全方位市场化调优管理法，本文主要内容关键词为：管理法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
编者按：国有企业改造为股份制企业后，公司内部如何管理，建立新的运行机制，这是崭新的课题。笔者深入到福州通用电气股份有限公司（原福州第二开关厂）进行调研，根据公司构建的新运行机制总结他们的管理经验，依据市场经济的客观规律和我国企业实际，应用现代管理科学理论，提出了一种新的管理方法──全方位市场化调优管理法，诚与企业界、理论界商榷，以期取长补短，共同提高，促进我国企业管理现代化的早日实现。
全方位市场化调优管理法是福州第二开关厂改制为福州通用电气股份有限公司后为适应社会主义市场经济形势的要求，总结了以往改革和管理的成功做法，借鉴发达国家现代企业制度的科学管理经验，构建的一套新的管理运行机制。
一、全方位市场化调优法的内容
全方位市场化调优法的内容包括建立全方位市场化的管理系统和对该系统实施控制、协调、优化两部分组成的不可分割的有机整体。其立足点：一是社会主义市场经济的特点，企业是市场主体，企业必须全面进入市场，参与竞争，才能适应社会化大生产和市场经济的要求；二是股份公司是现代企业制度的典型形式，有其新的删特点，同时公司是从原国有企业改制而成，又具有旧的特色。这样，新的管理系统具有多无性、复杂性、兼容性的特点。因此，又必须对该系统实施控制、协调、优化。
1.全方位市场化的管理系统。全方位就是公司的各个方面从公司总部（公司各职能科室）到下属各分厂、分公司；从第二产业到第一、第三产业；从公司的人、财、物到供、产、销全面走向市场，参与经营和竞争。市场化就是以市场需求为导向，以市场规律（价值规律、供求规律、价格规律、竞争规律）为指导，以价值（盈利、增殖）为取向，全面商品化进入市场。具体有：
(1)科室管理市场化。科室要适应市场化经营，保持系统信息灵敏、畅通、反应迅速、决策快，提高管理效率。除股东会、董事会、监事会按民主法律程序建立外，公司科室从原来12个精简为6个，且都建立了市场化管理制度。
(2)经营目标市场化。即公司的各分厂、各分公司及一产、三产，以市场为导向，都制定先进的经营目标，并过渡到具体的新产品开发、技改、市场开拓、渗透、经营、承包上缴利润、资产增殖等市场化的价值目标。
(3)内部价格市场化。公司内部各分厂、分公司及一产、三产各产业在统一市场化管理下，实现内部商品化的买卖关系，价格由公司根据市场和价值进行统一制定与管理。
(4)经济核算市场化。公司的各分厂、分公司及一产、三产各产业都是独立核算、自负盈亏的相对独立的经济实体进入市场，其相互经济往来都以市场规律为指导，以价格为基础进行公司内部银行统一结算。
(5)经营市场化。公司及下属各单位、部门都要以市场需求为导向进行经营，所有的制度、措施都要有利于搞活经营、参与竞争，都按照有关政策、法规、市场规则和国际惯例去开展各种经营活动。
2.全方位市场化管理系统的调优。调优，就是对系统的生产要素、管理要素实行控制、协调和优化，具体有：
(1)控制。公司实行“六统一”（即计划统一、市场统一、财务统一、人事管理统一、技改统一、产品开发统一）和“四考核”（即利润、质量、安全、文明）的企业系统微观控制，以便完成公司经营战略目标，形成强有力的对外竞争实力。
(2)协调。公司建立合理的利益分配机制，并通过市场和价格机制以及公司综合计划管理，来协调股东、经营者、生产者各方的经济利益；协调各种生产经营活动的关系。公司和下属第二产业各分厂、分公司，第一、第三产业之间，在体现效益、风险，激励的原则下，采用双方签订经济承包合同的方式来协调；公司内部各核算单位之间采用双方签订购销合同方式来协调。
(3)优化。是以最小的投入达到产出多、效益高、质量好的优化效果。公司建立投入、产出效益比的生产经营资本金的优化机制；建立管理人员自报岗位，实行双向选择，工人实行全额计件工资，提高办事效率和劳动生产效率的优化组合机制；建立节能、降耗、优质、高产的奖惩激励机制，来达到优化的目标。
