“蓄势”：2002年度中国经理人薪酬大调查，本文主要内容关键词为：经理人论文,薪酬论文,中国论文,大调查论文,年度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主题一 “薪“环境：风起云涌曙光初现
中国经理人薪酬日益趋向市场化、国际化，经过调整变革和反思，将走出低迷。
提任家电行业市场总监的谢先生最近有些郁闷，与前两年相比，他自己的薪水在２００２年增加幅度很小，年终发放的红包也稍稍有些“缩水”，他说：“考虑到整个大环境的影响，就薪酬数字而言，我是满意的，但不满足。”尽管如此，他却依然对薪酬前景相对乐观：“我相信这是暂时的，是一个市场调整的过程。”
谢先生这样的情况今年还真不少。在全球裁员、降薪风起云涌的环境下，调查结果却显示，２００２年中国经理人的薪酬仍保持一定比率的攀升。有６４．５％的经理人薪酬增长了，２７．８％的经理人没有什么变化，只有７．６％的经理人收入减
少。其中２８．８％不高于１０％，３２．７％在１０％～２０％之间，２２．４％在２０％～３０％之间，涨幅高于３０％的有１６．１％。尽管薪酬的增长速度低于中国总体经济的增长速度，但仍有近６０％的经理人表示对现有薪酬福利结构满意。
不一样的环境滋长不一样的果实，薪酬的“果实”也离不开赖以生长的环境。ＷＴ０来到中国一年了，无论我们承认与否，一些行业和产业已经开始受到冲击，企业纷纷进入转型期，薪酬制度面临变革，人才流向开始趋于市场化和全球化……你所面临的“薪”环境如何？不再怦然“薪”动
“薪酬在你心目中排第几位呢？”
“我想应该是第二位。上海薪酬虽然略高于深圳和广州，但这并不是我去上海的主要吸引力。”
市场和薪酬像一只无形的手，调控着
人才的流向。在此过程中，薪酬仍是让人才怦然心动的重要而非唯一的“杠杆”。
２００２年有２６％的经理人更换工作，７４％的经理人“按兵不动”，用这段时间理性地给自己做规划。总体来看，局势比较低迷，外部机会减少。
“工作不能没有乐趣，但高薪始终是激励我努力工作的有效方法。所以，我的原则很简单：薪酬走我也走。”对于王先生来说，薪酬是自己流动的重要“杠杆”。可是越来越多的人却表示，薪酬不再是自己选择工作的最重要因素。在去年跳槽的经理人中，有６８．５％的人跳槽是因为“寻找更好的发展机会”，１６．５％的人是因为“公司裁员”，１４．５％的人则因为“对公司的未来感到没有信心”。
薪酬北京最高，但去上海的人明显多了
调查结果表明四地的经理人薪酬以北京最高，其次是上海、深圳、广州。一个电子行业的销售经理，在北京的平均月收入为３７６６７元，在上海的平均月收入为１３３３３元，深圳为７６６７元，广州为７０００元。
２００２年许多企业都有计划将总部北移，迁入北京，这些企业所在的行业往往与政策联系得相当紧密，企业发展的每个环节都和政策变化息息相关，相应地会有一批优秀的员工流向北京。
“上海虽然薪酬略高于深圳和广州，但这并不是我去上海的主要吸引力。”接受采访的刘先生由深圳跳去上海工作，他认为“作为一个国际性大都市，上海目前主要是地理位置和国家政策优势的吸引力。”
香港经济不景气，使深圳受到了一定影响，但是不少经理人仍然选择深圳，原因是“喜欢深圳充满活力的创业环境”。蔡小姐却对广州颇有好感“广州是个大企业多，外资企业更多的城市，机会很多，薪酬虽然相对偏低，但作为一个省会城市，显得比较大气，我就喜欢这种感觉。”
外企、民企同样有吸引力
益华时代管理咨询公司张建国在给企业作薪酬咨询时有一个很强烈的感觉：“现在人员流动是非常多样化的。以前更多的是国有企业、民营企业的人希望到外资企业去，但是我们了解到，外资企业现在对民营企业的高层来说已经没有吸引力。比如说，一些经理人在一个发生活条件肯定解决了，基本上已经完成了他个人的一次创业，对他来说更重要的是个人的发展空间。如果到外资企业去发展，空间会更小，因为外资企业每个岗位每个人都很‘专’，每个人的工作都细分为一小块。你可能根本接触不到全盘的管理。所以现在反而有很多外资企业的人工作一段时间以后到民营企业来，他希望担任更高的职务，实现自我价值。”
外资企业也凭借自己在薪酬上的优势，开始通过各种途径来和国内企业进行新一轮的人才争夺。中国网通人力资源经理张宝忠的分析代表了很多国内企业的担忧：“我们曾经分析过，外企进入中国，他们要找什么样的人。我们发现他们肯定是要找懂行业知识、懂电信业务的人，另外，很重要的一点，还要熟悉外企的运作模式。这样的话，网通可能是他们最合适的一个选择点，是他们最方便挖人的渠道，我们确实也有这种担忧。但是今年是加入ＷＴＯ的第一年，显得比较平静，再者这一年，是电信业的寒冬，包括国外企业，像环球电讯，一些分支机构在破产或倒闭，这些企业不敢大规模地进行扩张，或者说进入中国这个区域，进行大规模的业务拓展。所以，这种压力对我们目前来说，并不是很大，但已经有了。”
经理人的全球化带来薪酬的全球化
越来越多的跨国企业开始进入中国市场，也有越来越多的国外优秀人才回到中国，经理人的流动是双向的。一方面本土的经理人进入跨国公司，面对全球化的业务范围，而另一方面又有很多接受国外教育和管理经验的人才进入国内企业，面临中西方管理的融合。职业经理人的流动开始全球化。
面对这些人才的引进，让更多的企业考虑薪酬如何全球化。诺基亚在中国的技术人员的薪酬水平比芬兰还要高，香港、台湾的外派经理受到本土经理人冲击，竞争性降低。在物流公司担任ＣＥＯ的香港经理Ｊｏｈｎ表示自己常有危机感：“本土的经理人薪酬只需我们的一半，但能力却并不会比我们差很多。”
展动力猎头顾问李芳在工作中遇到的案例也说明“几年前，有些职位企业领导可能会喜欢和选择‘海归’，虽然‘海归’中不乏优秀的职业经理人，但却因为双方的期望值偏高而不如以前那么火爆。现在从企业的角度来看，对待他们变得非常理性，不再盲目。‘海归’和本土经理人的薪酬差距越来越小，而更看重他们本身的综合能力。”
“薪”亮点：宽带设计
一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。
“薪”有多宽？
为了吸引和留住人才，企业在薪酬管理方面，已经也正在实施各种符合发
展的方案。
记者分别走访了中国网通和西门子传输系统公司，不约而同地发现，他们都在开始实施“宽带薪酬设计”。
宽带的概念是什么？中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授在接受记者采访时介绍：“从国际趋势发展来看，薪酬将是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要２０多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是８－１２万元之间，中间也就是４万元之差，但是你１２万招不到人怎么办，你不能不招人啊，所以现在公司的薪酬幅度就很大了，比如是８－２０万。宽带薪酬设计模式是企业将原来十几甚至二十几、三十个薪酬等级压缩成几 个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。
