴晓波甚至认为“这是一场有产者革命”。他说，一个企业在它最好时代的转型，既要保住存量，又要拓展增量，这是中国传统企业拥抱互联网时代最绝妙的样本。 就在今年的第14届中国互联网大会上，张近东将6年互联网经验浓缩，频频语出惊人：“互联网时代，企业要有发烧精神。”的确，在这个不确定时代，企业家就要用发热的头脑去感化别人的冷眼，用冷静的思考去应对他人的热讽，坚持，一定会胜利！ （中外管理，2015.9） 阿里以两倍于苏宁的投资与之交换，买的不是股份，而是灵魂。马云的理想是“电商帝”，其志不在传统商业，这一点，看其与王健林的赌注便知。今天所以重视，因为那是他越不过去的一道“工序”。而这种战略合作，将有可能重新改写中国商业路径。 阿里+苏宁，羊吃人的圈地运动？ 不能不承认，马云是天才。而且，不可忽略的是，他还是一个擅长谈笑间一剑封喉的天才。 无论是在中国的商业史上，还是在中国的电商史上，阿里巴巴与苏宁的战略合作，都是一件震撼的事件。这也是改写中国商业路径的大事之一。 请注意我这个结论：这是一起改写中国商业路径的事件。与此相对应的另外一个结论是，在未来，需要有另外一个天才，把马云改写过来的路径，再修正到新的方向。 阿里巴巴：以苏宁为入口的一次华丽转身 就目前而言，中国商业有两个板块、三种力量构成。一个是传统商业板块，一个是电商板块，第三种力量就是对自有渠道有掌控力的行业龙头企业。 尽管电商板块抢尽风头，但目前这两个板块和三种力量基本上还是平衡的。而马云的尝试一旦成功，天平很快就会发生倾斜，“互联网+”将不再仅仅是“+”，而是在一个特定的时间内对传统经济一网打尽。 在认识上，懵懂的是传统商业，清楚的是马云。阿里巴巴是中国互联网经济的巨头，近年来一直强调，互联网经济不是虚拟经济，互联网企业的机会一定在线下。这种认识可谓高瞻远瞩、高屋建瓴。王健林赌了，行动了，却还是让马云从容地切入了自己的腹地。 苏阿合作之后，阿里巴巴将以苏宁为入口，大举进入商场和线下零售行业，完成一次华丽转身。 也许，未来的图景将会是这样：钱多的顾客，逛兴大发之下，立马刷卡；同时，更多的人，手机下单。商场落热闹，马云落实惠。 马云以两倍于苏宁的投资与之交换，买的不是股份，是灵魂。 有“分析家”认为：苏宁作为传统零售企业，自2013年起立志转型，不仅将名字改为苏宁云商，更是明确了以互联网零售为主体的发展路线图。在今年“互联网+”概念大热的风口上，阿里巴巴和苏宁，一个由线上到线下，一个从线下到线上，电商与传统零售商的融合，在吸引无数眼球的同时，也给市场带来无限的遐想。 然而有一点必须得说，苏宁有什么可遐想的呢？马云的理想是“电商帝”，其志不在传统商业，这一点，看其与王健林的赌注便知。现在所以重视，因为那是他越不过去的一道“工序”。 如果不是偏执，即神化电商的正能量，那么结论必然是，这种合作，受益的是电商业和物流业。 苏宁和未来的苏宁们会得到什么呢 苏宁近年来不甘于传统零售商的市场定位，努力拓展线上业务，7月底的业绩快报显示，今年上半年苏宁线上平台实体商品交易总规模已达181亿元。此前苏宁与阿里巴巴互为线上竞争对手，这也导致早已成为中国最大第三方支付平台的支付宝，一直都难以接入遍布全国的苏宁线下门店及苏宁易购。 一方面，苏宁与阿里在线上由竞争到合作，合作的结果是苏宁被缴了械；另一方面，在这种大战略中，苏宁无论是在线上还是在线下，都必然成为商海中的一叶扁舟。