企业供应链的价值网管理模式与现实构建，本文主要内容关键词为：供应链论文,网管论文,现实论文,模式论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F279.23 文献标识：A
一、价值网管理模式的提出
美国Mercer咨询公司的大卫·波维持、约瑟夫·玛撒以及R·柯可·克雷默认为（2002），产品需求预测的不准确性使得传统企业供应链模式难以做到产品供应和需求之间的真正匹配。对此，他们提出了“价值网（Value Nets）”的概念。Mercer咨询公司随后对这一概念做了进一步的阐述和企业案例（如Dell、Cemex、Biogen等）研究。他们认为价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系。这个体系具有五项特质：以顾客为中心；系统化协调合作（每项活动都交付给最有能力执行的外部伙伴或内部专家）；高灵敏度（价值网对于顾客需求改变、新产品推出或者是销量的快速成长都有很高的灵敏性）；快速流动（订货至交运时间缩短，公司的存货降低）和数字化（借助电子商务实现顾客、生产者与供货商间活动的协调配合）。
价值网管理模式的提出，引起了部分学者和企业的兴趣。Sriniras（1999）认为，价值网是由价值链各环节上不同成员动态形成的拓扑空间和价值流动的网络。Gulati（1999）认为，越来越多的企业处于一个由供应商、顾客、竞争对手等组成的网络组织之中。Carney（2000）提出，网络组织能够在保证企业弹性的情况下，通过有效地控制投资成本和对一般资产的最大利用来降低交易成本和获得竞争优势。李垣、刘益（2001）指出，价值网络反映的事物是客观存在的，它改进了价值识别体系并使组织间联系，具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。吴海平、宣国良（2002）指出，价值网络中产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成。基于对价值网管理的理解与把握，惠普公司提出了“价值协同网”的管理模式。这个“价值协同网”致力于在供应商、客户、合作伙伴等成员之间建立起协同业务关系，以全面完成从生产原材料到客户的所有业务流程的价值协同，实现供求关系的完美结合。惠普认为，它是新经济环境下企业所希望达到的最佳策略和运作模式。
二、价值网管理模式的几种类型
价值网管理模式将企业的供应链管理从波特的链式思考提升到网状思维，是传统供应链模式在当今电子商务社会的一种提升。价值网管理模式的本质是围绕顾客价值重构原有的价值链，使价值链的各个环节、不同的主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合、动态互动。价值网管理模式使得价值网络上利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上的其他各节点的联系，关注整个网络上利益主体价值创造的协同作用。对于价值网管理模式的具体形式，文献作了不同理解，其中具有代表性的有以下几种。
1.大卫·波维特等的价值网模式
大卫·波维持等（2002）把价值网管理模式描述成由顾客司（或业务单位）以及供应商组成的环形结构（如图1所示）。
图1 大卫·波维特等的价值网模式
该模式中，顾客需求处于环形的中央，是整个价值网络模式的核心部分；公司（或业务单位）处于环形的中间，它一方面通过储存顾客信息、培养客户关系等方法控制顾客接触点，另一方面也管理供应商网络，以确保材料采购能够快速、低成本地进行；价值网外圈代表从事部分（或全部）采购、装配与交货活动的供应商群。供应商群可以直接与顾客的订单信息相连接，并直接向顾客提供产品和服务。
2.惠普公司的价值网模式
惠普公司认为，制造行业的发展需要三个阶段。第一阶段是企业内部业务的整合，典型的应用如ERP；第二阶段是建立企业社区，使得企业与供应商之间的供应链能够得到全面优化；第三个阶段是企业实现从生产原材料到客户的所有业务流程的价值协同，达到供求关系的完美结合（如图2所示）。
图2 惠普公司的价值网模式
惠普的协同价值网通过渠道管理，将外包服务供应商、业务流程与系统、贸易合作伙伴完美结合在一起。这种价值网运作模式具备以下几个特征：企业按照市场和客户需求，重新组合业务模式；业务伙伴的合作是流动（动态）的业务关系；企业之间的协同是通过互联网实现的；供需链通过VCN动态形成，并同产品设计紧密集成。
3.Prabakar和David的价值网模式
Prabakar和David（2001）提出的价值网模型（如图3所示），使用了价值创造的三个核心概念，即优越的顾客价值、核心能力和相互关系，其中相互关系是指价值网成员公司之间相互连结而成的一种动态、有机的价值创造体系。
图3 Prabakar和David的价值网模式
在这种模式中，价值网模型的三个核心概念两两之间存在着一种动态联系：优越的顾客价值决定价值网成员公司的核心能力（关系Ⅰ），核心能力组合能够创造优越的顾客价值（关系Ⅵ）；优越的顾客价值可以强化价值网成员间的相互关系（关系Ⅱ），价值网成员的相互关系促进优越的顾客价值的实现（关系Ⅲ）；相互关系可以维持价值网核心能力的动态均衡（关系Ⅳ），核心能力限制着相互关系的质量（关系Ⅴ）。由这六种关系组成的两条闭合自增强循环（关系Ⅱ—Ⅳ—Ⅵ和Ⅰ—Ⅴ—Ⅲ）体现出了价值网模式的运行特点。
4.吴海平、宣国良的价值网模式