角色新定义：你在公司的贡献
中国网通正跟美国ＨＡＹ公司合作，运用他们的职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。张宝忠介绍说：“这是一个宽带的概念。过去，网通的每个职位就是一个职级，是４９级或者５３级的一个职位，现在就不一样了，ＨＡＹ公司的职级是一个宽带，公司现在从上到下最多也就６级，这６级就把公司所有的职位都包含了，带来的好处是不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，你是公司专员也好，经理也好，原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你要考虑你所在公司的角色，要把职位的概念淡化，更多地突出你的角色，角色的概念就是，你在公司的贡献。比如销售，这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，这一类人员，我们就放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在４０％－５０％，而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在１００％。”
宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。
西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够根据员工的需要在更大的范围内调整。”
渐渐“薪”有所属
如果你向一头牛推销珠宝，它甚至连看都不会看一眼，如果换成上等草料，它则可能向你亲切地发出“哞哞”声，对于牛来说草的价值要远大于珠宝的价值。这就是需要产生价值。
“需要”产生价值。而价值的体现是多方面的，好的薪酬制度必须配合相应的薪酬结构，如何让薪酬结构合理，实现薪酬价值最大化？
年薪、期权：依然走在成长的路上
肖先生是广州一家上市公司企划总监，当初公司通过猎头公司开价年薪４０万元人民币想吸引他加入，他没有动心，因为“我不相信年薪”。而当该公司通过猎头顾问再次提出保证他月薪２．５万元，项目策划完毕后再兑付他１５万元的红酬后，他心动了。
经过了大起大落的互联网从业者，也是那段时间得到股权的李先生大发感慨：“股票期权希望把个人命运同公司的命运绑在一起，个人的成功必须要通过企业的成功来获得，这个成就感出来了，当然薪酬也出来了。但我们绝大多数对它失去了信心，很多股票期权已经成了废纸。”股价的持续下跌，使得经理人开始要求拿到更多的现金而不是股权。对中国经理人来说，尤其是对年轻的中国经理人来说，更看重的是现金收入，而不
是股权等长期激励。
调查表明：在经理人的收入中，现金收入占８０％以上，而权益奖励不足１０％。比例仍与国外职业经理人保持相当大的差距。调查中仍有不少成熟的经理人表示看好股票期权，认为长远来说这依然不失为一个好的激励方法。经营软件公司的肖先生说：“这种现象其实表现出年轻经理人很短视的观念，随着制度和市场的规范，期权激励机制相信以后一定会有发展的趋势。”
自助式福利
上海贝尔公司员工Ｊｕｄｙ说“我们公司员工年龄结构平均仅为２８岁。正值成家立业之年，购房置业是我们生活中的首选。公司及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报。”
在中国经理人网站上展开的一项调查表明：除现金收入外，经理人在明年最“薪”有所属的是：培训和教育，其他依次是绩效奖金、分红和期权、有薪假期、公积金、各类保险。
不仅是外资企业，今年更多的国内企业如联想、网通等也开始引入“商业保险”来作为福利。除了有国家规定的”三险一金”外，商业保险作为一种综合保险的概念，包括意外险、航空险、补充性养老和医疗保险等等。每个人险种一样，但保险金额不一样。根据你的岗位工资的一定比例来确定。
ＰＲＰ拉开距离
ＰＲＰ是指与业绩相关的收入。这是２００２年企业纷纷开展的一项管理计划，也是一种薪酬激励项目。在实际实施中，有以下几种类型：
１ 个体激励型：基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。
２ 班组激励型：基于小组对企业的特殊贡献发放的奖金和其他奖励形式。
３ 收益分享型：基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。
４ 特殊分享型：基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。
“单纯的传统岗位工资没有拉开薪酬差距。”张建国说这是在给企业作薪酬咨询时遇到的常见问题，“最高和最低的差２倍和３倍，正常情况下高和低之间１０倍以上才是合理的。在国外，高管层与最低的职位收入之间，差别就不是１０倍２０倍之差了。对经理人来讲，你不能简单地给他增加１０万，２０万，更多的是要跟业绩挂钩。绩效奖金，目前一般是按年度或季度来发放的，但变得很灵活，可根据情况调整和变化。”
越来越多的企业根据自身的情况设计出符合企业特色的、简捷明了的薪酬结构。看看经理人的“钱包”，你会发现，内容越来越丰富，也更“贴心”了。
行业“薪”情，潮起潮落
证券公司客户经理李辉苦笑着说：“由于今年大环境的影响，证券行业的确让股民‘很失望’，为了生存，我们已经收缩了几个分公司，有些比较优秀的经理人已经减薪，这在以前是不会出现的。”
行业始终是影响“薪酬果实”的重要环境因素。２００２年，行业环境随着所能拥有的“奶酪”的变化而变化，薪酬的起伏也随之变化而呈现下列特征：
高科技行业依然处于薪酬榜首
尽管计算机、互联网等高科技行业进入寒冬，ＩＴ业面临“挨踢”，但从薪酬水平来看依然高于传统行业，只是“曲高不再和寡”。同样是信息技术经理，月薪在计算机／互联网行业平均为２７７５０元，在房地产／建筑行业平均为８５００元。
垄断性行业高于一般竞争性行业
如果你是在垄断性行业，那么你的 “薪”情应该还不错，虽然受到不同程度的挑战，但调查数据表明，相对于一般竞争性行业，垄断型行业比如电信、电力行业的平均薪酬依然显示一定的优势。
证券、家电行业低迷，薪酬变化不明显
从薪酬涨幅来看，处于整体盘整时期如证券行业、家电行业等，薪酬变化不明显，甚至有些行业的薪酬开始小幅度地减少，比去年有所降低。证券公司客户经理李辉苦笑着说：“由于今年大环境的影响，证券行业的确让股民‘很失望’，为了生存，我们已经收缩了几个分公司，有些比较优秀的经理人已经减薪，这在以前是不会出现的。
