组织变革中的战略风险控制：基于企业网络转型的多案例研究_组织变革论文

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      组织变革一直是战略管理研究中的重要课题(Burnes，2005；Armenakis and Harris，2009)。企业只有通过不断变革，才能在竞争中得以生存和发展(Soparnot，2011)。当前，传统企业面临的重大变革就是互联网转型，企业只有将互联网的优势与自身的产品或服务优势充分结合，才能获得新时代的竞争力。然而，2015年大量制造和服务企业遭遇业绩滑坡甚至倒闭的困境①充分显示，转型是艰难的、高风险的。巨大的变革考验着企业把握机遇和控制风险的能力。

      企业在发展过程中，每一次变革都会面临各类战略风险，企业也在实践中形成了有效的风险控制机制(Farrell and Gallagher，2015)。然而，这一次互联网转型，企业面临的战略风险具有与以往不同的特性：第一，以往企业进行生产制造的转型升级或从熟悉产业转到陌生产业等，都是在工业化体系内的变革(李廉水等，2004；孔伟杰，2012)，这一次则是从工业化体系转向互联网体系，跨体系的变革提高了转型的风险，使企业突破组织惯性的难度更大(Hansen and Siew，2015)；第二，以往企业转型面临的风险多是单一风险，即突破组织惯性的风险，较少应对创新风险，因为其转型后可以模仿和学习先进企业或相关行业优秀企业的经验(Corso et al.，2003)。但互联网转型使传统企业转向一个全新的市场环境，缺乏成熟、可借鉴的模式，在这种情境下，企业转型面临双重风险，即突破组织惯性的风险和形成新惯例的风险。如何有效控制高风险和双重风险，是关系到企业能否顺利实现互联网转型的核心问题。

      组织变革的研究表明，随着竞争环境的快速变化和新兴技术的发展，企业越来越难以采取有计划的稳健变革，而需要在不确定的状态下进行变革(Biedenbach and Soderholm，2008)。研究指出，组织结构、组织能力、员工态度及流程惯例等均会对变革构成阻碍，因此，企业需要通过组织学习、员工参与及资源获取等来应对阻力和挑战(Judge et al.，2015；周文辉等，2015)。同时，在组织惯性领域，研究者从新资源获取、能力演化和组织学习等视角探讨了变革中企业对既有惯性的突破(Rerup and Feldman，2011；Dixon et al.，2014)。尽管有研究指出了组织变革面临极高的风险，许多企业都经历了变革的失败(Pellettiere，2006；白景坤，2014)，也有研究分析了企业对变革挑战的应对(Besson and Rowe，2012)，但总体而言，尚未从风险视角对组织变革中的战略风险进行系统性探析。

      另一方面，战略风险研究指出，战略风险对企业转型的成败具有重要影响(Bowman，1980)。在战略转型中，企业可能会因颠覆原有结构而面临变异的风险(侯杰等，2011；Girod and Whittington.，2015)，也可能会因难以与环境匹配而面临适应的风险(Lewin et al.，2003)。现有研究分析了市场风险、竞争风险和技术更新风险等外部风险(Slywotzky，2004)，也讨论了战略决策与战略执行偏差、知识退化、创新不足、结构僵化等内部风险(Hodgkinson and Healey，2011；Ross，2014)。然而，对互联网转型情境下企业突破组织惯性和形成新惯例的战略风险识别及风险控制机制尚未提供解答。

      企业如何才能既不因行动太慢而导致落伍，也不因变化太快而引致混乱？如何实现旧体系与新结构之间的顺利转换或嫁接？这既是实业界面临的难题，也是学术界需要研究的新议题。本文以此为起点，选择4家在初期进行互联网转型尝试中受组织惯性影响遭遇挫折，后通过有效的风险控制成功实现转型的传统企业进行多案例研究，探讨企业在突破组织惯性和形成新惯例过程中的战略风险类别及控制机制，以求对组织变革的战略风险控制提供理论和实践启示。

      二、文献综述与研究框架

      (一)组织变革与组织惯性

      组织变革理论对企业变革的条件及影响因素、变革内容、变革类型、变革过程和变革结果等进行了大量研究(Armenakis and Bedeian，1999；Burnes，2005)。随着环境的变化，组织变革从早期关注计划、稳定的变革转为越来越关注高速变化和高度竞争环境下的变革(Biedenbach and Soderholm，2008)。不少学者对组织结构、组织能力、员工态度及流程惯例等对变革产生阻碍的关键因素进行了分析(Pettigrew et al.，2001)，认为企业需要通过组织学习、员工参与、资源获取、开放式文化构建等来应对变革的阻力和挑战(Armenakisand Harris，2009)。鉴于企业变革的高风险(Beer and Nohria，2000；Pellettiere，2006；白景坤，2014)，研究表明能力的演变和组织结构的柔性化是促进企业在高动荡环境下进行变革的重要因素，能降低变革的风险，使企业快速适应环境的变化(Voelpel et al.，2005；Graetz and Smith，2005；Judge et al.，2015)。

