我国企业集团危机管理的初步设计，本文主要内容关键词为：企业集团论文,初步设计论文,危机论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团危机管理，指企业集团在陷入危机时，为摆脱危机维持企业集团正常生产和经营而采取的一系列处理危机的行动与对策。
企业集团危机管理系统包括挽救与破产策略两大部分。
一、企业集团挽救策略的设计
1、危机公关策略
公关是企业走向市场的生命线和润滑剂。危机公关是企业集团危机管理的第一步。与国外的企业相比，我国企业集团普遍危机公关意识薄弱，因此有必要结合中国企业集团的具体情况，建设与加强自己独特的危机公共体系。
首先，我国企业集团的危机公关离不开当地政府与有关主管部门。这是因为政府对企业集团的影响很大。一方面由于政府负责制订中长期经济社会发展规划，而我国的企业集团不仅是国民经济的中坚力量，而且也是国家中长期规划和产业政策的参与制定者。企业集团在危机处理中充分利用这一点，以有利于企业集团摆脱危机后的发展。另一方政府通过财政与货币政策将影响企业集团的生产经营。财政政策的主要包括税收政策和投资政策。企业集团处于危机时，可能无力交纳税收，与政府的公关如果能推迟或减免税收，这将给企业集团以很大的帮助，企业集团将更容易摆脱危机。企业集团在危机发生后，可以由政府出面担保，努力争取银行的低息专项款以渡过难关。另外政府可为陷入危机中的企业集团提供多种服务，比如信息、企业集团失业职工的安置等等。因此企业集团发生危机时，公关的第一步必须是与当地政府及有关主管部门取得紧密联系，尽量争取当地政府与有关主管部门的全力支持。
其次，与消费者的公关也十分重要。从某种意义上说，消费者是企业集团的上帝，危机管理把消费者的利益放在首位。消费者引起的危机主要是指消费者对企业集团的投诉。面对消费者的投诉，企业集团必须根据消费者投诉的具体情况，作出妥善处理，平息消费者的怨气，消除社会公众对企业集团的误解，为企业集团的经营管理创造一个良好环境。为此，企业集团可建立关于消费者投诉的资料库，把每次投诉的原因、消费者和公众的反应、处理的方法和效果以及经验和教训都记录在案，为企业集团提高经营管理水平，预防和有效解决新的投诉事件奠定良好的基础。对消费者的有效危机公关不仅可以平息消费者的投诉，度过危机。而且还可以把各种投诉转化为机会，使企业集团在广大消费者中树立良好的形象。
2、管理模式动态调整策略
所谓管理模式动态调整是指针对危机不同的产生原因与危机不同阶段的不同性质而对企业集团管理模式的主要内容进行具体的设计，找到矛盾的焦点，使导致危机的关键因素之间恢复平稳与协调。
当企业集团处于危机状态时，其内部的运行机制处于紊乱的状态，经营管理秩序不顺，决策机制出现低效率，创新机制严重萎缩。要改善这种情况，就必须分析影响企业集团发展的关键因素及其内在联系，选择适宜的管理模式。企业集团管理的有效性建立在严格科学管理、迅速获取信息和正确决策的基础上。发生危机时，由于外部环境急剧变化，因此企业集团决策的有效性往往受制于创造性，此时，显而易见的稳定的决策方案已经不再存在，代之的是具有一定风险的动态决策方案。企业集团决策层人物与全体职工的积极性与创造性对企业集团危机管理模式起着十分重要的作用。特别是决策层人物的迅速决策和大胆创新是企业集团摆脱危机的关键。他们往往能够通过激发全体职工的积极性，引导职工的目标导向行为，形成统一的力量去战胜危机。
企业集团在危机期间对管理模式进行动态调整时，应特别注意以下三个问题：第一是进行科学的战略选择。企业集团通过战略选择，努力发挥好人才、信息、技术设备方面的优势。这是企业集团危机管理的重要任务。第二是寻找独特经营点与生长点。为了协调关键因素之间的关系，调整紊乱的运行机制，摆脱危机，企业集团必须努力寻找发展的契机，形成适合自身发展的独特经营点与生长点。第三是设计协调的管理技术，采取适宜的管理方式，形成动态发展管理方法。企业集团在危机管理设计中，不能照搬其它企业集团危机管理的模式，而只能具体问题具体分析。企业集团危机管理的成功不在于它采用多么先进的管理方法，而在于管理模式的核心和重点是否适应本企业集团的内外条件。企业集团危机管理模式的内容必须充分体现适宜的管理思想。