ＷＴＯ带来的冲击影响薪酬起伏
很明显的是，受ＷＴＯ冲击比较小的行业，薪酬变化不大，而受ＷＴＯ冲击比较大的行业，薪酬变化较大。受外界环境冲击较大的一些传统行业，比如服装行业，在中国以前很多是家庭企业居多，国外一些知名品牌到中国之后，现在采用高位的经营方法，通过品牌经营和市场网络来做。
相对来说这个行业的人才素质很低，所以想在此行业里找一些高层次的人才很难，这个时候就必须打破行业的格局，到行业之外去吸引人才，甚至到高科技行业去找。这样行业价格差距很大，同时相对这个行业来说，薪酬价格会有一个大的变革。
转型推动“薪”变革
“不随时调整薪酬衡量标准和酬金，往往事与愿违。”
———韦尔奇
２００２年开始，很多中国企业走上了转型的路。
对于大型国有企业转型，他们的改革力度比民营企业还要强。国企要改革，一方面留不住人，另一方面，价值没有体现，并没有实现按劳分配的目的。整个工资效益很低。所以要进行薪酬改革。
联想是转型概念提出较早的企业，也特别重视转型中的薪酬设计。针对转型期薪酬结构也发生了一系列的变革，在岗位工资的基础上引入绩效工资，新举措包
括：股权、住房公积金、商业保险。
西门子传输公司的转型不同于前者，是一个典型股权转型阶段。近期正在完成由“中方占大股”向“外方占大股”，再由“外方占大股”向“纯外资”这样的转型，现在的性质是２０％中方股，８０％外资股，目前正在进行股权转让。
结语
关注薪酬，应该先关注薪酬的环境。健康成长的薪酬依赖于生长环境：阳光、空气、水分和土壤。对薪酬而言，市场机制就是她的空气，薪酬制度是她的土壤，而我们所做的薪酬设计和变革就等同于她所需要的阳光和水分。风起云涌，曙光初现—中国经理人薪酬日益趋向市场化、国际化。对于未来一年，有６４．６％的经理人预计薪酬将会增长，３１．７％认为不会发生太大变化，３．７％预计薪酬将会减少。
希望我们共同的努力，能让薪酬环境多一些阳光和水分，让经理人“薪”情灿烂！
主题二“薪”难题：转型路上“薪”事重重
薪酬不是万能的。如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。
“转型过程中，虽然我们薪酬的管理原则是不变的，但在处理问题的时候，需要时时根据市场的变化、行业的变化来做调整，这其中确实存在很多难题。”李军林先生所在的企业为食品饮料行业的佼佼者，经历了国有企业到民营企业再到现在的上市股份制企业的转型过程，对“薪”难题深有体会。
转型是２００２年中国最大的国情。转型过程中薪酬难题积聚的迷雾正渐渐困扰着企业和经理人：薪酬缺乏市场竞争性，涨幅低于经济增长速度；金手铐生锈；绩效薪酬难考核……这些与薪酬有关的问题让他们显得“薪”事重重。
难题一：年薪缺乏竞争性令优秀人才却步
南方某城市曾组织３０多家大型国企公开招聘，推出包括公司副总裁、总经济师等６０多个高职位置，然而招聘出人意料遭遇尴尬，与主办者的初衷大相径庭，应聘者寥寥。尽管不少企业都许诺有大量浮动薪金，但年薪不高是让人却步的主要原因。
企业在转型的过程中需要引进各类优秀的经理人，但很显然中国职业经理人得到的基薪部分在全球甚至亚洲偏低。用友请一个职业经理人用５００万，中国一般企业的经理人拿多少，一年几十万元已经非常不错了，出现这种原因，是因为中国经理人大部分处于低端市场，供过于求，而高端的受过很好教育的，特别是有跨国公司经验的，极其短缺。
“你给他２０万，觉得已经非常不错了，但人家那个地方给他４０万，你就招不到这个人。这是个供求的反映，外企凭借雄厚的资金、科技优势和国际背景，对优秀人才开出丰厚的年薪、股票期权、培训学习、出国旅游等优厚条件，我们怎么办？”李先生激动地说。
一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡。每个人在市场的价值，好似一个铜板的两面，一面是你的学历、背景、努力、能力等；另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失，来改变这种差异。
优秀人才“高回报”已经无法回避，薪酬制度改革不仅在民营企业，同时也将在国有企业内展开。企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，可问题有没有这么简单？因为不同管理者具有不同情形；有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不 同的情况。
难题二：原有薪酬制度的条条框框
大部分改制前的企业，尤其是传统行业的大企业，往往已经在薪酬方面有自己独特的制度，一直以来按照流程像公式一样地做起来，薪酬体系比较僵化。某合资家电企业从事人力资源工作的张小姐讲述了这样一个故事：“一个部门经理，他的直接上司对他的薪酬不满意，要求为他加薪，但按照我们原有薪酬制度的条条框框是违规的。我们人力资源部门和他的直接上司都无法去打破这个规矩，最后为了这几百块钱，一直申请到亚太区的总裁，问题才得到解决。这件事情让我们意识到薪酬体系非常僵化，在那种环中，人的思维会变得现实一些，因为按照规章，如果你要有所改变，你就要上到那样一个高层去，让亚太区总裁来解决几百块钱的问题。”
张小姐所提到的现象在很多企业仍然存在。在企业发展的同时，薪酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要原因。在企业转型的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思。
在电信行业从事管理工作的张先生也表达了自己的烦恼：“有时感觉企业转型期改变的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面还是老一套？我们感觉工作模式和管理风格等各方面都在变，但薪酬制度却没什么变化，拿工资的感觉还像几年前一样，在什么位置什么级别拿什么工资，没劲透了。”
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，目前中国企业薪酬制度上，主要存在两个问题：“一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，像国有企业最大的问题是结构问题，如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资，结果呢，开着公家车，有很多待遇。其实，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”
难题三：薪酬结构如何寻找新的平衡点？
不重视“内在薪酬”，员工缺乏价值取向