      互联网技术的出现为组织变革研究注入了新议题(Hansen and Siew，2015)。传统企业意识到将业务数字化、与消费者进行线上接触的重要性，但转型面临巨大挑战，企业需要通过动态能力、组织学习、信息技术等来克服转型阻力，才能成功实现战略调整(Gray et al.，2013；Karimi and Walter，2015)。

      在组织变革的研究中，对组织惯性的讨论是一个重要部分。研究表明，组织惯性是组织无法适应环境变化的根源，是组织对现有战略之外的战略性变化的抵制(Besson and Rowe，2012；Mens et al.，2015)。组织惯性既源于企业不能灵活改变原有资源的投入模式即资源刚性，也源于企业难以灵活改变应用资源的组织流程即惯例刚性(Gilbert，2005)。

      当企业试图进行战略变革时，由于新战略与既有的组织惯性不匹配，会使企业面临阻力和风险(Gurkov and Settles，2011)。在探讨如何突破组织惯性方面，学术界主要基于资源、能力和学习视角进行了分析：资源视角认为，新资源获取有助于形成外部压力驱动的路径突破(Martin and Sunley，2006；Besson and Rowe，2012)，而现有资源的互补式或重构式再利用有助于实现新战略目标下的资源结构优化(蔡莉、尹苗苗，2009；徐二明、徐凯，2012)。能力视角认为，动态能力是企业克服组织惯性、适应新环境的重要方式之一(Teece et al.，1997；Dixon et al.，2014)。其中，企业与消费者互动形成的协同演化动态能力构成企业在互联网情境下动态能力的一种主要形式(肖静华等，2014)。学习视角认为，组织学习是企业适应环境变化的内生性创新方式(Allcorn and Godkin，2008；Lages et al.，2013)。其中，有部分学者探讨了试错学习对推动组织转型的重要意义(Rerup and Feldman，2011；罗仲伟等，2014)。

      尽管组织变革和组织惯性的研究指出了变革的风险和挑战，提出了突破组织惯性的思路和方法，但尚未对组织变革的战略风险及风险控制进行系统性探讨。互联网转型是企业在技术突变情境下的战略变革，对内涉及结构再造，对外涉及多主体利益调整，必然会伴随各类战略风险。如果不考虑变革的风险控制问题，企业有可能会因为变革速度过快或幅度过大而面临风险失控，导致转型失败。因此，探析企业在互联网转型中如何对战略风险进行识别和控制，成为有必要深入讨论的新议题。

      (二)战略风险

      企业如何应对战略风险是风险管理研究的核心之一(Baird and Thomas，1985；Obuchowski，2006；Farrell and Gallagher，2015)。由于学术界对战略风险没有统一的界定，因此，国内外学者从不同角度对战略风险的类型、成因及控制等进行了大量研究(张荣琳、霍国庆，2007；Wakolbinger and Cruz，2011)。现有文献一方面对市场风险、竞争风险和技术更新风险等企业战略管控面临的外部风险进行了分析(Slywotzky，2004)，另一方面也对战略决策与战略执行偏差、知识退化、创新不足、结构僵化等影响企业战略更新的内部风险进行了讨论(Hodgkinson and Healey，2011；Ross，2014)。

      在组织转型的情境下，战略风险主要指在转型战略制定、实施和控制过程中对战略绩效产生不利影响的各类风险(Bowman，1980)。在企业转型中，战略风险主要来自两方面：在突破组织惯性时，企业需要脱离传统模式进行组织变异活动，可能会因颠覆原有组织结构、核心能力和资源而面临变异的风险(侯杰等，2011；Girod and Whittington.，2015)；在形成新惯例时，企业需要适应新环境开展组织适应活动，可能会因难以快速与动态变化的环境形成匹配而面临适应的风险(Lewin et al.，2003；王兰云、张金成，2003)。现有研究主要从战略决策、战略执行和战略资源等影响企业战略的关键要素来描述具体的风险维度：一是战略决策层面的模式风险，包括战略变革选择的未知性和源于转型过程的波动性而带来的偏差等(Ross，2014；Delis et al.，2015)；二是战略执行层面的能力风险，包括能力惰性、新能力构建和管理的复杂性等(Helfat et al.，2007；Hodgkinson and Healey，2011)；三是战略资源层面的资源风险，包括旧资源失效和新资源利用的不确定性等(Das and Teng，1998；Christopher，1999；贾晓霞、张瑶，2013)。