控制、协调、优化是相辅相成的紧密配合的调优过程。随着外部市场的变化，就要动态地、适时地进行调优，以保持系统的经营活力和有序运行。
二、全方位市场化调优法的做法
公司是以第二产业各分厂、分公司为主体和第一、第三各产业等许多子系统组成的多元化、不平衡的开放系统。这系统应用全方位市场化调优法，建立了适应社会化大生产和市场经济的新运行机制。其具体做法主要是：
1.按照全方位市场化经营管理的要求的，科学划分子系统。应用工程理论和方法，将公司这个多元化、不平衡的开放系统，依据管理的对象与要素不同，科学地划分为结构不同（如各分厂、分公司等各部门）与序列不同（如资本金运动、内部价格体系、技术开发与监督等等）的若干子系统。公司实行多元化经营战略，并根据股份制企业的特点，经董事会研究，由部经理纵向授权给子系统，明确其责、权、利（如聘任各厂厂长下放权限、签订经济承包合同、维护股东益等等）。又应用协同论、控制论的理论与方法制定不同子系统间协调配合的程序、制度与办法（如资本金的投向与使用的标准要求及审核管理制度；技术质量监督保证的程序、体系、方法和奖惩制度等等）。
2.精简机构，划小核算，独立经营，自负盈亏。公司为了在企业管理体制上适应市场化需要，首先从组织机构上进行改革。本着精简、效能的原则，将原科室人员195人压缩到64人，下降了67%，有130人充实到各分厂、分公司去工作。这样，公司总部机构人员精干，促进信息流畅通，提高办事效率。同时，划小核算单位，公司下属第二产业成立五个分厂、十个分公司与一个研究所，第一、第三产业由综合管理部门统一规划投资，统一核算。公司授权其下属企业、公司、部门为二级法人（有的还是一级法人），进行了工商登记注册，设立户头，对外开放，对内搞活，实行人、财、物、供、产、销商品化，全面走向市场，实行自主经营、自负盈亏。
3.改集权为分权，放足权力，搞活经营。股份公司资本金雄厚了，事业扩展了，不仅有第二产业，还有第一、第三产业。不仅资金多元化，而且经营也多元化。如何管理这不算大，但又具有相当规模的多元复杂的开放系统？我们改集权制为分权制，实行分级管理、分灶吃饭，二级管理、二级核算；且权力放足（诸如经营权、订货权、人事用工权、财务支出权、劳动报酬、工资奖金分配权、机构设置权等等）给下属企业、单位，使他们在“六统一”、“四考核”的原则下，有更大的自主经营权，走向市场，搞活经营。
4.以经济关系为纽带，实行经济承包合同，调动各方积极性。股份公司是社会主义市场经济的基础，又根植在市场经济的土壤中。公司虽具有法人财产权，但所有权属于股东，公司内职工不仅是劳动者，也是股东（因为他们都持有本公司的股票）。他们关心公司的经营活动和经济利益。因此，公司与各子系统及子系统之间要改变原国有企业的上下级的关系，都是“阿公”的关系、领用的关系，为经济的关系、商品化的买卖关系，等价交换、有偿服务的关系。这种经济关系的纽带维系着各方（股东、经营者、生产者）、各部门（各分厂、分公司、各单位）的利益，我们用建立内部市场（下述）和经济承包合同的办法解决。
公司与下属分公司、分厂及各单位签订经济承包合同，是采用定基数上缴利润，超收分成（甲方与乙方按4:6），定工资总额的办法，每个月提取工资总额先按完成营业额提取，季按上缴利润调整，年终经财务中心审计后统一结算。如公司的电器元件厂93年核定上缴承包利润50万，实际完成上缴利润76.7万，超利26.7万，按4:6分成，元件厂得10.68万。超利分成部分按承包合同规定40%用于资产增殖，40%用于职工奖励金，20%用于承包经营者资金。这样合同真正体现效益、风险和激励的原则，兼顾了各方利益，调动了积极性。
5.市场化经营，建立四个内部市场。为了全方位走向市场，增强企业群体的市场意识、竞争意识，加快企业内部投入产出的速度，我们按生产要素在公司内部建立四有个市场：