薪酬结构包括有两部分：内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利；内在薪酬，表现在能不能给他挑战性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。
很多企业高层经常疑惑：企业人均收入都较高，但企业里面哪有业绩的概念？哪有成就导向、业绩导向文化，向上的精神？为什么？不是因为外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬，而忽略内在薪酬，员工往往表现出缺乏价值取向和企业精神。
作为分管行政人事的副总经理，李军林也强调：“在企业转型时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念、文化都在随着转型而发生很大的变化，如何让员工接受和认同企业的新理念新文化，是非常重要的，因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业转型的脚步。”
虽然我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没有意义的。比如说，你连他基本生活都保障不了，却对他说，这个地方有挑战性，这是没有意义的。
“可变薪酬”比例过低，抑制员工创新精神
在业绩稳定，有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成，往往会抑制员工的创新精神，形成不思提高的企业文化。
而在转型企业中，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升，加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险，但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它的一个显著的作用，是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。
陈小姐所在的生物科技企业今年加大了可变薪酬的比例，比例甚至超过固定薪酬，她的经验是：“我们认为这样能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，它可以将企业人力资源引入良性循环。我们通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。而这些对于转型中的企业是难得可贵的。”
在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业转型。
难题四：金手铐生锈，如何激励高管？当前世界上企业薪酬激励方案主要是风险年薪制和持股期权激励机制。转型中企业因为不停地处于改制和变化中，自然比较重视长期激励机制。
但期权是去年一年最大的丑闻，在经济不景气的今天，有６０％的人手中的股权大大缩水。“城门失火，殃及池鱼”，安然和世通等企业巨人的倒塌，股价的下跌让更多的股票持有者开始持怀疑态度。
昔日的“金手铐”已经生锈，如何更好地对高管进行激励？
持有不少股票期权的通信公司梁先生认为：“期权有个好处就是让你和企业的利益捆在一起，企业觉得你更能够随着企业一起发展，这个出发点是好的。但有个考验就是，你的企业是不是一个很有信用的企业，能够让大家觉得真正是很放心的。不要让大家觉得企业对自己没有任何回报。”
调查中我们发现，一些知名度高的外资企业和民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。原因是，员工看重实现的问题。年轻的员工比较看重当期利益，对比较成熟的员工来讲期权是一种很好的方式，但前提条件就是你能够兑现。现在的市场环境，股票大跌，虽然原来有很多价值的股权，却不能享受到，从这一点来看，的确起不到激励作用。在国外企业都用期权激励的方式，但在国内，考虑到法律法规方面的不成熟，所以一直在考 虑，但在短期内没有实施计划。
戏称自己“一直走在转型路上”的蔡先生是广州一个家电集团公司的负责人，他说：“转型期间，整个企业的股权结构也是在不停地调整和改变，采用期权激励会带来一些困难。所以除了期权，我们会主动地给管理者一些空间，开放一块业务给管理者去经营，入股到公司来，让他寻找一些与公司捆绑在一起的方式。要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。”
国家经贸委有关负责人近日提到，要通过试点逐步形成包括年薪制、持有股权、股票期权等多种形式的企业家激励制度。这将会让经理人的激励制度走向规范化，更有保障和实际意义。
难题五：薪酬制度如何艺术地实施？
在一场球赛中，如果一方球队输掉比赛，很多人的第一个疑问会认为是否教练战术安排有问题？如果答案是否定
的，战术没错，那么第二个疑问往往会是：“球场中球员执行战术是否有问题？”的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。调查表明，转型企业薪酬实施过程主要有四个难点：
意识问题：对薪酬的变革能解决什么问题，并不清楚。其实，它要解决的是人力资源的战略问题，不是定工资的问题。不是说科学不科学，他是从完成组织的目标来考虑的。
体制问题：像激励机制的问题。
万能问题：人力资源并不能解决所有问题，薪酬制度也一样，它解决问题的能力也是有限的，它是个性化的，不能无限夸大；
缺乏专业人才问题：它需要一批专业化、职业化的薪酬人员来实施。
“对于大部分转型企业，薪酬实施还是个理念问题，对人力资源管理，包括从ＣＥＯ开始，对直线经理，到底下的员工，都没有理解这个问题，因为利益的冲突，难以认同。特别是直线经理，对这些理念方法，并不是很清楚，因为过去没有人跟他讲过这个东西。”曾湘泉教授一针见血地提出问题的所在。
“有些民营企业也一样，基本上没有实施的概念，定工资也是随机性地定，你看到在招聘时，５０万，１００万，这些很大部分是做广告，炒作的。”李军林一边指着一则“百万年薪聘英才”的广告一边对记者说：“真正实施了没有？如何去实施？这是个问题。”
正如在外资企业从事薪酬设计工作的谢小姐所说：“薪酬的实施过程是一个艺术，我们要不断去想，不同的阶段、不同的工作环境，然后综合考虑，来把薪酬福利最大化，这是我们最终的目标。”
越障而行
优秀的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，同样，僵化的企业体制和薪酬制度将难以吸引到人才。