      在快速变化的环境下，提高企业的风险抵御能力越来越受到企业管理者的关注(许晖等，2011；Arnold et al.，2012；高静美、陈甫，2013)。尤其在企业互联网转型中，传统企业在模式、能力和资源上都难以与互联网环境相匹配(肖静华等，2015)。要实现成功转型，必然会面临战略风险，但现有战略风险研究对互联网转型情境下的战略风险识别和控制还缺乏整体性探析。

      (三)研究框架

      一方面，现有文献为本文研究提供了理论基础和有益的启示，另一方面，剖析现有研究的盲点也成为我们研究的起点。本文拟在企业互联网转型的情境下，将突破组织惯性与形成新惯例两个阶段整合起来，对组织变革中的战略风险识别和控制机制进行探讨。

      首先，根据企业互联网转型的特征，划分企业实现转型的两个目标：一是突破组织惯性，二是形成与新环境相匹配的新惯例；其次，识别突破组织惯性过程和形成新惯例过程的战略风险类型。根据组织演化的思想，在突破惯性过程中，企业需要在组织系统范围内改变原有的结构，即企业的战略变异过程(Campbell，1969；侯杰等，2011)。在这一阶段，企业主要面临的是战略变异风险，即企业采取战略行动改变原有组织状态过程中面临的风险。在形成新惯例过程中，企业需要实现新体系下的协同，以形成适应环境变化的新惯例，即企业的战略适应过程(Aldrich and Ruef，1999；Lewin et al.，2003)。在这一阶段，企业主要面临的是战略适应风险，即企业采取战略行动以适应持续变化的动态环境过程中面临的风险；最后，根据不同的战略风险类型，通过案例分析提炼出战略风险的控制机制。根据上述思路，形成如图1所示的企业互联网转型的战略风险识别与控制研究框架。

      

      图1 企业互联网转型的战略风险识别与控制研究框架

      

      三、研究方法

      本文以企业互联网转型为情境，探讨企业在组织变革中如何识别和控制战略风险，研究问题具有探索性和解释性的特征，案例研究适合于分析这类问题(Eisenhardt，1989；Yin，2003)。同时，与单案例研究相比，多案例研究遵循复制逻辑的原则，因而研究结论更有说服力和普适性(Yin，2008)。因此，本文采用多案例的研究设计。

      (一)研究样本

      1.样本选择

      基于多案例的复制逻辑，我们先选择两家进行互联网转型的服装企业进行研究，再选择两家进行互联网转型的家具企业进行研究，通过从不同行业的企业发现其转型中风险类型及风险控制的共性，从而获得可靠的研究结论。选择这两个行业的原因在于：第一，服装和家具行业在互联网转型中具有一定的代表性。据中国电子商务研究中心统计，2014年中国服装网购市场交易规模达4349亿元，是电商市场的第一品类。2014-2015年，由于受互联网的影响，不少传统家具企业纷纷倒闭或重组②。可见这两个行业受互联网的影响是巨大的。第二，服装属于快速时尚消费品，家具属于耐用消费品，行业差异较大。我们拟通过这样的选择，使研究结论更具普适性。案例企业的关键信息如表1所示。

      2.案例简介

      真维斯：1972年成立，是中国休闲服装知名品牌企业，在全国20多个省市开设2800多家直营和加盟店。2009年尝试电子商务，但初期由于渠道冲突导致电商业务发展缓慢。2010年开始全面转型，通过渠道再定位、信息系统优化和供应链调整等，实现线上线下的协同运作。2012年“双十一”销售5700万元，夺得天猫休闲装品类销售冠军。2014年超过20%的实体店开设店内网购，实现从传统模式到O2O模式的互联网转型。

      茵曼：2008年成立，是成长快速的互联网服饰品牌。前身是1998年创立的广州汇美服装厂，做服装代加工生产。2005年进行第一次转型，通过阿里巴巴开展B2B国际业务，2008年进行第二次转型，在淘宝创建“茵曼”品牌，放弃原有加工业务。转型初期，由于经验不足及资源匮乏，遭遇了种种挫折。经过持续变革，2011-2013年连续3年位居天猫女装品牌TOP5和淘宝女装品牌TOP3，2013年“双十一”女装品牌全网销量第一。

