“六个标准差”与“情境领导”，本文主要内容关键词为：情境论文,标准差论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２０世纪９０年代，不但对员工的要求多了，对管理层的要求亦多了。要懂得用情境管理，
注意！不是情绪管理。而且更要识用数学方法，用“六个标准差”去管理员工及公司。
六个标准差（ＳｉｘＳｉｇｍａ）
由摩托罗拉公司发明，但由通用电气发扬光大的“六个标准差”。其定义是实施“六个标准差”的公司，能够一致地将生产流程中的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。
“六个标准差”的实施，第一步为成立小组，再由小组负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循“Ｍ—Ａ—Ｉ—Ｃ”的四个步骤：Ｍ即“评量”（Ｍｅａｓｕｒｅ），Ａ即“分析”（Ａｎａｌｙｓｅ），Ｉ即“改善”（Ｉｍｐｒｏｖｅ），Ｃ即“控制”（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。此外还需设计“ＷａｒｒｉｏｒＣｌａｓｓ”，使员工接受“六个标准差”所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以通用电气为例，包括：黑带高手（ＭａｓｔｅｒＢｌａｃｋＢｅｌｔｓ）、黑带（ＢｌａｃｋＢｅｌｔｓ）、绿带（ＧｒｅｅｎＢｅｌｔｓ）等。
情境领导（ＳｉｔｕａｔｉｏｎａｌＬｅａｄｅｒｓｈｉｐ）
管理学者ＫｅｎＢｌａｎｃｈａｒｄ博士说：“没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。”情境领导被誉为２０世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解手下的发展需求，给与必要的协助。
另外一位好的情境领导者，必须扮演良师及教练的角色，随着手下的成长与发展，调整不同的领导行为。
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