正确的薪酬理念要求企业管理层平衡好以下３个相互冲突的目标向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩，在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险，在好年头，控制投资者的薪酬支出。
读薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰转型中企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度才是最重要的。
“以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有‘对’和‘不对’。两种答案，但现在无论企业还是行业，变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合。”李军林显得若有所思，“时时反思薪酬政策，不断地根据转型期企业的变化建立适当的薪酬制度，才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业转型的进程。”
主题三 “薪”机会：寻找高薪风向球
选择最适合自己的职位和发展空间，是你拿高薪的加油站。
每年都有无数的经理人，面临着薪酬增加或减少的调整。为使这种变化让自己满意，他们在东张西望，寻找着“薪”机会。在此过程中，他们要同自己、自己的期望和恐惧等变数作斗争。
要让这种变量减到最小，而且不令人头痛，有许多问题值得这些经理人关注、思考和解决。２００２年薪酬是多了，还是少了？你的薪酬与你为企业创造的价值是否相适？你拿的是今天的薪水，还是明天的薪水？哪些行业、职位拿高薪？在企业内部和外部，或者离开本企业或行业，又如何做才能获取高薪？
２００２年：６４．５％的经理人收入增加
“与２００１年相比，我２００２年的薪酬提高了一个幅度。”中国网络通信有限公司人力资源部高级经理张宝忠，对自己的“薪”情很肯定。他坦言因电信行业遭遇寒冬，网通不得不严格控制成本。但网通的薪水在对外竞争力上，是必须要保持的。“所以我们公司个体的变动是允许的。公司会根据我的岗位、工作资历和创造的业绩，给我相应的回报。”
杭州唯新食品有限公司常务副总经理诸强新，直言相对于２００１年，他的收入也往上走了一大步。他把收入增加的原因主要归于个人业绩的提升。“我的收入增加是积累在我为公司创造的业绩和公司成长的基础上的，这使我的命运跟公 司的命运紧紧地联系在一起”，其次，作为薪酬每年正常的一个晋升指标，他所在的公司根据企业的效益、社会上同行薪酬的变化、公司的整体的发展目标，每年都有５％－１０％的薪酬增加。
本次调查显示，有６４．５％的经理人收入增加了。从国内情况来看，未来两三年，中国职业经理人的收入水准还能够稳步提升，因为他们的薪酬基础不是很高，增长的后劲比较大；同时，整体宏观经济比较好，大部分企业经营状况是能够节节攀高的；此外，人才竞争越来越激烈，对人才的渴求也会越来越大，这自然会刺激经理人的薪酬水平增加。某种程度上，这会刺激经理人在企业内部或外部，寻找“薪”机会。
但增长速度有可能会减缓。北京浩竹猎头公司总经理王长江认为，这主要有三方面的原因：一是中国未来经济发展的速度，可能受世界经济的拖累。相对来说，这会影响中国宏观经济的发展；二是前几年的高速增长，使得中国的人力成本，与国际的人力成本差距越来越小；三是中国职业经理人的队伍也在迅速增大。尽管在今后几年，随着大量跨国公司的进入，会增加对经理人的需求，但这几个矛盾交织在一起，会导致经理人收入增加速度的放慢。
今天的薪水要拿，明天的薪水更要拿
一个对经理人非常现实的问题是，你的薪酬与你为企业创造的价值是否相适？你拿的是今天的薪水，还是明天的薪水？你在考虑拿明天的薪水了吗？
“我拿到的大部分是今天的薪水，还有一部分是明天的薪水，我的薪酬与我为企业创造的价值是相吻合的。”诸强新告诉我们，他拿的是年薪制，固定薪酬是当月兑现，另外浮动比较大，根据企业业绩、个人绩效在年终兑现。在个人绩效上，公司对他的考核指标是销售额、利润、现金流量及“三项”费用的控制，即管理费、财务费、销售所产生的费用。“指标完成得好，转化的现金就多，我的收入就高。这对我有挑战性，我非常愿意拿。”
刘先生则更喜欢今天看得见的收入。“我明天的收入是期权，但企业无法真正兑现，期权对我来说是一种摆设，没有任何意义。”他显得很委屈，一脸无奈。他是上海一家ＩＴ企业的销售总监，目前这家公司正面临着业务转型。他认为拿到的收入，在企业内部不是合适的，更谈不上他为企业创造的价值与自己所得成正比例了。
在对薪酬福利待遇的总体满意程度上，调查显示，经理人不满意的占１０．５％，认为一般、还过得去的占２９．４％，满意的占６０．１％。
存在即合理。企业是个利益动物。一些企业，特别是市场化的企业，明知道缺人，为什么不招人来补这个缺位？是因为经理人在这个职位上要的薪水太高。经理人尽可以寻找收入高的工作，这本无可厚非，但如果一味的追求高薪而不顾今后的发展机会，有时会占小便宜吃大亏。
其实，薪水是一个人能力的外部表现形式，而能力是个人素质的综合反映。有远见的人，不但能赚今天的钱，而且还能赚到明天的钱。因此，经理人如果要寻找“薪”机会，应该及早规划自己的职业、事业和发展远景。
哪些行业、职位拿高薪
虽然ＩＴ业仍然在不景气中徘徊，但仍然有许多幸运儿轻松地获取令人羡慕的高薪职位。曾先生便是其中一位，他是上海一家ＩＴ公司的ＣＩＯ，现在的月薪是３５０００元。与此形成鲜明对比的是，同样是ＣＩＯ，同样是在上海，只不过是在一家房地产公司工作的宋先生，月薪只有８０００元。
这就延伸出一个经理人都很关心的问题：哪些行业、职位能拿到高薪？因为薪酬的高低，对于市场经济中成长起来的经理人来说，往往是他们择职的风向球。对这个问题的答案，如果笼统地一句话说，社会最需发展哪个行业或职位，哪个行业或职位就最有可能出现高薪。即使在传统行业中的高级管理职位，或者是一些信息化部门，也容易拿到高薪。
“高薪行业是不断变化的。”美世咨询（上海）有限公司高级顾问冯昀直述他的观点，“在今后，物流业和相关的职位会渐渐脱颖而出，其次是投资和理财方面，包括个人理财和企业理财，金融也是未来企业高薪产生的一个领域，因为中国金融业非常不发达。”
显然，对于经理人来说，如果你是在一个处于下坡趋势的行业里，你显然难以长久地获得高薪。所以，你应该就你的职业方向进行研究，寻找快速成长或高回报的行业。那么，如何判断一个高薪职业能否持久呢？
一是看这个职业可带来的有用性资源，即这个职业被社会需求的弹性。它被需求越多，这个职业就会有更强的竞争力，它也就越持久；反之亦然。“这要求你不能忽视供求关 系”，薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长、博士生导师曾湘泉教授一语切中要害，“哪些行业与职位薪酬高，与供求关系密不可分。供不应求，也会促进在职人员薪酬的增长。”二是看这个职业的投入成本有多大，一般而言，科技含量高的职位，都是高薪的，因为它的投入成本高。