      索菲亚：2001年成立，2011年在深交所上市，成为首家A股上市的定制家具企业。2005年成立电子商务部尝试电商。转型初期便面临1600多家门店的渠道冲突问题。针对此，一方面通过进行大规模定制生产，满足互联网时代消费者的个性化需求；另一方面，通过线上线下的互补性服务策略避免渠道冲突，使线上成为线下销售的促销与推广平台。

      酷漫居：2008年成立，是中国儿童动漫家具细分市场的首创者。2011年11月参加天猫“双十一”销售，日销量突破100万元，但由于对电商模式不熟悉，客户给予差评，被天猫强制关店。进行了一年多的整体变革后，2012和2013年“双十一”分别销售1000万元和2800万元，成为中国互联网儿童动漫家具行业领军企业。2014年入选美国商业杂志《Fast Company》中国最佳创新公司50强，是唯一入选的互联网儿童家居企业。

      (二)数据收集

      本研究调研分为初期和深度两个阶段，总体调研时间跨度为2008-2015年。在初期调研中，研究团队向受访企业介绍调研目的，企业向研究团队介绍其特色和发展历程。研究团队根据企业提供的信息进行案例甄选，以保证与研究问题的契合。在深度调研中，每次至少有5位研究团队成员参与，采取1～2人主问，其他人员辅助补充提问的方式进行。研究团队与受访者开展深入的交流，并快速整理调研资料，通过讨论和文献对比，草拟出主要概念和研究框架。为了对企业转型的过程进行动态跟踪和把握，同时让团队成员有足够时间对数据进行整理、消化和吸收，我们对每家企业均进行了多次调研。

      针对研究问题，研究团队对真维斯和茵曼参与互联网转型的领导人和相关高层进行了3次以上的深度访谈，再对其他管理人员进行访谈，获得了详细可靠的数据。据此提炼出主要的理论构念和框架，然后在索菲亚和酷漫居的调研中进行进一步验证。调研访谈的详细信息如表2所示。

      除了深度访谈，调研团队还通过现场参观和二手资料等途径进行数据收集，通过多样化的数据来源保证数据的相互补充和交叉验证，提高案例的效度。主要包括：(1)二手资料。企业官网资料、书籍、文献、报纸和网上报道等。(2)档案文件。从企业内部获取的资料，如公司发展手册、组织结构图、各类PPT、宣传视频等。(3)现场观察。如参观各个案例企业的管理部门、产品展厅及生产工厂等。(4)非正式交流。研究团队与茵曼O2O体验店店员进行交流，与真维斯线上客服人员进行非正式访谈，加强对企业运作的了解。(5)门店体验。研究团队前往各个案例企业的线下店进行产品与服务体验。通过上述方式，对受访者交流内容的真实性进行再次校验。

      (三)数据分析

      本文遵循探索式研究方法的编码思路，采用开放式编码对案例企业的数据进行分析(Yin，2008)。首先，由研究团队中的2名成员对每个案例的文档进行独立编码，以本文初步构建的研究框架作为参考，对具体构念及构念之间的逻辑关系进行识别；其次，通过复制逻辑对各个案例的编码结果进行提炼、比较和验证，在这一过程中制作了许多图表用于比较分析；最后，通过理论与数据之间的迭代，对编码结果进行分析和解释。在编码过程中，当遇到编码结果不一致的地方，4位作者通过反复讨论，直到意见统一，从而尽可能减少由于个人偏见或主观性导致的结论片面性(毛基业、张霞，2008)。

      具体而言，首先，根据资料来源对案例数据进行一级编码；其次，通过文献指引，将战略风险类型和风险控制机制的核心要素进行概念化，形成二级编码；最后，对二级编码进一步分类，识别出案例企业突破组织惯性和形成新惯例过程中的战略风险具体类型及相应的风险控制措施，形成三级编码。一级编码如表3所示。

      

      此外，我们遵循案例研究提出的保障信度和效度的研究策略(Yin，2004)，分别从建构效度、内在效度、外在效度和信度4项案例研究质量的评价标准，对本研究进行了控制和检验。

