程红兵：从批判者到建设者的跨越，本文主要内容关键词为：建设者论文,批判者论文,程红兵论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 面对教育和学校发展中的诸多的问题，作为一个批判者固然不易，作为一个建设者其实更为艰难
记者：听说你很喜欢自己12年前出的第一本个人专著《语文教学的人文思考与实践》上的封面插图——那个有着圆圆脑袋，一双瘦小的腿正驮着硕大的身躯在不停地奔跑的人像。其中尤其醒目的是那张开的大嘴，似乎一直在呐喊着什么。你曾说过，当时看到这个形象的第一直觉就是你自己的真实写照。
很想知道，在上海建平中学做了5年的校长之后，如果你给自己一个自画像，会是什么样？
程红兵：仍然是在奔跑和呐喊。只不过从外形上看，多了一些岁月留下的痕迹，头发白了一些，脸部的皱纹多了一些；从内容上看也有一些变化，原来是在语文教学的层面上探索，现在是在校长的岗位上工作，手里做的是建平中学的管理工作，是沿着既定的文化立校的道路在奔跑，因而眼里看到的是中国基础教育的现状，心里想的更多的是问题与办法何在，嘴里喊出的则是当下基础教育该向何处去。
顺便说明一下，我的呐喊既有批判性的，也有建设性的。前者主要包括学校办学中的同质化现象批判、学校核心竞争力批判、学校办学中的伪现代化现象批判；后者主要有学校个性化办学、学校核心发展力建构、现代学校文化建设和校长的课程领导力。我是这样想的，当面对教育和学校发展中诸多问题的时候，批判固然重要，但如果一切仅仅停留在批判上也是不够的，很显然，还必须建设。作为一个批判者固然不易，但毕竟有一份潇洒和痛快，可以自由挥洒自己的思想。而作为一个建设者其实更为艰难，因为没有那份潇洒痛快，却有着背负行囊长途跋涉的感觉。为了不至于过于寂寞，我依然像先前一样，在教育的路途中不时地呐喊几声，以壮行色，张开大嘴向前奔跑。
记者：记得当初你接任建平中学校长时，曾在就职演讲时表态：“如果在我任校长期间，学校没有发展，教职工对我不满意，我就自动离职。”5年过去了，你给自己打多少分？
程红兵：就职时说的话完全出自我的内心思考。有人说成功校长的素质应该具备哲学家的睿智、经济学家的精明和军事家的灵活。对照自己，我似乎全然不具备这三个条件，但我已经没有退路，必须把学校办好。
校长的职责就是要对学校负责，对学生负责，对教职工负责，对学校的发展负责，如果不能负责，当然应该主动离职。让出空间也是一种贡献，五步之内必有芳草，你不行，肯定有人行，一校之长一定要有胸怀。
5年过去了，5年来我以如履薄冰的心态履行我的校长职责，这之间有多少遭遇、矛盾、困难、烦恼、尴尬、犹豫、彷徨，只有自己知道。我想凡是认真履行过校长职责的人都会体会到。当然在这一过程中同样还有很多快乐、幸福、自豪和骄傲。这些感受是可以与他人分享的，而且一定是与学校的教职员工、学生和家长们一起分享的。
在今天接受访问之前，我还没有想过要给自己打分。作为教师出身的人，打分的手段是非常熟悉的，但教师总是给他人打分，给自己打分的机会并不多，我想如果一定要给自己打分的话，那么我给自己打及格分，60—65分之间，这并非故作谦虚。优秀达不到，因为那是我理想的最高境界。我深知5年的校长任期其实只是一个开始，更大的挑战、更大的困难还在后面。
记者：作为一校之长，你的工作着力点放在哪儿？你认为自己做校长最成功的是什么？
程红兵：做校长之初，我和我的管理伙伴们做的主要工作就是给学校定向、定位、定调、定格。
所谓定向，就是确定学校发展的战略方向。建平中学一路走来，形成了自己独有的学校文化特色，特别是建平中学近20年的历史，可以说走过了两个阶段：一是学校环境建设与教学工具的革新阶段，二是教育理念的更新与管理制度建设阶段。接下来应该进入第三个阶段，那就是现代学校文化建设阶段。在历史与现代融合中完善办学特色，建设学校文化，提升学校核心发展力。这是我们的发展战略。
所谓定位，就是明确建平中学作为一所全国基础教育名校的责任。在课程改革与学校文化建设过程中，建平理所应当地承担了实验、示范的责任。