“但市场营销无论在哪个行业都是需求很高的职位。”王长江补充：“大部分的公司都需要通过营销人员来推广其产品与服务。市场营销也是很具有挑战性的工作。有经验的市场营销人员获取３０－４０万元年薪是非常正常的。高科技行业对于市场营销人员的需求最大。他们不仅需要有销售、策划和公共关系能力，还需要有一定的技术和知识。因此，知识结构全面的经理人更适合这一职务。”
所以，对于每个渴望寻到理想职位的经理人来讲，第一步是应选好行业，在此前提下，如果你拥有多种技能的知识结构，而这种知识结构符合应征职务的需求，你便有机会成为获得高薪的幸运儿。
企业愿意为哪种人付高薪
在一个企业中，什么样的人容易获得高薪？在这个问题上，企业考虑最多的是：结合企业的目标业绩和经理人所在岗位及其个人的表现。
常规性的一个做法是，企业的高薪通常是给能为企业带来最高效益的那部分人。北京一家房地产公司营运总监王先生深有感触：“做企业的人，只认一样东西，就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢，最根本的就要看我自己所做的事情，能在市场上产生多大的业绩。”
毫无疑问，业务部门经理人具有先天优势，因为他们能直接为公司带来高收益。张宝忠介绍，网通给高薪的对象之一就是业务部门的经理人。当然资深的技术人员在网通也很值钱。“实际上，这两部分人是非常难得的，因为他们在市场中是稀缺资源。”
亿阳信通人力资源总监毕波认为，如果你现在为企业创造的绩效非常好，而且发展潜力又比较大，你未来被看好，这两个方面你能重叠，你就更容易得到高薪。
事实上，这个问题与老板个人的价值观也相关。对金万众空调有限公司副总经理周平义来说，他只做他喜欢做的事情。２００１年时，他们公司聘请了一个国家终身津贴享受者作总工，这个人属于教授级高工，他的薪酬比总经理还要高。实际上，这个高并不是无限的高，而是有个度的。他们的做法是，在他的下属对他的资历、能力、过去的名望，都有一个相当认可的情况下，他们才能作出这么一个选择。
不过，还有一个等式，即“高学历＋长久的经验＝高薪”。这个公式里的“经验”，不是单纯的工作资历积累，而是大浪淘沙过程中不断完善自我的过程，包括经理人的成功案例和业界不断扩大的影响。这通常是企业招人时，给这类人开出高薪的很重要的一个衡量指标。
在企业内部或外部，如何获取高薪
经理人怎样才能获得高薪？问题的解答可从两个方面入手，即在企业内部或外部，和当离开本企业或行业时，经理人各应有什么样的行为表现。
“在用友，经理人要得到高薪，有两条路可以走。”从企业内部的角度，用友人力资源部招聘主管杨仲说：“一是在专业领域里，你要使你的专业知识精湛，在这个领域你是个专家；二是你在行政级别的位置越高，工薪越高。这要求你有团队合作意识和沟通能力。”
团队意识和沟通与管理艺术有关联。在这个方面，广州某家电集团公司总经理蔡先生亮出了他的窍门：当某件事达成的时候，不要跟你的下级抢功，而是想办法把业绩归功于你的下属。当下属遇到问题时，帮助并指导下属解决问题，为他们适当地承担一些责任。这样你更容易取得威信，更容易使你部门的业绩比别的部门的业绩好。你的“薪”机会也自然降临。“一句话，作为经理人，要有足够的领导力，当一个好教练相当重要。”
顺着这个逻辑推理，不难发现这样一个道理，公司业绩做得好与不好，不完全由某个经理人来决定。但他可以决定的是自己的表现，保证自己的表现让公司满意，比如良好的时间管理能力、高度的服务意识和让客户满意的能力、准确的分析问题与解决问题的能力等等，这是经理人个人水平和人格魅力的反映。
实际上，作为经理人，也要站在企业外部的角度，对自己的职位进行审视、规划，弄清自己到底适合做什么。“根据自己适合的实际情况作出合理的职业生涯发展规划，调整自己，选出相应的职位，并为之努力，倘若对自己信心不足，最好还是退而结网，及时充电以提高自己的能力。这极为必要。”王长江现身说法。
王长江是从推销员做起的，做了两年，发现营销不能救一个企业，因为营销做得再好，企业里的人，一样可以流失，也一样可以发生坏帐，出现混乱。他觉察到了企业的综合管理很重要，也发现有些人在往这个方面努力。
于是，他做出了自己的规划，读ＭＢＡ，又转ＨＲ，根据自己的规划不断调整自己的职位，搞起了企业的人力资源管理和企业的综合管理，现在是浩竹猎头公司的总经理。如今他对自己找到的这个“薪”机会很满意。
离开本企业或行业，如何寻找高薪？
“我薪酬提高了，因为我离开了原来的企业。”陈先生结合自己的经历，交出了他离开本企业去探寻“薪”机会的答卷。他原来在一家洗衣机公司做总经理助理，因这家公司的体制等问题的存在，他工作并不顺意。２００２年４月，他给上海一家拉链公司做了个培训，培训中的管理思想和管理方法，得到了这家公司总经理认同，这个总经理就叫他做自己业余的管理顾问、独立董事，现在他是这家公司的总经理，并持有３０％的股份。“我的空间和责任大了，承担的风险也就大 了，同时，就带来了相应的高回报。”
陈先生的经验是，在离开原单位想寻找新的“薪”机会之前，最重要的是做好充分的准备，在原单位要全身心地投入本职工作。因为时间是不变的，在这个时间里面，你自己全身心地投入，肯定有很高的回报，但这个回报可能是发生在将来。“我的准备工作 是，在自己的原岗位上，有意识去提高自己的管理能力，学习能力、战略眼光，形成自己的管理规则，包括自己的执行力，心理素质。而且我把在这个职位的工作，看作是展示我的才华和社会附加值的过程。”
透析陈先生的答案，从经理人个人来说，当你在自己岗位上努力的时候，你已经处在累积你的市场价值的过程当中，一方面人家在关心你，另外一方面，你要表现自己。关键是，人家发现并用你的时候，你是个值得被发现的人。因为你
是否能够成为一个企业所期望的高级人才，是有个概率的。
道理不难理解，你来到一个新的企业，是否做出甚至超过以往所在企业的业绩，要受很多因素的影响：现在公司的企业文化，企业的氛围，包括老板本身的素质，他的成就感、意识，他对职业经理人的期望，一个土壤一个环境，能不能让你适应，是很重要的，都影响你工作能力的发挥。
所以，你跳槽时，不应看到那长长一串薪资数字时，就热血沸腾。你要想想目标公司对你自己的资历、自己的品牌、自己的业绩，将有什么样的提升。而且，高薪往往与高条件挂钩。你要对高薪的条件具体分析，看是否有不实的地方，看条件是否能够达到。同时要仔细审视自己，对自己有一个科学的认识和评价，看一看自己是否真的能够胜任将来的工作，能否应对各种难题和挑战。“不要因为别人给１５万，现在你才１２万，如果不考虑舞台和空间就跳过去，就可能会摔死的。无论舞台太小还是太大，都可能导致跳槽失败，影响未来的个人品牌和收入。”王长江说。
