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摘要：企业并购作为企业扩张一种重要方式 ,在我国已悄然兴起 ,因在实践中涉及诸多问题 ,是并购活动难以健康进行的症疾 ,为解决这些问题 ,必须认真研究 ,探讨其解决途径。
关键词：企业并购；问题；对策
企业并购在世界经济中起着越来越重要的作用,特别是近来第五次浪潮的到来,更是以其前所未有的规模和速度影响着世界经济的未来。我国企业间也兴起了并购的浪潮,并以其明显的经济效益和社会效益显示出了旺盛的生命力。但我国的企业并购是伴随着经济体制改革的不断深入逐渐发展起来的,现阶段还处在试验与探索时期,因此,并购理论及关践仍有许多问题需要研究。
一、当前我国企业并购中存在的主要问题
(一)产权边界模糊,并购主体不规范。
企业并购是将企业整体地当作商品投入市场进行交换的活动,这种行为必须由其所有者为之,国有企业的并购则是国有资产产权所有者的行为。国有企业现在名义上是法人,实际上并没有完整的财产法人所有权,只是在一定程度上拥有经营权,企业的所有权仍是由政府有关部门掌握和行使。国有企业的所有者是国家,国家的各级政府和企业的主管部门都有一定的权力去代表国家行使所有者的权力。另外,同一企业的产权可能为不同政府部门所共有,他们都对企业拥有不同程度的产权。经过四十多年的逐步发展和演变,我国公有制企业,有的行政隶属关系几经变更,有的企业组织结构多次调整,有的企业合并、分立,由全民变集体或集体变全民;从资产形成看,既有中央政府投资或享受国家优惠政策形成的资产,也有地方政府、部门投资形成的资产,还有企业的自留资产形成的资产等等。应当指出,企业产权界定不清晰问题,在乡镇企业和集体企业中也同样存在。如渐江省万向集团这样的先进企业,原始资产是乡政府拨的一块840平方米的土地和鲁冠球等自筹的4000万元资金。一年后,企业获得9000万元盈利,就把其中的4000万元归还创业者。后来,又从盈利中划750万元给乡政府作为优先股,并吸收了部分法人股和员工股,到1999年自有资产达5亿元,除了少量的法人股、职工股和乡镇府所持的股份外,绝大部分的产权都没有明确的归属。产权关系的不明晰造成并购主体的不规范,在实践中出现两种现象:一是产权管理者代替所有者行为。如仅行使管理权的地方政府出自本地区的需要积极推动企业并购,许多地方政府府不仅作主卖掉了辖区内的地方,国有企业产权,而且还卖掉了中央管理的国有企业产权;二是经营者代替所有者行为,如在具体操作上,很多企业并购活动的直接决策人仍然是企业经营者。因此,明确产权执行代表,规范并购主体刻不容缓。
(二)政企不分、行政干预过多妨碍了企业并购的发展,扭曲了并购机制。
在企业并购发展初期,政府自上而下地对企业并购进行指导和牵线搭桥,行使必要的行政干预,从而推动优势企业对劣势企业进行并购,这是完全必要的。问题在于并购活动中政府的盲目干预行为,给企业并购带来了一些负效应。如没有充分调查论证主并企业与目标企业在经济上的可行性,仅从社会效应角度出发搞“包办婚姻”、“拉郎配”,实际是保护了落后,使先进企业背上沉重的包负,并购后许多企业经济效益下降,甚至被拖跨,违背了并购活的初衷。这种行政干预对企业并购产生了许多弊端;第一,政府经济职能与非经济职能的混同,导致企业产权交易的行政垄断;第二,常常违背市场经济规律,人为地规定生产要素流向,不仅不利于资源的优化配置,甚至造成极大的浪费;第三,政府部门尤其是地方政府,既是国家产权的代理人,又是局部利益的代表。由于行政权力具有不可流动的特性,所以,在其制约下,企业产权流动就十分困难了。
(三)存在国有资产流失问题。
1资产评估不实。资产评估是企业并购价格确定的基础。科学、准确、合理、合法评估才能保证国有资产的保值增值。但我国资产评估正处于越步阶段,条件不尽完善,许多企业并购的资产评估是在政府的干预下进行的。有的地方为促成并购,忽视国有资产权益或擅自决定不予评估,甚至对评估结果任意推翻。资产评估的不规范、不独立造成了评估结果随意性大,在许多情况下,被并购企业的资产往往被低估。2产权转让中的流失。由于大量的国有产权在场外进行,缺少公平、公正和公开的竞价环境,成交价格与评估价格也相差很大。3产权交易收入的流失。产权转让收入应及时收缴,使国有资产的实物形态转化为价值形态。但实际上有相当部分国有企业产权转让收入不能及时收缴入库。4无形资产流失。在企业产权转让过程中,普遍忽视无形资产的评估,诸如许多人对企业的商誉价值没有一个清楚的认识。(四)资本市场发展不健全,缺乏规范运作的中介机构,阻碍了并购的发展。在西方经济发达国家,并购的主体企业主要依赖于市场机制,政府调节只是市场的补充。经过长期实践,西方市场经济国家建立了十分完善的资本市场,并形成了强大的市场体系,为企业并购创造了前提条件。相比之下,我国市场经济虽然有了一定的发展,但市场机制还不够完善,突出表现在:债券市场刚刚起步,在企业并购中实际上还设有发挥应有的作用;股票市场尚未走上轨道,限制了资本市场发挥在企业并购中的重要作用;为企业并购提供各种专业服务的中介机构主要是投资银行,会计师事务所,律师事务所等发展慢、规模小,而且身工作也存在不规范问题等。由此,在实践中出现靠并购企业自己去搜寻目标、设计、筹资、谈判价格等等,结果由于并购企业信息不灵,对法律、政策不甚了解,又缺乏操作经验,往往使并购旷日持久,成本过高,造成不应有的结果。