      四、研究发现

      (一)突破组织惯性的战略风险识别与控制

      企业突破组织惯性是一个“破”的过程，即需要突破既有的惯性阻力，对企业进行全面变革。在这一转型过程中，企业因采取战略行动改变原有组织状态，可能导致旧状态被破坏而新体系却未能构建，新旧之间发生断裂或脱节而面临的风险即是战略变异风险(侯杰等，2011，Girod and Whittington，2015)。识别并有效地控制战略变异风险，是企业成功转型的关键之一。互联网转型与以往转型的差异在于以往企业转型是在工业化体系内的转型，互联网转型则是从工业化体系转向互联网体系，是跨体系的转型，因此，企业面临的战略变异风险更大。

      1.战略风险识别

      通过对4家案例企业的分析，突破组织惯性过程的战略变异风险主要来源于模式变异、能力变异和资源变异3个方面。

      首先是模式变异风险。模式变异风险是指企业改变原有运作模式，但又无法一步到位地构建起新模式，从而造成新旧模式冲突而导致的风险。在4家案例企业中，运作模式主要包括生产模式、销售模式和管理模式。4家企业在传统市场中均积累了丰富的经验，然而，互联网转型打破了原有模式，使企业面临严峻的模式变异风险。

      模式变异风险主要来自3方面：一是生产模式，企业转型前面向合作伙伴的大批量、长周期生产模式无法适应互联网面向消费者的小批量、短周期生产模式，如真维斯的供应商一张订单量少于5000件就会因为无法形成规模效应而亏损，酷漫居的供应商生产家具周期超过两个月。生产方式的冲突成为生产模式转型的核心风险。二是销售模式，传统市场单一的线下渠道模式无法适应互联网环境下的线上线下渠道融合需要，线下经销商由于利益受损，往往不愿与线上渠道开展协作。渠道冲突成为销售模式转型的核心风险。三是管理模式，传统市场稳定的层级式管理模式无法适应互联网快速变化、快速创新和快速决策的市场特征。然而，组织结构扁平化或去中心化的转型会触动许多管理者的权力，权力冲突成为管理模式转型的核心风险(参见图2)。访谈中酷漫居CEO感叹道，“转型的风险太大了，一不留神就不知道掉到哪个坑里了，对企业来说是真正的生死考验”。

      其次是能力变异风险。能力变异风险是指企业原来擅长的能力失效但又没能及时形成有效的新能力而导致的风险。转型前，4家案例企业均拥有较强的线下运作能力，然而，互联网情境下企业需要直接面向消费者，及时捕捉和快速满足消费者需求的能力成为企业在激烈竞争中得以存活的关键，这种新能力恰恰是传统企业缺乏的，因为传统市场的特征决定了企业关注的核心是产品的生产和销售，而不是个体消费者。企业要突破组织惯性，就必须对原有的核心能力进行舍弃或改造，由此面临能力变异的风险。

      

      图2 企业互联网转型中模式变异的风险识别

      能力变异风险主要来自两方面：一是无法准确了解消费者的需求，即认知偏差的风险。如索菲亚最初认为线上消费人群只看重价格，不是索菲亚的目标客户。但实际上中国核心消费人群已逐步形成网购习惯，如不及时调整认知，就有可能由于对消费人群特征判断的偏差而影响其转型战略的实施。酷漫居转型之初认为线上消费者的关注点与线下消费者类似，都是品牌和价格，企业只要与国际品牌合作、价格合理就有竞争力，但事实上线上消费者最关注的是服务，当出现与消费者交流不及时、产品配送周期长等服务问题时，消费者就纷纷提出退货，使企业遭到重创。二是无法快速满足消费者的需求，即能力脱节的风险。如在早期双十一促销活动中，真维斯线上订单剧增，但由于生产、物流等能力跟不上，难以快速响应。酷漫居在转型之初积极学习互联网公司的运作模式，发现不少互联网公司做粉丝营销很成功，马上想尝试，但由于缺乏相应的能力基础而遭遇挫折。

      最后是资源变异风险。资源变异风险是指企业改变原有资源结构造成新旧资源脱节或资源冲突而导致的风险。转型前，真维斯、酷漫居和索菲亚均有较好的供应商、管理人才和经销体系等资源，茵曼拥有较好的生产和客户资源。但在互联网环境下，生产和营销模式与传统不同，所需的运作人才也存在差异，传统阶段积累的各种资源难以再有效利用，甚至可能成为新市场发展的掣肘。因此，面临资源变异的风险。