所谓定调，就是确定学校发展战略的精神基调和工作基调。建平的精神基调就是建设具有开放、民主、和谐、进取精神特质的现代学校文化。建平的工作基调是求真务实，杜绝一切形式主义；诚实守信，杜绝一切弄虚作假；平和进取，杜绝一切急功近利；开放创造，杜绝一切故步自封。
所谓定格，就是确定学校的发展格局，建构学校的课程体系。建平的发展格局就是围绕学校的培养目标，从课程统合与课程文化建设、校本培训与组织文化建设、环境改造与环境文化建设、管理改革与管理文化建设这4个方面构成建平学校文化建设的基本格局。目前建平中学已经形成自己的学校课程体系，涵盖了与学生全面发展密切相关的八大领域，每个学习领域都有与之相对应的科目和模块。
在我做建平校长的这5年中，最大的成功就是让广大的建平教职工、学生和家长能够接受、认可并积极参与了学校的各项改革和发展。在顺利启动学校改革的同时，保持了很高的教育教学质量；在课程改革与课程建设中生成独具特色的建平课程文化，催生出建平教师培训的崭新途径，生成了建平教师团队的组织文化，发展了具有共同价值取向、不断进取、追求卓越的团队文化，并且在其中催生出具有科学性、民主性、人文性特征的学校管理文化和优美的建平校园环境。
2 让每一个学生的名字都充满神圣和庄严，让师生有尊严地过学校生活，这是我们的价值诉求
记者：打开建平中学的网页，“让每一个学生的名字都充满神圣和庄严”这句口号令人动容。学校发展到今天，有不少学校包括一些名校甚至忘记了学校之所以存在的根本，而你却在学校大写每一个学生。这使我注意到一个事实，你无论做教师，还是做校长，都一直在强调对人文的观照，你是如何认识这一问题的？
程红兵：“让每一个学生的名字都充满神圣和庄严”，这是一句口号。借用这句口号是为了表达我们的一种价值诉求：在学校办学的指导思想中，我们必须始终坚持学生第一的原则，毫不动摇。
的确，诚如你所说，当下一些学校的校长渐渐地离学生远了，离教育的初衷也渐行渐远。学校追求现代化，却见物不见人，见事不见学生，或追求学校实验室的“现代化”，或追求学校环境的“现代化”，或追求教育口号的“现代化”。有的校长把教育现代化理解为教育器物的现代化，一味追求设施设备的现代化，并以此沾沾自喜，作为办学成果到处炫耀，这就走向了另一种极端。有些学校把原本应该属于大学、研究所的实验室搬到中学里来，以此来自壮声势，以为这就是教育现代化。这些器物搬到中学之后利用率微乎其微，原因很简单，这些设备根本就不是中学课程的必需品，教师不懂，学生不会，考试不考，只是为了装门面而已。这种脱离常态的教育大多带有功利性，也必然会以失败告终。
还有的校长忙于学校改造，或异地拆迁，或就地改造，追求宏大规模的现代学校环境，盲目扩大，成为巨型学校；或追求豪华，成为宾馆式学校。中小学规模一旦超大，学校的性质和管理方式就会发生变化。由此引发的后果之一就是学校组织目标的模糊、逆转、倒置，学校规模效益也随之下降。追求学校宾馆化，是一种伪贵族化现象，与精英教育的本原相距越来越远。而学校在拆迁改造之后，则成了没有历史的学校，成了失去记忆的学校，师生的情感记忆、细节记忆、文化记忆随之烟消云散，学校的文化历史无法体现在学校的建筑之中，学校几代师生的精神沉淀无法在校园中寻觅到。从更深的层次上说，失忆的学校将失去凝聚力，没有认同感。一所学校如果不能唤起师生员工的骄傲和归属感，就是一所人心涣散的学校，就不可能吸引学生，留住学生，也就没有发展力。学校建筑隐含着学校人的一种态度，学校的建设应该是一篇和谐的乐章。教育原本就应该是朴素的，追求奢华背离了教育的初衷。精英教育应该平民化，培养的应该是平民中的优秀分子。
校长一旦走入这些误区，深入教学一线、深入学生的时间自然就会越来越少，身上的官气也会越来越重，就会越来越不像个校长而更像官僚。