7月份，阿里宣布全面进军商超领域，向“网上超市”这一新兴电商领域的高地发起冲锋。阿里在全国范围内分阶段力推旗下天猫超市，首期向北京地区消费者补贴10亿元。随后市场看到，京东在近日宣布斥资43亿元，战略入股永辉超市。永辉超市作为传统大型商超，经营商品类目繁多，京东与永辉合作，很明显意在抗衡阿里的天猫超市。现在，阿里再次出手，与苏宁达成战略合作，无疑将线上巨头的线下竞争拉高到一个新的层级。这种拉高的结果是，阿里更加如鱼得水。 以往，传统商业在电商的冲击下，仅仅是面临困难，现在，恐怕面临哭泣。 万达与百度的合作，雷声虽大，雨点很稀。究其原因，王健林不能完全理解互联网，百度不擅长电商业务。也许更大的原因就是东风没有压倒西风，西风也没有压倒东风，资本合了，战略没有统一。 结果注定是起了个大早，赶了个晚集，让马云后发先至。既可以说传统商业失去了借助互联网巨头建立相对于电商竞争优势的机会，也可以说传统商业注定斗不过野心勃勃的电商。王健林与马云都具霸气，所以只能对赌，难以惺惺相惜。这也许就是传统商业巨头的宿命。 同样失去先机的，还有传统商业和传统制造业的合作。都是“地面部队”，共同掌握着传统，也是主流经济力量。如果能够抱团向互联网冲击，起码不会被“互联网+”，而是互联网化。现在，马云四两拨千斤，传统经济势将溃不成军。 制造业巨头势必失去与电商博弈的最后一道屏障 把马云们的“互联网+”说成是“羊吃人”有没有依据呢？大概是有的。 电商们最头痛的并非传统商业，它们没有能力也没有必要搞垮传统商业。相反，传统商业的存在，类似于电商们的“托”。传统商业的“客流量”会源源不断转化为电商们的“流量”。 真正让电商们如芒刺在背的，是制造业的巨头们死活不“臣服”电商。对电商们来说，自己准备下的“盛宴”各路诸侯不来捧场，这不仅仅是大煞风景，更重要的是自己虽然逐渐做大，但大而不强，并且大有沦为网上批发市场之势。 电商们如果通过“互联网+”搞定传统商业，各行各业的制造业巨头势必会被逼到墙角，失去与电商博弈的最后一道屏障。我猜想或者怀疑，苏宁、永辉极有可能是倒下的第一张骨牌。 商业的力量是强大的。权力集中掌握在具有商业野心的天才手里，其力量更具爆发效应。中国海量需求却购买力相对不足的市场环境，无论怎么说，价格竞争的威力都是巨大的，急于扩张的电商，不会不倚重这个手段。反正打翻的不是自家的家当。 中国企业最大的问题是积累不足。因为积累不足，在研发上的投入能力也自然较低。而在可以预见的时间内，电商与传统商业的竞争，仍然会维持在价格竞争的层次之上。 没错，电商会推动价值竞争，同样也没错，这样的竞争态势下，消费者能够得到更多的实惠。但同样没有疑问的是，企业竞争将会继续在低水平或者较低水平上进行。中国经济整体转型的时间将会延长，中国经济的阵痛期也将持续更长时间。在目前的互联网上，有的不是市场细分，只是价格和品质上的等而次之。 于是，我们不得不寄希望于马云真正是一个能够成就中国经济、改变世界经济的商业巨人。或者，我们不得不寄希望于，中国传统经济中能够产生既适应互联网经济，同时又能够带领中国传统经济突破互联网困境的商业巨人。 无论如何，一边倒的竞争，一定不是好的竞争，而失去制约力的竞争，一定会跑偏。 在利益面前，没有任何商人不贪婪，也没有人愿意放弃简单的挣钱方式。 