      资源变异风险主要来自两方面：一是旧资源无法使用而新资源又未能及时补充，即资源脱节的风险。如茵曼从代加工转型为电商品牌，其客户从原来的合作伙伴变为消费者，企业需要引入设计、营销、运营、配送和服务等一系列新资源，任何一个环节的资源匹配不上，都会面临由于资源脱节而导致转型失败的风险。又如在转型之初，酷漫居将销售重心转向线上渠道，线下渠道商纷纷解除合同，但此时线上渠道尚未稳定，相应的人力资源、技术资源、管理资源没有到位，导致企业陷入经营困境，几个月无法给员工发工资，面临了因资源脱节而造成的巨大风险。二是旧资源与新资源相互冲突，即资源冲突的风险。如为了有效开展线上业务，真维斯决定开发电商系统，但当时企业已有400多个系统在运行，如果引入新系统，既涉及多个系统的匹配和协同问题，又受到人员、资金等的限制，企业面临艰难的选择。又如索菲亚2005年就成立了电子商务部，但由于企业一直依靠经销商与消费者接触和服务，如何避免电商资源与经销商资源的冲突，一直困扰着索菲亚的管理层。

      战略风险识别的关键构念及引用语举例参见表4。

      2.战略风险控制

      (1)通过“组合变革”控制模式变异风险。面对新模式，如果企业不对旧模式进行全面变革，难以进行转型，但如果变革过于激烈，又可能面临上述风险导致转型失败。企业如何在突破模式惯性的过程中有效控制模式变异的风险？现有研究表明，以往企业进行转型变革通常采用渐进式或激进式两种方式(Agarwal and Helfat，2009)。然而，由于企业互联网转型是从以生产和服务为核心的体系转为以数据和信息为核心的体系，需要的变革力度更大，但面临的变异风险也更大。因此，为了有效控制风险，4家案例企业并没有采取单一的渐进式或激进式变革方式，而是根据各自不同的行业和企业特征，采取组合变革的方式，即对不同业务模块采取不同的变革方式来保证全面变革的同时降低震荡或冲突的风险(参见表5)。

      

      具体来说，真维斯根据自身所处的行业和企业特征，对管理模式和销售模式采取渐进式变革，对生产模式采取激进式变革。由于规模较大，管理模式成熟，线下有2800多家直营和加盟店，这两个模块如果进行剧烈变革，风险太大，因此，真维斯一方面通过信息系统的深度应用逐步推动组织结构的优化，另一方面通过线上线下的互补策略降低渠道冲突的风险。但对生产模式而言，要应对互联网环境下消费者小批量下单、快速翻单的需要，必须对生产线和生产流程进行全面改造，真维斯通过筛选和协助供应商的方式，对生产模式进行了激进式的变革。茵曼从代加工转向互联网自主品牌，角色从生产商转向设计者和营销服务者。根据转型目标，在管理上采取了去中心化的独立小团队模式，每个团队都有相对自主的决策权，能对消费者需求进行快速响应；在销售上采取了取消经销商的线上销售模式。但企业在代加工时期积累了丰富的生产管理经验，因此，在生产模式上选择了渐进式变革的策略。

      与真维斯类似，索菲亚规模较大，管理模式成熟，因而对管理和销售采取了不断优化的稳步变革方式。对于生产模式，为满足消费者个性化需求，对生产线和生产工艺进行全面改造，引进德国最先进的柔性设备，将信息系统的数据与生产设备进行实时对接，支撑大规模定制的生产模式。相比而言，酷漫居采取了不同的策略，规模较小、线下资源不重等特征，恰好成为其突破传统模式的优势。然而，如果要对运作模式进行全面变革的话，可能会由于变化太大而导致失控或失去原有基础。酷漫居CEO表示，“如果变的力度太大又控制不了的话，会死得更快”。因此，根据对行业和企业特征的分析，酷漫居对供应商生产模式进行激进式改造，帮助供应商引进德国进口的裁板工具，使用最先进的工业打印机，7分钟就能完成一套家具面板的打印，5天就能完成家具的生产；在管理模式上采用阿米巴组织形成市场触角，快速感知市场变化并做出应对。但在销售模式上采取渐进变革的方式，在构建线上渠道的同时，逐步改进线下渠道的服务意识和服务水平，进而通过O2O形成全渠道营销模式。

      总之，在突破组织惯性的过程中，4家企业对迫切需要彻底变革、又有能力控制的模块采取激进式变革的方式，对难以一步到位变革、又难以有效控制的模块采取渐进式变革的方式。通过“渐进式+激进式”的组合变革，在实现必要环节质的改变的同时，又保证变化节奏和跨度在企业的掌控范围内，以有效控制模式变异的风险。

      