(1)生产资料市场。以供销分公司和各生产性单位为其市场主体，建立起从供应到产品出厂各环节为流通主体的内部市场体系，将所有的投入和产出形成商品化，并以市场价格为基础确定供求关系，对于高于外部市场价格的原材料、元器件和中间产品，需方有权另行对外自我采购和协作加工；在内部价格和市场价格一致的情况下，必须在内部采购和协作加工（内部价格由公司财务中心进行市场调查后制定，并形成价格体系及调控系统）。同时供销分公司和生产性单位可以独立对外经营，加入大市场竞争。这样，保证各分厂、分公司经营灵活性，促使他们增强成本核算意识和市场竞争意识，为公司多创利润。
(2)金融市场。以财务中心作为公司的金融中心和结算中心，强化资本金管理，除了将流动资金指标定额下拨到二级法人单位作为有偿使用外，且模拟银行资金的信贷关系，实行超定额流动资金借贷计息和按期还货制度。财务中心不仅对资本金的投向和使用效果进行考核，而且还考核其投入产出效益比，使公司的有限资金做到统一管理和分散经营的目的，达到促进各用款单位资本金使用的科学化，同时也增强其资金占用的风险意识，以保证公司资本金使用的整体效果。
在财务管理方面，下属工厂、分公司划分成片，每片一个主会计、一个出纳、一个户头、统一核算。
公司还鼓励一些有经营开发能力的个人和单位引进项目，提供可行性分析报告，经公司联合考察论证，提供资金进行经营开发，并以年30%以上的资金回报率上缴公司为原则，签订资金使用合同。这样有利于公司资金市场的开发利用，也有利于公司扩大对外经营，为实现多元化经营战略目标打下基础。
(3)技术市场。以研究所为主体，加速新产品开发，实行产品设计、生产、销售一条龙的课题承包。以合同的方式确定下来，将开发进度、先进等级、效益与技术人员的工资、奖金挂钩，新产品开发按合同计划如期完成，对有功人员给予一次性重奖。同时，课题开发后及时通过技术市场将成果转让给公司下属的生产性单位，尽快投入生产，使科技成果迅速商品化，产生效益；当产品进入市场后，还可以按新产品销售额的一定比例提取回报。此外，公司下属各单位的技改、生产工艺指导、技术咨询都可通过技术市场进行成果转让、有偿服务。
(4)劳动力市场。以人事行政部为主体、负责组织各单位劳动力协作交流和调剂各单位的余缺，对富余人员负责培训、输送和开辟其它就业渠道。同时，公司还授权各二级法人单位有权进行优化组合，对富余人员经公司批准后进入公司劳动力市场。
6.坚持“科技先导，科技兴厂，科技面向市场”的方针。公司以市场为导向，组织科技人员及各生产单位，协同大力开发新产品，特别是吸收国内外先进的技术，大力开发高新技术的新产品。先后新开发了ZB110KV/380V组合式变电站、HGD1-1010KV SF6环网供电单元、LCW-10 10KV SF6自动重合器、ZN28-10 10KV金属间隔式手车式开关柜、KYN10-10 10KV金属铠装式手车式开关柜、GGD380V交流低压配电柜、GCL1380V低压动力中心、GCK1380V低压抽屉式电动机腔制中心，并引进美国GE公司的P/V 10KV真空手车柜及应用先进技术开发了SF6环网供电单元、重合器等新产品。新产品产值占年产值的63%。现公司拥有规格齐全的高低压成套开关及电器产品。今年又有8项新产品，其中有2项填补了国内空白。就是这样，使之形成企业的拳头产品，不断占领市场制高点。具体做法是：
(1)实行新产品开发项目招标制，公司鼓励部门或职工根据自身实力投标承包。公司根据电力发展趋势和市场预测调查分析结果，确定出高技术、高品质、性能可靠、符合经济发展需要的新产品开发项目，按产品难易、水平高低、时间长短、确定实施计划与报酬及新产品推销奖励法，公开向各单位、各部门或职工招标。单位投标者，其项目负责人由公司领导指定；工厂和研究所合作项目由研究所指定项目负责人。所有项目均可聘请公司内外的专家或特长人参加。投标者（即项目负责人）与公司签订开发合同，明确双方的责任和义务以及检查考核、报酬兑现办法。
(2)重视技术投入，增强发展后劲。1992年公司完成了第一期1409万元技改项目；引进具有八十年代末先进水平的比利时LVD数控冲、剪、弯加工设备和瑞典伊萨公司自动焊接机器人，使公司的技术装备水平大大提高。今年公司又开始第二期技改投入2950万元，引进美国GE公司最先进的电器制造技术和美国、日本等国的先进技术装备，将大大增强公司的发展后劲。