记者：坦率地说，教育者是不应当只看眼前、活在当下的。但现在的社会评价导向导致的教育功利已经使不少地方的教师和学生眼中只剩下分数，这种现象在一些地方一些学校还大有愈演愈烈之势。在建平，校长的核心价值追求是什么？作为校长，你如何让学校师生有尊严地过学校生活？
程红兵：活在当下是每个人必须面对的现实，而且只有首先活在当下我们才能拥有未来。我们必须站稳了，站住了，才能拥有明天。这一点建平中学也不例外。建平作为一所优秀高中有很高的升学率，但这不是我们的核心价值，充其量只是价值之一。我们的核心价值追求体现在办学目的上，那就是为了学生终身可持续地发展，为了学生健康快乐地成长。
为了学生终身可持续地发展，高考要考的课程我们开设，高考虽然不考，但对学生终身发展有益的我们也开。比如语文开出读书课，每月读一本文化名著，还开出了“大家”系列的模块课程，为的是培育学生的基本文化素养。
我们学校的数学课开出了“数学大师”系列模块课程，选择中外一些著名的数学大师，让学生在其中追踪大师的足迹，感受大师发现问题的情景、思考问题的角度、探究问题的精神和解决问题的方法。开设“大师”系列、“大家”系列的目的，就是要在学生的心中矗立起几座文化丰碑，让他们真正懂得谁在人类文明史上作出过卓越的不可替代的贡献，以人类大师的智慧开阔学生的胸襟。
为了学生健康快乐幸福成长，建平中学还为学生提供了一系列自主活动课程，活动形式之多，内容之丰富，赢得了历届学生的充分喜爱。
在开设和实施这些课程的过程中，教师的创造性也得到充分开发，教师的专业性水平得到发展，教师的尊严得到充分树立。马克思有句名言：能给人以尊严的只有这样的职业，在从事这种职业时，我们不是作为奴隶般的工具，而是在自己的领域内独立地进行创造。
课程改革给教师以创造的机会，而创造性的工作给教师以尊严。
3 学校管理的最高境界是文化管理，这是一个学校管理的美妙理想，是一个不断接近的梦想
记者：你所崇尚的学校管理境界是什么？制度总有不到的地方，如何做好学校的管理工作？
程红兵：我认为学校管理的最高境界是文化管理，这是一个学校管理的美妙理想，是一个不断接近的梦想。当前学校的管理呈现多元状态，既有文化管理的模式、道德管理的方式，也有制度管理的模式、权力管理方式，制度不到的地方是文化在起作用。我们的管理理念是民主决策、科学管理、人文关怀。
记者：有不少教师、学生反映，很难在学校里见到校长，尤其是名校的名校长。他们或忙于到处讲学或在各地参加各种各样的会议，是这样吗，你怎么分配自己做校长的时间？
程红兵：今天的校长不好做，承担的责任比较多，学校内的一切工作责任都要由校长来承担，但很少或几乎没有人提校长是什么的第一权力人。责任和权力是相伴而行的，不赋予校长权力，却要校长承担责任，这就是当下学校的现状。
所谓名校长就更不好当，因为他还承担了大量学校以外的与教育有关的责任，他必须引领学校的课程改革，他必须发挥示范带头作用，他必须辐射、影响其他学校，他必须带教其他校长，他必须每会必到、每会必讲，而且每次讲话都要有新意、有创见。如果这位校长不幸又是某一学科的优秀教师，那他的事情就更多，参加课改研讨，参加教材编写或审查，参加高考命题，组织教师培训，带教骨干教师，参加职称评审。有的校长还承担了各种社会责任，他或许是当地的人大代表，必须履行人大代表的职责，他或许是某某协会的理事或理事长，他必须履行协会相关的责任。
我不是名校长，但说句不够谦虚的话，离名校长好像也不远了，原因是上海市教育委员会搞双名工程，接受培训的就是名校长后备人选，我忝列其中，自然也算是后备人选。实话实说，我承担的责任也不少，要我开的会、要我做的事，也有许多。我是这样安排的，每天早上6：35—6：50到校，全校各个教室走一趟，这个时候学生找我最容易，上午第一节在自己班级上课，接下来如果没有重要的会议，我就在办公室批改作业、备课，如果有重要的会议就去开会。中午教师找我，或者我找教师，有时学生也在这个时候找我。下午开会或处理各项公务。下午6：00左右下班，晚上是看书写字的时间，偶尔也会跑到学校看看部分学生晚自习。讲学的时间全部安排在双休日或节假日里，不占用上班时间。