我国应大力构建学习型图书馆——介绍国外学习型组织理论在图书馆管理中的应用，本文主要内容关键词为：图书馆论文,学习型论文,学习型组织论文,国外论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 前言
学习型组织理论是美国麻省理工史隆管理学院彼得·圣吉(Peter M.Senge)博士与其同事及企业界人士，经过十几年的努力研究和实践，以系统动力学为核心，提出的一种先进的现代管理科学理论，其理论精髓体现在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》("The Fifth Discipline:the Art and Practice of theLearning Organization")一书。圣吉认为，真正能在未来脱颖而出的组织，是那些能使组织各阶层的成员都致力于学习的组织，即所谓的“学习型组织”(learning or-ganization)。要想使组织成为一个学习型组织必须经由“五项修炼”，即：系统思考(system thinking)、超越自我(porsonal mastery)、改善心智模式(mental models)、建立共同愿景(building shared vision)及团队学习(teamlearning)。
何谓学习型组织？学习型组织系指组织能通过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终身学习的习惯，从学习过程中激发个人生命潜能，提高人生价值以充分实现自我，并进而带动组织的创新与进步，以形成良好的组织气候与组织文化，达成组织顺应变迁与永远发展的目的。它是一种精干、灵巧、信息化、层次少、柔性高、应变力强，能不断自我学习、革新、充满活力与创造力，能持续开拓未来的组织。学习型组织包含了继续不断的学习、亲密合作的关系、彼此联系的网络、集体共享的观念、创新发展的精神、系统思考的方法及建立能力的目的等七项特质。
学习型组织理论以其思想的先进性、手段的时代性以及方法的务实性为世纪之交的人们提供了一种全新的科学管理理念。该理论提出后在世界范围内许多领域特别是企业界产生了极为广泛的影响。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑等大企业主动要求并赞助麻省理工学院成立有关创建“学习型组织”的学习中心，并要求麻省理工学院帮助自己的企业脱胎换骨，改造成“学习型企业”。我国的宝钢、海尔等一些大型企业也紧跟其后进行了相应的研究与实践，并取得了可喜的成效。新加坡政府最近也将“学习型组织”理论运用到政府管理中，提出要把新加坡政府建成“学习型政府”。而在1999年9月召开的迎接21世纪的上海教育工作会议上，徐匡迪市长更是审时度势，宣布了要“努力把上海建成适应新时代的‘学习型城市’”这一正当其时的重要决定。
现今的图书馆因为面临着许多重大的改变与挑战，如信息科技的迅速发展、经费预算的缩减、读者需求的多元化及其使用信息行为的改变等等，不得不将其组织管理模式加以重整与革新，以解决所面临的种种问题。笔者认为，图书馆应借鉴学习型组织理论这一先进的科学管理理念，尝试建构一个具有上述特征的组织机构，使图书馆在21世纪能获得永续发展，并为社会大众提供更丰富更优质的服务。
2 建立学习型图书馆之意义及必要性
2.1 从图书馆员的发展来看，学习型图书馆是帮助馆员学习成长与进步的发展机构
馆员是图书馆最重要的因素，成功的图书馆背后靠的就是优秀的馆员团队。如何才能培育出优秀的馆员来帮助图书馆的发展与进步呢？这有赖于图书馆员随时利用各种机会学习、进修专业知识，同时馆方应积极鼓励馆员从事继续教育。因此，如能让馆员组织成为学习型组织，营造学习共识，以激发馆员的学习动机及潜能，为共同的理想而奋斗，并通过共同的学习对所服务的图书馆产生归属感，如此则可发挥整体和专业的效果。因此，建立一个学习型的图书馆，似乎已成图书馆组织发展的一股潮流与趋势。
