摘要：企业人力资源部门只有积极探索自身的价值，从HR朝着HRBP转变，注重HR三支柱构建，才可推动自身得到更好的发展。本文首先从HR三支柱理论分析入手，同时阐述了人力资源协同发展到人力资源协同管理的转变、人力资源协同管理下的HR三支柱构建，最后总结了实际案例分析—以IBM为例，旨在推动人力资源协同管理下HR三支柱发展提供参考性意见。
关键词：人力资源；协同管理；HR；三支柱；构建途径
2017年10月18日党的十九大报告曾明确指出，我国经济已经逐步从高速增长阶段转向高质量发展阶段，且朝着经济阶段转变，在推动经济发展的同时，强化质量、效率、动力变革[1]。人力资源协同发展可全面提升企业的生产要素，保障企业的生产率。本文主要研究的是人力资源协同管理下的HR三支柱构建，详细阐述如下。
1 HR三支柱理论
随着企业经济的迅速发展，企业对人才的重视度与认可度也不断增加，通过深化人力资源部门功能定位，可切实发挥出人力资源部门的作用，人力资源理论与人力资源实践也不断变化。
HR三支柱模型可将人力资源部门的职责内容划分为战略性工作与事物性工作，并对各个部门进行了区分处理，促使各个部门明确自身的工作，清晰各个部门的工作核心与工作重点，可全面提升各项工作的开展效率，转变人力资源管理业务导向。各个部门只有实现给分工合作，协同统一。人力资源专家中心的职责是开展方案设计，规划企业内的规章制度与政策，工作流程。随着企业内部环境与外部环境变化的加剧，应当强化环境变化关注，不断优化各项政策与流程。人力资源共享服务中心主要是处理人力资源各项事物，全面提升人力资源管理效率。
2 人力资源协同发展到人力资源协同管理的转变
协同管理理念最早是在1965年由安索夫提出，并将其作为公司战略的四大要素。20世纪70年代，德国物理学家哈肯创建了协同学。协同管理指的是借助规划、组织、协调、配置实现资源共享，促使管理系统内的各个子系统、系统内部之间相互作用，实现各方的一致性与互补性，确保整体作用大于各个部门的和。从此层面出发，人力资源管理系统本身是企业管理系统内的子系统，只有促使人力资源管理系统与企业管理系统协同运行，人力资源系统内部协同运行，才可更好的满足企业的发展需求，推动企业得到更好的发展[2]。
就企业外部而言，人力资源协同管理会与外部最新的科技与知识保持同步发展，同时与行业、产业的发展保持一致。党的十九大报告从宏观层面强调了人力资源协同发展。就微观层面上，企业内部人力资源是协同管理的基础，只有强化内部人力资源的协同，才可推动企业得到更好的发展。
3人力资源协同管理下的HR三支柱构建
3.1 角色定位
20世纪19世纪初期，美国学术界就提出了“人力资源部门是否具备存在价值？”的问题，并引发学术界的争论。美国戴维 尤里奇深入研究了标杆企业人力资源，并在1997年提出了四象限模型，首次界定了人力资源部门需要扮演的角色[3]。人力资源部门扮演的角色主要包括：1.战略伙伴，人力资源部门是企业内的二号人物，担负着股东利益的众人，负责满足战略合作伙伴的需求，协助企业制定各类重大决策与方针，通过提供相应的咨询，确保企业各项决策的合理性与科学性。2.员工倡言者，只有人力资源部门充当好企业员工的伙伴，企业成长的伙伴，注重人力资源的可持续发展，强化员工潜能的挖掘，注重员工培训，才可凸显出自身的价值。3.变革推动者，对专业领域运营专业知识，集中在业务单位层面强化人力资源制度、流程推进。4.行政专家，负责各类政务工作，全面提升企业内部顾客的满意度。
HR需要突破传统工作模式，加速各项业务的增值，加速企业业务单位运作。在业务单位内部，HR角色需要逐步细化专业技术、客户管理、服务交付等工作，重新定位HR的角色。作为业务合作伙伴，人力资源部门需要强化组织管控问题的处理，论证并实施政策，这就要求HR具备设计者、技术者、管控者等方面的才能[4]。HR不仅仅是企业的战略伙伴，还是企业核心价值的传承学者，解决方案的执行者，生产流程的运作者。在不同的业务合作的那位与单位群体内，HR人员需要需要为每个群体提供的是什么，不同单位群体的需求是什么。简单而言，HR的工作就是定义服务群体的需求，扮演不同的角色，通过优化业务，创新服务方式，以此更好的满足服务目标[5]。
3.2 职能回归
人力资源管理想要回归其本质，必须要秉承“不忘初心”的原则，深入分析传统人力资源管理模板的核心，明确每个模块内容可以结合的业务，促使HR成为推动业务开展的驱动力。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆需要从理念上，将“人力资源”作为业务，配备相应的经营策略。人力资源部门需要重新认真自己，精准定位自身，从原本的职能导向逐步转变为业务导向。