与陈先生有点类似，周小姐的薪酬在２００２年也提高了，也和离开原企业有关，但不同点是，她是跨行业转移的。她先前在一家公关公司做客户总监，现在她是北京一家网络技术产业有限公司的市场总监。“这纯粹是个人的机缘。当时，有人来找我，我也没有想那么多，只觉得这是个机会，就去了。”
周小姐可能是幸运的。跨行业意味着 你经验的重新积累，你需要从零做起。通常的规则是，跨行业的走动，会导致薪水有点下沉，保持原来的的职位和薪酬水平，一般来说这是不错的。如果还能够往高上一步，这对于新的公司来说风险是比较大的，多数情况下不会出现。
不管离开本单位，还是本行业，你都需要给对方一个证明你能力的时间，你
应有更好的表现，尽力突出自己。也许在这个时间里面，你的职位和薪水可能稍微低一点点，这是双方互动力量形成的一种格局。一旦对方确认你后，你的薪水就有了往上走的可能。
实际上，如何寻找“薪”机会，最根本的一点是，你要选择最适合自己的职位和发展空间，这是你拿高薪的加油站。
主题四 “薪故事：边做梦，边赶路
优秀人才要的是高薪，我要的是人
才为我创造更大财富，各取所需。
发薪方：
发钱不会发到我心疼
在不远的从前，美国传奇大亨洛克菲勒有个信念：要让金钱成为人的奴隶，而不是让人成为金钱的奴隶。在此次薪酬调查中，我们也试图以洛克菲勒的认识标准来度量我们中国企业当家人的成长水平。令人欣喜的是，他们的回答大多响亮：“只要干得好，给他的回报绝不会少。”看来，中国的经理人有福了。
北京：先迈一条腿，另一条总会跟上
北京某空调公司副总经理周先生：作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
我们企业从去年开始，一直就提倡这么一个口号。我们要做的第一步，是把薪资提上去。我们这个企业是合伙人制，作为合伙人来讲，我把工资提上去以后，大家的工作都不能提上去后怎么办。最后，我们统一到这么一个观点：这是个左腿与右腿的关系，如果你是老板，发薪酬是先迈右腿的话，那你就先迈右腿，我们相信，只要你肢体是健康的，你迈出一条腿以后，另外一条腿一定会跟上去的。像这样，我们企业这样做了。结果，也得到了相应的回报。
当然，我们也有教训。因为没有说清楚，这么高的工资涨上来，是这个行业名列前茅的，肯定有我们的设想和要求：就是你的工作质量也要达到相应的标准或者状态。如果你达不到，我们就实行百分制，你差一点，我就扣一点工资。但是由于交流得不是很充分，发工资的时候，大家多了，肯定是喜悦了，但他不知为什么多发了，但到月底根据考核结果扣工资时，大家就有说法了，他们认为我辛辛苦苦干了，怎么还扣工资呢。然后，你在操作中，每扣他们一分，他们都觉得不是很痛快。因为他认为，涨了的那个工资，是他应得的，而不认为，设计那个标准，首先是让人人争取达标。负面影响出来了：钱也多发了，但是满意度反而下降了。
对高薪招聘人才，我们并不是凭兴趣，而是凭企业的条件。只要我觉得这个人是人才，我就很愿意马上给他高薪。我总是愿意，我先把钱给你，你来干活，我来看看。
深圳：发钱是一门艺术
某通讯公司总裁夏先生：企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。
以前曾经在公司发生一件这样的事情，这可能在很多企业也会发生。我们新上任的一个部门经理，在第一个月领薪水时发现数字不对，和当初与人事部门谈的薪酬差了几百块钱，数目不大，他也是犹豫再三，鼓足勇气找到直线经理再找到我这里，我发现原因是人力资源部门的工作疏忽所造成的，立即签字把薪水给补发了。
这种情形，虽然企业付出了同样的成本，但在员工心里，他已经感觉到这是他争取来的，而不是企业愿意给他的。觉得与开始承诺的不符合，心理上别扭了好长一段时间。
现在我们发薪水时有一个小小的
“伎俩”：比如我在和你面谈的时候我确定是给你这个薪酬，但真正付给你的时候，比这个数目适当地高一点，这样员工 的感受就会完全不一样，因为你给出的薪酬超过他的期望值。薪酬设计是要很清晰，没有办法暧昧。但如果你的薪酬超出一点他的预算，效果是不一样的。公司付出少，起到的激励作用却是成倍放大的。这种感觉很不一样。
上海：必须形成“马太效应”
某企业高层：“只要干得好，给他的回报绝不会少！”在人才的衡量上，除业绩之外，我最青睐的是有冲劲、专业经验，有管理水平和职业道德的人。
只要人才是真材实料，我决不吝啬。优秀人才要的是高薪，我要的是人才给我创造更大的财富，我们各取所需。我历来的做法是对优秀人才实施“人治”，对普通工人实施“法治”。我不看中间过程，只看最终结果，你能为我挣１００万，我可以给你５０万。但如果你只能给我挣１万，我绝不可能给你５０００。就这个道理。
圣经里有一个绝妙比喻：主人要往外国去，就叫仆人来，把家业“按个人才干”给他们银子，一个人５０００，一个人２０００，一个人１０００。领５０００的仆人随即拿钱去作买卖，另外赚了５０００；领２０００的仆人，也照样赚了２０００；领１０００的仆人担心丢掉银子，于是把银子埋藏在地里。过了些时日，主人回来和他们算帐。领５０００、２０００的仆人，因为为主人增加了财富，受到主人的款待又加派任务。那领１０００的仆人则遭主人责骂：“你这又恶又懒的仆人！就是把银子放给兑换银两的人，亦可连本带利收回。”主子便把１０００两银子夺回，给了那原先５０００两银子的仆人。每个人的价值，有如此例中的５０００、２０００、１０００。
这就是马太效应，讲的就是一个分配问题。未来几年中国企业的薪酬管理发展趋势的重点在于更加注重个人的能力，从“为工作付薪”走向“为个人付薪。”也就是说以职位付薪过渡到以能力、业绩付薪，谁的能力强、谁的业绩好，谁就拿高薪。
广州：年涨１５％工资也麻木某家电集团公司总经理蔡先生：对于我们真正需要的人才，我们是非常愿意给他高薪的。但可惜现在这样的人太少。
我们也面临怎样留住高层人员这样的问题，很多高管钱也赚得足够了，你给他每年涨１５％的工资他没有感觉了。在这个时候，除了期权，我们还会给他一些空间，开放一块业务给他去经营，入股到公司来，让他寻找一些与公司捆绑在一起的方式，但我们也还是在探索过程中。去年我们曾针对一些“鸡肋”员工（没什么实际用处，留任又觉得没有太大用处，但又不能够炒的人）尝试过，公司给他们开放一个空间，使其持有股票价值７０％的货物，做公司的代理，离开公司，成为公司的代理商。当时这个提法很吸引人，走了很多人。但最终我们还是后悔了，因为真正走的人都是公司不希望走的人，而公司真正想让他走的人反而没有动，觉得这里的环境很舒服，真正创业还没这本事。所以这样的方式也有问题，效果不好。
以前有人走，好多人找他谈，但今年不一样，公司会和他一起来分析，你在这里是什么样的状况，如果出去是怎么样的状况。对我来说，如果员工踏踏实实、安安心心地把工作做好，承担更多的责任，相应地公司一定会给出更好的待遇。