金焕民，营销评论家 “一个展会+快闪折扣+生活空间+逼格游戏场”的方式，就好像每天在北京国际展览中心都有创意品牌展一样。淘宝苏宁将跨界颠覆传统的线下商场。这才是万达真正的危机…… 苏宁和淘宝联姻，给我的好处是啥？ 先了解一下苏宁淘宝的趋势 淘宝恒大足球队未来就是代言人 1.电商必然走到线下。 2.线下的苏宁格子店版淘品牌货架一定会形成。 3.菜鸟物流很有可能被苏宁升级。 4.刷单团队可能会转行为排队团队。 5.线下支付才是微信和支付宝的必经之地。 6.微信有大众点评网，阿里是不是需要一个刷评价的人？ 跟我有半毛钱关系？ 先从一则故事说起，妙创意昨日停牌发布公告。设计总监PP停下了手中的扑克牌，给人事主管打了一通电话： “立刻给我招一个做线下店铺装修的3D设计师。” 妙创意认为，现在他们虽然在做淘宝装修，但这些淘品牌，有可能未来更需要懂O2O装修的营销公司。 淘品牌风口再次到来 国外目前最流行的就是品牌快闪店，国内叫创意市集，或者PUF（POP UP Flea）。 比较火的类似伍德吃托克，在国内已经流行起来了。 生活快闪品牌集群在商场里，是一个门店与商场活动的跨界产物。 在快闪品牌市集，你可以在三只松鼠专区吃点零食，也可以在裂帛试试衣服，还可以去阿芙吃碗牛腩，在Special淘个项链，在小泰克带孩子玩玩，在龙牙玩个撕名牌，去慈铭柜台搞个一滴血癌症体检等等等等，总之，这些品牌都以快闪集市的形式，存在于苏宁的一层。 线下赛马一站成名 这个像极了淘品牌线下版唯品会的集市苏宁，采用了当年淘品牌的一战成名方式，比如第一季三只松鼠集市，驻足率、区域停留时间、人群簇拥程度，销售额，拍照合影量，都是考核标准。 综合加权会有一个权重值，三只松鼠如果没有达标。那么百草味、新农哥、良品铺子估计就补上了。如果三只松鼠连续多次达到了考核标准，苏宁淘宝就可能会为三只松鼠开一个实体店。 快闪市集的引流很牛 苏宁淘宝真正的竞争对手是万达广场。它们通过快闪市集建立了一个流量活动。万达的店，都是死店，没什么新意，不值得一周一逛。 但，苏宁淘宝快闪集市不同。每周的品牌都不一样，每周都有新鲜感，甚至每三天都会换一个品牌。 这样，一个展会+快闪折扣+生活空间+逼格游戏场的方式，每周我都想去看看，就好像每天在北京国际展览会都有创意品牌展一样。 年轻人一定会被这种国外的生活方式打动。而淘品牌也因为这一次又一次的市集，从线上走到了线下。淘宝苏宁就好像当年的IT集团，让设计师品牌通过格子的方式走入线下，整合在一起。 那些有实力的，被数据验证出来的，诸如SLY、moussy等，自己慢慢就会开店，走入线下。 其实淘宝一直都想做这方面的尝试，曾经在北京落成的淘宝爱蜂巢，一度超级火爆。这个类似宜家的商场，聚集了曲美家居、全友、林氏木业等，都是在淘宝排名最高的家具和家居品牌。我们家当时的装修，都是在那买的东西。但那时候因为没有微信和支付宝支付，坑爹的是，竟然还得去曲美的店铺拍那张沙发，导致了很多非常不好的用户体验。而现在，随着二维码和物流的兴盛，那些年难过的坎儿，都被一一跨过了。个人认为，淘宝苏宁将颠覆传统的线下商场，将成为一个跨界的商场产物。以后，或许每个周末，你都会在淘宝苏宁度过。这才是万达真正的危机…… 苏宁成了淘品牌的线下孵化 （销售与市场，2015.9下）
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