2.2 从图书馆的技术服务方面来看，学习型图书馆能应对多变的环境与科技的发展，使组织更具竞争性
依据学习型组织理论，笔者认为，一个有弹性的组织能够使技术的改变更容易地影响组织所提供的各项服务，而只有具备持续性学习的组织才能成为一个有弹性的组织。此外，一个能真正经得起挑战的组织，在于尽早辨识及适应环境的变迁，而这需要具备有效的组织学习能力与组织改变能力。所以，有效而持续的组织学习是组织成功的前提要件。因此，就图书馆组织的发展来说，要想跟得上信息科技的快速进步，唯有建立一个强而有力的学习型组织，积极培养组织的学习能力，才能使图书馆的整体组织更具灵活应变的能力，使组织更具有竞争力，以应对多变的环境与科技发展。
2.3 从图书馆的经营管理方面来看，学习型图书馆可使组织的变革变得较为顺畅，所得的效果更为显著
大部分图书馆为了适应环境的变迁与解决种种的问题，普遍的作法就是将组织的结构与功能做调整，以使组织能在最短的时间内有效地达成变革与再造的目标。而作为一个学习型图书馆，主要在于培养其成员良好的学习能力与习惯，并鼓励其成员依据自我的需求不断学习，以激发个人生命的潜能，并与其它成员建立良好的互动合作关系，共同朝向组织的愿景(vision)努力。因此，在组织的变革过程中，组织领导者除了调整外在的组织架构外，必然会对组织文化、成员的愿景等有更多的关怀与用心，从而使图书馆组织的变革变得较为顺畅，所得的效果也将更为显著。
3 建立学习型组织图书馆之成功案例
从搜索国内的有关资料来看，目前我国图书馆界对建立学习型组织（学习型图书馆）的探讨与实践尚属空白，这与我国的企业界及教育界等领域所表现出来的蓬勃之势相比，不能不说是件遗憾的事情。不过，在学习型组织理论的发祥地——美国的同仁在这方面可算是触角敏锐、敢为人先，并卓有成效。其中比较突出的有亚利桑那大学图书馆(The University of Arizona Library)和伊利诺州的北部郊区图书馆系统(North Suburban Library System，简称 NSLS)。
在20世纪90年代初期，亚利桑那大学图书馆因经费问题、馆长异动及为进行整合网上目录操作系统等新计划的影响，于1993年开始积极地准备组织重整工作。首先在馆内成立了一个政策指导委员会，主要负责宏观的组织设计，而在委员会成立之前，该馆有一个工作小组曾就图书馆的新型组织做过一番讨论，虽对组织形态未达成协议，但一致认为无论哪一种组织，最终的目标就是要达成顾客之需求。
最初成立了不同功能的10个小组负责各项工作的细节规划与执行，员工被鼓励依据自己的背景与专长参加不同的小组。
该馆为了加强各组间的协调与沟通，每6个星期要求各组轮流向全馆馆员做业务报告，为了让图书馆所有成员了解到他们对自己所属的小组及组织负有一定的责任，故该馆决定针对所有员工提供有关学习型组织基本概念的训练课程。1993～1997年，以建立团队组织与灌输学习型组织涵义与概念为主要工作。1997～1998年，则进入第二阶段，希望带领整个图书馆团队认同共同愿景，以及评估团队的工作需求、建立绩效的评价标准、定义每个小组的主要功能、建立个人工作绩效及学习计划。
该馆经过组织重整的过程后，得到了下列几项对图书馆发展组织的共同愿景：(1)以读者为中心；(2)持续进行读者需求分析；(3)使读者自给自足；(4)对工作小组人员授权；(5)决策分析以数据为依据；(6)注重人员之开发与训练；(7)不断地改变与改善。他们认为，以这种愿景为导向的管理方式，比传统以个人绩效为导向的管理方式更有效率，该图书馆因而享受到多项成果，包括：培养出馆员的多项技能、馆员与师生间的关系更为融洽、馆员能以数据分析的方式解决问题、节省成本、服务品质提升等等。