      (2)通过“组合学习”控制能力变异风险。长期以来，组织学习主要以组织内或行业内学习为主，但案例企业采用了创新的组合学习方式来应对能力变异的风险。互联网的发展特别强调跨界与交互，案例企业一方面通过跨界学习的方式，向互联网企业学习其用户思维、粉丝营销、共创价值等新思维和运作模式；另一方面，通过与消费者的交互学习，充分了解消费者的需求变化，吸纳消费者的想法和建议。尔后，再通过迭代试错的实践不断探索，对创新效果进行优化和调整。

      酷漫居创始人兼CEO是一位具有前瞻意识和冒险精神的企业家，他寻找各种机会向互联网企业和最优秀的企业学习，并将所学知识在公司快速传播，如学习小米、腾讯等快速反应的运作机制，学习京瓷的阿米巴管理体系。访谈中他说道，“我整天飞来飞去，就是为了快速学习。去年我专程到南京去拜访了‘五格货栈’的创始人潘定国，他们的粉丝经营真是给我们很大启发”。

      在互联网转型中，与消费者直接接触是传统企业的最大转变。因此，案例企业与消费者之间的交互学习成为新兴的组织学习方式。例如，茵曼搭建时装达人、茵悦会App供消费者进行互动和服饰图片分享，让消费者通过交流增强时尚意识和审美能力，茵曼从中捕捉能引领消费者偏好的意见领袖，鼓励她们参与服装设计，作为企业品牌延伸和风格修正的依据。同时，通过意见领袖进一步将茵曼的品牌植入到消费者群体中，对其认知带来潜移默化的影响。由此降低认知偏差的风险。

      控制能力变异风险的另一核心措施是迭代试错，即企业通过不断尝试，以较小的代价获得新环境下的运营经验，突破原有的能力惯性，形成互联网环境所需的新能力。与传统“干中学”不同的是，干中学强调对现有体系的熟悉和改进，而迭代试错则是对新体系的摸索。在案例企业实践中，迭代试错主要体现在产品和服务两方面：产品方面，茵曼副总举例说，“我们的设计师曾经根据‘慢生活’调性设计了一款宽松的棉麻休闲版型，投放市场后发现消费者都不理解，还误以为是尺码出错，反应不好。我们发现问题后，马上采取措施，一方面通过在线交流、达人分享等等方式向消费者传递我们的设计理念，另一方面根据消费者的意见对产品进行调整。经过多轮反馈和修正后，确定出最终的款式，成为爆款”。服务方面，酷漫居的“酷妈③管理系统”也是通过迭代试错逐步完善的。2015年初刚推出该系统时，酷妈制度的积分规则脱离了线下场景，只有在线上才能积分，当酷妈引荐朋友到线下店交易时，无法记录积分。经过系统试运行和消费者反馈，企业发现问题后立即进行了改进。

      总体而言，案例企业通过跨界和交互学习，在进行能力转变的过程中力求快速捕捉消费者的需求变化，降低由认知偏差而导致的风险；同时，通过高频率、小范围的迭代试错，快速提升互联网环境下的产品和服务能力，降低由能力脱节而导致的风险。通过“跨界/交互学习+产品/服务迭代试错”的组合学习方式，有效控制能力变异的风险。

      (3)通过“组合重构”控制资源变异风险。由于获取新资源需要付出成本，且新资源对旧资源的替代或互补过程中又存在诸多风险，4家案例企业根据自身资源的特点和对新资源的迫切程度，采取了对不同业务模块的资源进行互补式或替代式重构的组合方式，来控制资源变异的风险(参见表6)。互补式重构是指企业引入新资源与原有资源进行互补而构建新的资源结构，替代式重构是指企业引入全新的资源取代无效或低效的旧资源而构建新的资源结构。

      真维斯拥有庞大的线下渠道网络，转型后的目标客户与传统阶段重叠较大，同时，拥有优质的人才、IT等管理资源，因此，对渠道和管理资源采取了互补式重构的方式，引入互联网转型所需的新资源与既有资源进行优势互补；对生产资源则通过生产线、供应商等的更新进行替代式重构。对茵曼而言，因其从生产商转型为在线品牌商，其原有的客户资源失去效用，因此，在渠道资源方面必须采取替代式重构策略，通过线上渠道直接面向消费者，同时，管理资源也要采取替代式重构策略，传统外贸加工阶段的生产和管理人才无法使用，要引进在线品牌运营所需的人才、技术等资源；对生产资源则采取互补式重构的策略。