(3)科技进步与国际著名公司接轨,使项目开发保持高水平。1993年公司与世界排名第四的美国通用电气GE公司签订了技术合作合同，双方联合在嘉兴电站，厦门嵩屿电站、日照港电站等招标成功，为用户提供P/V型户内交流金属铠装移开式开关设备。由美国GE公司提供技术和质量监督，我公司的二开关厂负责生产与制造。双方合作按照国际惯例进行真诚协作。今年，公司又与ABB公司、新加坡LK公司、德国的SCHEILE（雪尔丽）公司签订了技术合作、合资合同，开发生产最先进的F-C回路真空接触器、低压多米罗抽屉柜、ACB系列空气开关等。这些产品及技术真正达到世界先进水平，为公司走向世界、参与国际市场竟争奠定了良好的基础。
(4)重奖有贡献的科技人员并加强科技人员的学习培训。为不断提高科技技术水平，充分调动其积极性和创造精神，公司制定了相应的重奖及培训政策和实施细则。
7.改革分配制度，调动各方积极性。利益分配（包括工资、奖金）机制是十分重要而敏感的问题，是搞好企业、保持系统正常有序运行的关键。公司本着效率优先、打破平均主义和大锅饭的原则，把原来曾实践过的多种分配方式归纳为二种：一是能定量的均采用计件工资制，这种办法较直观也容易接受；二是凡无法定量的均采用岗位技能工资制，其中技能占50%、岗位占45%、年功占5%的比例进行分配。岗位技能工资主要针对科室人员，对科室人员进行完成任务书、岗位职责、监时任务、服务态度四个方面的综合考察，而后根据全公司（或全厂、单位）实现利润的级差而确定其岗位技能工资，并分成三个档次协调，每半年协调一次。
对经营者，公司经董事会研究确定采取三种奖励办法：一种是企业有贡献的厂长、经理年终配给“责任股”（只参与分红、无归属权的股票额）给予分红，金额视其贡献大小，配给3000股到10000股的红利。第二种是超利润分成，从利润中提一定比例给经营者奖励。第三种是对经营者进行模糊奖励，这种奖励对其他人没有透明度，只有总经理与奖励者自己知道，奖励多少由其政绩决定，受奖励者在卡上签字，作为财务凭证，通过这种奖励形式，有利于激发经营者奋发向上，努力完成任务。
这样，公司经营的好坏与其切身利益密切相关，使职工把公司的兴衰成败与自己紧密联系在一起。与些同时，公司加强职工的思想政治工作和民主制度建设，从而大大调动了干部职工的积极性。
随着改革的深入，市场经济的发展，公司应用全方位市场化调优法也将不断推出新的管理措施，不断完善公司内部运行机制。
三、实施的效果
公司创造“全方位市场化调优法”是继承和发展的过程，经一年多实际应用，取得如下成果：
1.初步探索出国有企业改革为股份制企业后，股份公司内部如何管理，建立新的运行机制。这是最大的收获与成功。我们认为，新机制的建立要着眼于公司如何适应社会化大生产与市场经济的要求，依据股份公司的特征，又要考虑原国有企业的特色。这个股份公司内部新的运行机制应该是建立全方位市场化的管理系统与对该系统运行实施控制、协调、优化而构成的有机整体。
2.生产发展，事业扩大。由于探索出股份公司内部如何管理，建立新的运行机制，调动了公司干部、职工各方面的积极性与创造精神，适应了市场经济的客观规律，发挥了股份制的优越性。公司的生产取得较大发展，1993年比1992年工业总产值增长60%。事业也在不断扩大，高起点的的新产品开发速度在加快，第二期2950万元技改在实施，嘉兴电站、嵩屿电站、日照港电站投标成功，与美国GE公司、德国雪尔丽公司、新加坡LK公司签订了技术合作和合资合同，为走向国际市场打下了良好基础。同时公司实行多元化经营战略，使第一、第三产业也在不断发展壮大之中。
3.取得较好的经济效益。公司1993年与1992年对比：
工业总产值（不变价）比增60%；
销售收入比增 128%；
实现利润比增 173%；
全员劳动生产率比增 60%；
全员劳动净产值比增 25%。