亚利桑那大学图书馆是较早进行组织重整，并以建立团队组织与学习型组织为主之机构。该馆一直对推动学习型图书馆非常尽心尽力，并经常针对图书馆界人士举办相关主题的研讨会，以协助其它图书馆成功地建立学习型组织。
4建立学习型图书馆的一些建设
4.1确立图书馆的共同愿景与发展目标
明确地制定图书馆的共同愿景与发展目标是建立学习型图书馆的首要任务。为此，可通过各部门的会议（并非例行性公式化的讨论，要求主管与馆员或馆员彼此间做较深入的交流）、制作问卷等方式，鼓励图书馆员不断地弄清自己内心深处的个人愿景及对组织的愿景，图书馆领导者应了解所有馆员的愿景及组织愿景间的异同处，再将馆员个人对组织的愿景做一整合，并参考读者对图书馆的期望及依据大环境的现实状况，从而共同协调出一个务实且为大家所接受的共同愿景与组织发展目标。
4.2 将图书馆营造成为一个学习的团队
所有图书馆的成员，包括馆长、各部门主管、馆员均需努力共同培养一个主动学习的精神与习惯，唯有注重学习的图书馆团队，才能提升图书馆的服务品质与内容，进而影响读者，使读者的学习兴趣提高，更支持与重视图书馆的各项活动与服务。图书馆可成立馆内读书会，将馆员分成若干小组，小组成员依自己较有兴趣的主题定期加以探讨，使馆员渐渐养成读书与学习的习惯，小组成员彼此交换心得并分享学习成果，更好地发挥团队精神。
4.3 图书馆领导者率先垂范
想要成功地建立一个学习型图书馆，领导者是最关键的灵魂人物。只有思想敏锐、有决心与魄力的领导者，才能带领整个团队朝向图书馆共同的目标努力。图书馆领导者必须努力缔造宏观的共同目标，并以身作则地影响部属们。
4.4 培养馆员系统思考与超越自我之精神
图书馆的领导者应训练馆员以整体的角度思考环境的变化，而不局限于片面的表象。除此之外，应鼓励馆员在不同的专业领域上寻求自我突破与超越，培养不断接受挑战的意愿。
4.5 提供馆员学习的机会，并鼓励馆员接受新知与继续教育
图书馆所有馆员应该拥有公平的机会去学习。图书馆的领导者及其上级单位，除了主动积极地为馆员提供更多的各种形式的学习课程及更优质的学习环境之外，更应该设法建立一套完整的馆员进修、学习制度。图书馆领导者对于馆员接受继续教育，应该全力支持与鼓励；对于学习能力较强的馆员，应该训练并激发其研究精神，可由与实际业务相关的小个案研究开始做起，研究成果不但可作为图书馆业务改进的依据，也可作为年度考绩评价的参考。
4.6 赋予馆员与读者应有的权力
图书馆领导者应该适度地让馆员非正式地参与决策与管理，让员工有机会表达自己的意见，并给予员工高度的信赖与尊重，并视他们为伙伴，促使员工不断地努力学习并充实自我，为达成组织的目标而共同奋斗。此外，现今的读者自我意识渐高，甚至想替图书馆来决定服务的项目与程度，针对这样的情形，图书馆人员应以较正面的态度去面对，读者意见愈多，表示其愈注重图书馆的发展，因此应加强与读者的沟通，及时取得反馈信息，从而形成良性的互动关系，为读者提供更满意的服务。
4.7 落实绩效评估制度
对于馆员各方面的表现均应给予适当的奖励与惩罚，并需做到公平、公正、公开之原则。对于长期致力学习、甚至发表研究成果及工作勤奋的馆员，必须给予公开表扬，藉以激励其他馆内成员；相反地，对于从不努力进修、学习及工作马虎的馆员，也应给予适度的压力与责任，避免影响整体图书馆的学习气氛与工作情绪。
4.8 建立与他馆的良好伙伴关系
由于经费缩减、科技发展及环境变迁等多方面的因素，使得目前图书馆之间的合作变得日益迫切，有不少图书馆已适时地加入了合作组织，并积极开展从馆际互借、心得交流到合作馆藏发展等方面的工作，这似已成为一种潮流与趋势。笔者认为，目前的图书馆合作组织，应多举办适合图书馆从业人员参与的各种研讨会，尤其为鼓励大家继续学习，应提供馆员发表研究及工作心得的机会，以提高图书馆员的学术水准与地位。