领薪方：何时拿钱拿到手抽筋？没有金刚钻，揽不了瓷器活。再理想的领薪者也得边做梦，边赶路。
２００２年春节时有一著名手机短信，其中有两句：“（祝你）睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋。”本刊进行的这次薪酬调查，实际上也饱含着“人民拥有人民币”的祝愿，接受调查的这些年轻的经理人们，一年劳顿，他们如愿以偿了吗？
北京：满意，但不满足
某房地产公司王先生： 就目前的薪水数字而言，我是满意的，但是不满足。 这可以从两个方面讲，一是你个人是个品牌，你在不断地增值，你除了得到别人给你的经济回报以外，最重要的是，老板给了个让我增值的舞台，从这点上来讲，我是满意的。二是因为每个人都有个愿望的，我的愿望是要走上职业经理人之路，让自己的价值出现质的飞跃，这才是让我兴奋的。当然想让自己的价值得到肯定，需要过程，所以从过程讲，是满意的，从结果讲，远没有达到自己的期望值。因此不满足。
就工资的改变而言，如果数量级不变的话，我是无所谓的，随他怎么爬，我
懒得管。比方说，如果我的工资原来是１块钱，现在增加１块、２块、３块钱，我觉得区别不大，但是如果出现数量级的变动，比方说，增加到１０块钱，这让我高兴。所以，我可能关注改变，但是改的幅度大，我在意，如果幅度少，我就不在意了。
很多经理人在企业创造的价值与自己所获得的是不成正比例的，这确实让一些经理人心寒，觉得很委屈，不公平。但存在有其合理性，不要抱怨。如果由于你的存在，使得你所在的企业一年增加一个亿，你即使要１０００万的年收入，我想老板也是不会介意的。因为他失去你，他就得不到那一个亿。但实际情况下，不是这样，假如老板每月给你１万，你希望拿到２万，老板不给。他在考虑你在给他提２万时，你会不会走，你走了，老板有没有损失，自己的企业他是很关心的。如果他给你加１万，一年也就二十几万的付出，
但是可以留住你，让你给企业带来额外的，哪怕只是３万的利润，他会这么做的，但是老板也在想，你走了无所谓，我可以找一个每月只付工资８０００元的人，只要我的总体绩效不会有损失，我为什么要留你，从这个意义上讲，你的价值就是８０００元／月。
深圳：上帝没有免费的午餐
通讯公司市场总监Ｊｏｈｎ：我现在的年薪现金收入是２５万，加上年度奖金，再加上公司原来的配股。之所以觉得配股好，是因为它还能兑现，这点特别重要。配股和期权要基于大家对企业的信任，虽能兑现，但真正拿到手可能都在第二年的３月份了，你要等到都迟了半年，实际上就成了“金手铐”。期权的好处就是让你和企业的命运绑在一起。当然股票的风险还是很大。我有个同学，很早去美国，做得最好的时候他也是个百万富翁，１００万美金一年，有一套几十万美金的大豪宅，但股票跌下来了，现在已经一无所有了，还负债。
去年有一家国外通讯公司通过猎头公司和我联系，出月薪２－３万美金请我做中国大区经理，老实说，薪水是诱人，读月薪相当于现在的年薪，但最终还是没去。我的想法是：拿多少工资相应地让你有多少倍的回报才行。因为那是一个不知名的公司，要进入中国的通讯行业市场需要很长时间。（如果）一年没有回报，还能熬一熬，再达不到目标肯定是呆不下去的，要被炒掉。那时作为职业生涯来说我就很不好转换，显得很被动。这种薪酬待遇不太现实。
在民营企业工作，有时挺羡慕像ＨＰ、ＩＢＭ这些外资公司的同学和朋友，外资公司的氛围很吸引人，这些是国内企业没法比的。外资企业好像特别愿意在福利上给员工投资，公司把员工送到国外去读硕士，给你报销所有的费用，还能根据情况计划读博士。这点好多国内的企业都是做不到的。我的一个朋友业绩超出了公司的额度，公司将他派到某个太平洋的小岛去，过一个暑假，在遥远的地方打个电话过来问我能不能听到海鸥的叫声，让我们这些忙忙碌碌工作的人羡慕得要命。
上海：何时才能“ 薪”潮起伏
赵先生：１９９７年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有１０００多块（后来变成２０００左右），也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。
第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时的薪水是２５００元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错的公司。
这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在５０００—６０００左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。毕竟自己已经不再年轻，家庭中要承担的责任也不比从前。而且，某种程度上，薪酬的水平代表公司对你工作的认可程度。其实，从事人力资源工作的人都知道，有一种感觉是很微妙的。就是你的身份既是打工者，同时又是公司制度、文化的制定者和维护者。每到发薪水的日子，不自然的就会想到付出和回报的关系。其实现在在很多的国内企业，人力资源远没有得到和业务、研发、营销同等重要的地位。不过我倒不会因为这些，工作就打折扣。毕竟要对自己负责，自己经办的事情总还是力求完美。这样，下次“薪 潮起伏”时，才能赢得主动。
广州：ＣＥＯ的危机
某物流公司中国区ＣＥＯＭｉｋｅ（港人）：我的全年收入：现金收入：２８０００ＨＫ／月＋４０００ＨＫ／月（房补）＋公司配车；其他福利：端午和中秋各发半薪，年底双薪，共计：５６０００ＨＫ；另有年终管理奖金：根据每年纯利按一定比率提取，今年为６００００ＨＫ。
在广州，我的收入也许是相当高的，但工作压力也是巨大的。因为现在我们公司大部分市场都在中国，所以五年前我就从香港派来广州，将公司由四五个人发展到现在的三十多人，并在全国设立了数十个分公司，现在，中国区的业务在整个亚太区是最好的。我家在香港，但现在一家三口都在广州，两地都有房产，我的收入在广州生活是绰绰有余，但在香港就非常一般了。现在本土的经理人也越来越多，薪水待遇只要我们的１／２或 １／３，所以我的压力和困惑在于感觉自己原来的优势已经渐渐没有了，害怕被取代。 年前和我同级别的一个台湾籍经理已经给公司辞退了，取代他的就是上海分公司的经理，薪酬是他原有的１／２，但说实话，能力真的不比他差，总公司老板已经在年终会议上对我说了“ Ｍｉｋｅ”，如果明年我给你的销售指标不能完成，请你提前两个月通知我。这种压力我只有再转移给下属，让他们的销售额度也尽量增长。但是，我们都不是那么有信心。
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资料来源： 《经理人》 王薇/黄前进/何志毛