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆(五)法律制度不健全、政策措施不配套。规范、有序的企业并购需要有健全的法律法规和有效的配套政策措施。虽然我国已经颁布实施了《关于企业兼并的暂行办法》、《有限责任公司规范意见》以及《公司法》和《证券法》等,但因企业并购活动涉及面广、领域多,并购活动的许多方面仍无法可依、无章可循,有些领域虽有多重规定,但没有统一的规范的做法。为此,应尽早出台《并购法》,对没有法律规范的方面作出规范,并对互不协调的做法进行统一,改变目前并购活动操作不规范的状况。(六)忽视企业并购后的管理整合。企业并购是个复杂的活动过程,可以划分为前期、中期、后期三个时期七个阶段,即:前 期的战略计划,组织、搜寻阶段,中期的分析要约、谈判和成交阶段,后期的过渡、整合阶段。由此可知,并购协议成立并非标志并购的结束,而且并购后的整合是并购成效的决定性环节。而我国很多企业的领导只把精力放在并购的协议签订上,似乎“吃”进来就是成功,却忽视了“吃”进来后的“消化、吸收、融洽”问题,结果存在一系列问题,主要有:一是一些企业并购扩张速度太快、成批并购,形成大量子公司,使股权管理的幅度过宽,母公司不能有效控制,整合效果不佳。二是组织结构调整力度不大。三是企业对以品牌等无形资产投资控股的低成本扩张缺乏深刻认识。四是企业满足于已有技术水平的产品规模扩张,技术进步和新产品开发力度不大。五是许多企业只注重物质设备的调整与整合,忽视精神观念和企业文化的管理整合和融洽,一方以胜利者自居,一方不甘随和,双方格格不入,引发组织冲突,使整合失败等等。
二、对策建议
(一)明确产权关系,促进企业并购的健康发展。为解放产权模糊问题,当前应逐一明确国有资产关系,重塑企业产权结构,对企业资产应给予适当的界定。具有以下几项工作要做好:(1)清理资产、划清归属,明确产权关系,对国有企业确定国家资产的分级所有制,即划分为中央、省、市、县各级政府分级所有、逐步实行资产分级管理所有制;对集体企业可按照起初投资决定终极所有,历史问题以宜粗不宜细的原则划清归属。(2)在清理核定的基础上,实行产权登记,履行法律责任,发放产权归属证明。今后,凡需进入并购市场的产权必须执有产权证明。(3)改革传统管理体制,建立和健全资产经营和管理机构。
(二)明确企业并购主体,规范并购中的政府行为,必须明确规定国有企业产权的出让方是政府授权投资的机构或者部门,以及对企业直接有出资权的国有企事业单位。在明确企业并购主体后,还要防止地方政府“刮风”强拉企业并购。也就是“企业归位,政府到位”。“企业归位”就是企业要成为并购的主体,并购方与被并购方不是“捆绑夫妻”;“政府到位”就是发挥政府的特殊作用,起撮合、促进、红娘作用。对于企业并购中的地方保护、中央政府则应按照优势企业的意愿和整体效益原则,动用上级行政权力打破下级行政壁垒、促使企业按市场原则办事,对违法者必须严励惩处。
(三)积极稳妥地建立和培植企业并购的中介机构。在我国因市场化程度不高,企业还没有意识到中介机构的重要性;证卷公司、资产评估机构,会计师事务所,律师事务所等中介机构还处在初级发展阶段,其服务能力、水平远没达到市场经济要求的条件下,要积极稳妥地建立和培植企业并购的中介机构,应把各地已成立的产权交易机构以及投资公司进行规范,使其在并购中发挥如下功能:(1)为企业并购市场的形成创造条件;(2)发挥资源优化配置功能;(3)充分发挥信息积聚功能;(4)发挥优质高效的融资服务功能。
(四)企业并购的规模必须以规模经济效益为前提,要真正实现低成本扩张的目标。在企业并购中必须克服一味追求规模,盲目“做大”的非经济倾向。小舢板焊接在一起成不了航空母舰,一堆小土豆装在一个麻袋里依然是小土豆。企业和政府制定并购战略时,不应单纯以追赶国际企业产值500强为目标,而应以是否利于实现规模经济效益为前提,为此,要做到:(1)在专业化协作基础上实现大规模大批量的现代化生产,而不是许多各自小规模生产的加总;(2)必须在大规模企业中实现资源的优势互补,而不是低水平的重复建设,另外,为鼓励企业并购,对承担被并购方债务应区别情况对待,并制定政策予以规范,以真正实现优势企业的低成本扩张,否则因承担过重负债,势必将为数不多,有生命力的优势企业拖跨。
(五)重视并购后的管理整合。资产组合的成功与否,将最终决定并购的成功与失败,对并购后的管理必须引起高度重高,并认真研究对策。为此应做好如下四个方面的工作:按照企业战略在全体公司范围内进行资产整合。(2)搞好组织整合。母子公司之间的整合,要通过精简和调整,建立高效化的组织机构和统一的制度。(3)搞好人力资源整合。关键是培训,使员工较快接受优势企业管理模式和观念。(4)文化整合,也就是“同化”,使其融为一体。
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作者简介：曾茜茜，（1992年5月—）女，2013年本科毕业于苏州大学，江苏省盐城市人，现居苏州，在职研究生专业是企业管理。
论文作者:曾茜茜
论文发表刊物:《知识-力量》2018年9月中
论文发表时间:2018/9/27
标签：企业并购论文; 企业论文; 产权论文; 资产论文; 政府论文; 国有企业论文; 所有者论文; 《知识-力量》2018年9月中论文;