吴海平、宣国良（2002）基于对精益制造模式和灵活创造模式的研究，提出了价值网络的动力学模型。他们认为价值网络的合作伙伴之间存在着一种建立于如何共同为客户创造更多价值基础上的相互联系（见图4）。
图4 吴海平和宣国良的价值网模式
在这样一个价值网络中，成员间不是简单的层级关系，而是以各种联系纽带形成的复杂的网络关系；一是控制权的网络化，通常这一层次的网络化是通过成员间的交叉持股或资产所有权实现的；二是管理层的交叉任职推动了成员间的网络化；三是价值网络成员角色的多重性（成员加入多个价值网络）导致组织的网络化。
三、企业供应链价值网管理模式的四维特征
尽管文献针对价值网的概念提出了不同的构建模式，但是它们反映的本质是一致的，即都从不同角度反映了企业供应链价值网管理的四个关键的维度：客户需求、领导厂商、关系网络以及具有核心竞争力的厂商等方面。
1.顾客需求是该模式的核心
根据Prahalad（2002）等的研究，21世纪的企业把客户看作价值的共同创造者。“价值网”中企业的供应链业务模式正是顺应这种趋势，把顾客纳入价值创造体系中，并把他们的要求作为企业活动和企业价值取得的最终决定因素。通过价值网，企业可以及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴。不仅如此，将顾客纳入企业价值创造体系中，可以不断为企业发展提出新的要求，有助于企业明确竞争优势动态演化的趋势。“苛刻的顾客在鼓励创新中扮演了十分重要而积极的角色”（Gardiners，1985）。
2.领导企业是该模式的价值中枢
吴海平、宣国良（2002）认为，这些厂商不仅是价值网络形成的主要动力，而且可以整合其他成员创造的价值，并最终影响价值创造的方式和价值传递的机制。市场与客户的需求等信息是激活价值网的关键，而领导企业的作用在于敏锐地发现有关客户群的需求信息，并把这些需求信息及时、准确地反馈到生产厂商和供应商处，使得价值网络里的每个参与者都能够贴近其客户，并对市场善状况和购买形态上的改变迅速做出响应。
3.数字化的关系网络是该模式的支撑体系
“数字化的关系网络”包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。数字化的关系网络可以迅速地调整和组织网络内的公司、客户及供应商的种种活动，并以最快的速度和最有效的方式来满足网络成员的生产需要和适应消费者的需要。此外，当企业不能充分利用自己积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，也可以通过建立网络关系实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足。从战略层次上来看，这种网络关系体现了企业之间关系由竞争到合作的变化。
4.具有核心能力的生产厂商、供应商是该模式的微观基础
价值网的整体竞争力来自于价值网络成员的竞争力的协同效应。这种协同效应强调网络中的企业集中精力和各种资源做好本企业所擅长的业务工作。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取在美国设计新车，在日本的马自达生产发动机，在韩国生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由全球范围内最优秀的企业形成的一个价值网络完成的。
四、企业供应链价值网管理模式的现实构建
企业供应链价值网管理模式强调价值网络内企业与企业之间产品模式设计、用户驱动设计、供应链管理、用户订单执行与控制、营销渠道和目标客户管理等多个方面的快速协调。但是，实践中客户需求的多样性、激烈的竞争环境、成员结构和价值传递机制的不确定性等众多因素，往往使得企业很难构建一个完整的供应链价值网管理网络。在这样的背景下，企业可以在分析自身的效用体系及资源与能力的基础上，构建一个“近似”价值网管理模式——灵活制造模式（Srinivas，1999）（见图4）。
灵活制造模式与价值网管理模式一样，其出发点在于如何满足市场的需求、跟上需求的变化以及在变化中抓住瞬间即逝的机会。它们的不同之处在于灵活制造模式更加强调领导厂商的作用：通常由领导厂商识别市场机会，并将整个价值链分解。香港利丰（Li＆Fung）集团的运作模式是一个最好的例证。
图6 利丰集团的运作模式
以服装生产为例，利丰集团按照最终用户的需求分解优化价值链，详细剖析生产供应链的各个环节（见图5）的成本效益，以寻求能够符合客户需求的最低成本生产方案。例如当接到来自欧洲的一个服装零售商的订单时，利丰集团并不是简单地要求韩国或新加坡的分支机构直接从韩国或新加坡采购，而是根据成本原则对生产过程进行分解：由于中国内地的劳动力成本最低，所以将劳动密集型的纺织过程安排在中国内地进行；由于台湾地区的染色技术高，所以染色工作是在台湾地区完成的；考虑到泰国的配额和劳动力条件较好，就把布运到泰国去生产服装；又由于客户要求迅速交货，因而会在泰国的五个工厂里同时生产。总之，哪里做得好、成本最低，就在哪里生产。在整个产品生产过程中，利丰集团实质上是充当了价值网内领导厂商的角色，发挥了价值网信息和关系管理的作用。当客户提出需求时，利丰集团所做的增值服务就是以客户需要为中心，按照产品的特性和交货期进行最佳的资源组合来满足客户的需要。
图5 灵活制造模式
从某种意义上讲，利丰集团的这种“近似”价值网的运作模式更具操作性，对我国企业的供应链管理有一定的参考意义。
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