HR三支柱构建需要凸显出“关注业务”的核心理念，支持业务、服务业务，促使人力资源管理价值回归于本质。促使HR与业务深度融合，为人力资源管理的发现指明方向，不断为企业创造价值。比如：网易HR三支柱构建，从组织梳理与员工沟通、人员效益入手，为企业业务提供了更多的支持，为组织创造提供了全新的价值[6]。
业务渠道HR职能主要包括：1.推动与协同业务变革，并积极参与到业务变革内。2.强化部门规划，落实各项政策，参照业务经营计划，实施人力资源规划。3.强化公司薪酬与绩效预算，逐步细化企业业务的体系、制度，合理调整薪资结构。4.落地组织文化建设，在企业文化基础上建设团队文化。5.促使员工学习，推动员工发展，参照业务部门的要求，强化学习体系与发展体系的建设。6.职业设计与岗位配置，依据人力资源规划，合理编制岗位职责，强化职位分析。
3.3 部门组织
人力资源部门不可按照传统的职能模块划分团队运作模式，主要是因为这类划分模式会阻碍HR三支柱价值的创造。HR三支柱构建要求每个职能模块均需要积极参与政策制定、规则执行、事物支持。在总部与区域，实现组织架构的层层复制。确保在业务提出时，人力资源部门可从职能块角度提供相应的方案，确保下层人员可积极推广政策。
在此背景下，总部的业务领导会认为各项方案难以切中要害，也无法一语击中，下属单位认为人力资源是在强制性的推行各项政策，未能理解一线业务，难以确保政策实施的灵活性。针对这类情况，需要实现人力资源部门组织框架的转变，强化HR三支柱的推进与推广，依据业务的不同发展阶段，保障组织设计的适应性。采取这类组织方式，可随着业务的发展，促使组织成为共享服务中心的关键架构。
不仅如此，企业政委体系需要在核心价值观的基础上，建设招聘、考核、人才选拔、人才培养为一体的人力资源协同管理体系。充分凸显了人力资源管理的企业文化与价值观念。人才选拔以价值观为主，只有员工与企业形成统一的价值观，不断提升自身的业务水平与绩效水平，才可推动企业得到更为长远的发展，促使企业朝着可持续方向发展。
4 实际案例分析—以IBM为例
IBM在HR三支柱基础上开展人力资源协同管理体系构建，为企业的人力资源管理与实践提供了有效指导。IBM企业依据外部环境变化与自身的发展状况，将人力资源管理作为自身的核心内容，促使人力资源管理与企业战略保持动态适应性，与企业战略协同。
通过分析IBM企业案例可发展，该公司对人力资源管理进行了两次转型，并率先实践HR三支柱构建，在其应用过程中不断创新，旨在实现全球整合企业战略目标。实现了组织架构的调整，建设了HR三支柱集群，促使各方协同发展，并注重HRBP管理人才的培养。
IBM企业的HR三支柱之间形成了良好的互动与反馈，可实现相互促进，协调发展，不仅可满足客户需求，还可满足人力资源管理需求，促使人力资源管理系统内部协同效应得到有效发挥。
5结束语
综上所述，HR三支柱构建本身属于一个完整、信息化、集约化的系统，能够实现知识与信息的协同性，建设统一的知识共享平台与信息共享平台。人力资源协同管理需要朝着信息化、标准化、模块化的方向发展，实现流程与技术的统一，以此全面提升人力资源工作效率，确保人力资源管理工作的有效开展。
参考文献：
[1]王建魁,赵颖.保险市场行为监管理论及对监管实践的启示[J].保险理论与实践,2018,17(10):67-75.
[2]鲁碧英.基于HRBP视角下的HR三支柱模型应用研究[J].经营管理者,2018,19(06):84-85.
[3]吴冬梅,曾丽娜.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].企业经济,2018,11(04):110-116.
[4]孙赫. 国内企业集团构建人力资源共享服务中心的研究[D].北京邮电大学,2018,10(04):118-128.
[5]彭剑锋.中国企业HR三支柱的变革挑战与模式重构[J].中外企业文化,2017,09(07):44-51.
[6]王莉莉.在创业公司做HR,重新发现自己[J].首席人才官商业与管理评论,2016,10(04):94-98.
论文作者:曲岩
论文发表刊物:《基层建设》2018年第33期
论文发表时间:2019/1/10
标签：人力资源论文; 支柱论文; 业务论文; 企业论文; 部门论文; 人力资源管理论文; 组织论文; 《基层建设》2018年第33期论文;