3、转产合并策略
由于企业集团的企业规模相对来说比较大，一般都进行多角化经营，因此当企业集团发生危机时，其多角化经营状况应重新考虑。
多角化经营有利有弊。其关键是一个“度”的概念。一般来说，在企业集团主业趋于有效经济规模以前，实施多角化经营往往是不经济的，它使企业集团资源分散化，市场灵敏度降低。特别是一些资本集约度高的行业，如石化、钢铁等行业，其市场规模大，要求企业集中资源以获取竞争优势。而我国目前企业集团普遍存在着规模太小的问题，因此发生危机时，多角化经营的更加要掌握好。在经营方式上应以单业种和一业为主，关联性多角经营为主，放弃那些非关联的经营，将经营范围收缩到便于防御的一个或几个细分的市场领域（产品）。一方面，企业集团应当依靠自己的条件，把握住市场机会进行转产经营。在选择时，企业集团应该转产进入同企业集团原有经营业务相关的领域。另一方面，企业集团可以采取合并的策略，同其它企业联合，双方在资源和技能上取长补短或将整体企业集团出售，后一种方式将随着市场经济的建立与完善以及产权市场的建立而逐渐发展。转产和合并策略的实施必须要树立长远的目光，它本质是寻找一种外部力量，使企业集团走出困境，摆脱危机。
二、企业集团破产策略的设计
当挽救策略被判断无效时，企业集团可采取破产策略。破产策略是指企业集团在陷入严重危机时，在判断无挽救可能性的前提下将集团部分或全部申请破产，将损失减少到最小。在设计企业集团危机管理系统时，需要设计一种预测企业集团破产的方法。在国外的实际中，人们常用模型法来预测破产企业。
模型法由美国纽约大学阿尔特曼（ATLMAN）教授提出。他在实证大量的企业样本的基础上，把传统的比率分析和复杂的统计技术结合起来。用一个量化的指标来判断企业是否接受破产，具有很好的实用性。阿尔特曼的破产判别函数如下：
综合指标 Z＝0.012X1+0.01X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5
其中：X1——流动资本／总资产；
X2——保留利润／总资产
X3——税前利润及利息／总资产；
X4——总资产的市场价值／总负债的帐薄价值
X5——销售额／总资产
X1是流动资本与总资产的比率，而流动资本又是流动资产与流动负债之差。它反映了企业集团的流动性和规模方面的特征。
X2是保留利润与总资产的比率，它反映了企业集团在积累方面的收益情况。
X3是税前利润和利息之和与总资产的比率，它表示的是企业集团真正的生产效率，所以反映了企业集团的稳定程度。
X4是总资产的市场价值与总负债的帐簿价值的比率，它反映了当负债超过资产的企业集团在破产前其资产价值能跌到什么程度。
X5是销售额对总产资产的比率，它反映了企业集团的销售与竞争能力，同时也表明了总资产的周转率。
当企业集团综合指标Z的值在1.18以下，被判为要破产； Z 的值在2.99以上，被判为优秀的企业集团，Z的值在两者之间的企业集团， 被判为不稳定的企业集团，这个区域为“无知区域”，可以结合别的特征来进一步分析。
根据我国现行破产法的规定，当债务人不能清偿到期债务时，债权人和债务人均有权提出破产。危机管理系统中的破产策略主要是指企业集团作为债务人以书面形式向集团总部所在地人民法院提出破产申请。即综合指标Z的值在1.81以下的企业集团主动申请破产， 以获取法律的保护。这样能使企业集团及其股东避开债权人要求偿还债务的纠缠，享受合法的有限责任权益。
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