      索菲亚的线下经销商承担着为客户量房、设计和安装家具等大量服务功能，其渠道资源只能采取互补式重构的策略，将线上的客户、营销和服务资源分享给线下经销商，与其形成互补效应；对生产资源则通过引入新设备和信息系统等进行替代式重构。酷漫居为推动互联网转型，引入了全新的生产和管理资源；对渠道资源则采取了互补式重构的策略。

      

      

      总体而言，为了控制转型过程的资源变异风险，案例企业采用了“互补式+替代式”的组合重构方式：对于转型必需的新资源和阻碍新资源引进的传统资源，通过替代式重构降低资源冲突的风险；对于转型后仍可发挥作用同时短时间内又难以替代的资源，通过互补式重构控制资源脱节的风险。

      综上，4家案例企业根据各自特征，在突破组织惯性的过程中，采取组合变革、组合学习和组合重构的方式，有效控制了模式、能力和资源的变异风险。战略风险控制的关键构念及引用语举例参见表7。

      (二)形成新惯例的战略风险识别与控制

      与以往转型相比，互联网转型使传统企业转向一个全新的市场环境，缺乏成熟、可借鉴的模式，因此，在突破组织惯性后，还需要形成新惯例，以保障与互联网环境相匹配，这是一个“立”的过程。与组织惯性不同，组织惯例是组织为适应环境变化而形成的动态模式(Feldman and Pentland，2003；买忆媛等，2015)。这个过程同样存在诸多战略风险，控制不好会使企业虽然突破了旧的组织惯性，但可能出现“立”不起来的局面。在这一过程中，企业需要为适应新环境而采取战略行动，但可能会因新体系难以快速与新环境形成匹配而面临的风险即是战略适应风险(Lewin et al.，2003)。识别并有效控制战略适应风险，也是企业成功转型的关键。

      1.战略风险识别

      通过案例分析发现，形成新惯例过程的战略适应风险主要来源于模式适应、能力适应和资源适应3个方面。

      一是模式适应风险。突破原有的模式惯性后，企业初步形成了面向互联网环境的运作模式，能满足互联网环境下的消费者需求，具有较好的灵活性。但面对快速变化的互联网环境，企业刚形成的新模式还不稳定，还面临模式适应风险，即由于运作模式不能及时与新环境匹配而产生的风险。如茵曼转型后，具有线上接触消费者的优势，但缺乏与消费者的线下接触点，难以保持消费者的粘性。线下体验与服务是消费者了解和认知企业的重要载体，如果茵曼不对其运作模式进行调整，弥补这一不足，就会面临与消费者需求不匹配的风险。又如，酷漫居对管理结构进行了重构式变革，采取阿米巴结构提高对市场需求的感知和应对能力，但刚开始时由于结算体系、激励机制和资源协调机制等不够健全，导致出现各自为政的“小山头”现象，面临模式不配套的风险。

      二是能力适应风险。突破原有的能力惯性后，企业初步能够对互联网环境下的消费者需求进行响应，但这种能力还不稳固，还面临能力适应风险，即由于新能力不能及时与新环境匹配而产生的风险。企业突破组织惯性进入新的运营模式后，如果不能提升和强化在转型中形成的新能力，就难以适应动态变化的环境。如索菲亚“定制家”的战略目标意味着企业必须具备高度灵活的定制能力，这对前端设计、后端生产、中间数据转换、最终安装等过程的精准把握能力及全流程协同能力提出了新的要求。任何一环出现问题，都会导致后续环节问题越来越严重，如果不能提升协同能力，就会面临不适应新环境的风险。又如酷漫居转型后，搜集了大量消费者数据，但由于消费者二次购买家具的概率极低，企业又尚未形成数据增值的能力，从而面临能力调整不及时的风险。

      三是资源适应风险。突破原有的资源惯性后，企业初步拥有了能支持互联网运作的资源，但这种资源还不稳定，还面临资源适应风险，即由于新整合的资源不能及时与新环境持续匹配而产生的风险。如真维斯推出O2O战略，但刚开始时由于尚未调整好资源之间的相互补充和协调，就出现了资源不适应的风险。又如茵曼制定“慢生活圈”战略后，如果不能及时补充设计师资源，品牌的丰富度和持续性就会因资源的限制而面临风险。在访谈中茵曼副总感慨道，“这个战略要求我们不断地补充新的设计师资源进去，否则的话，这个模式就没法持续发展”。战略风险识别的关键构念及引用语举例参见表8。

      

      2.战略风险控制

      互联网的发展使企业能低成本地获取各类信息，实时进行大范围交互，了解市场反馈，从而为企业开展快速、精准和低成本的迭代探索创造了有利条件，使企业能降低创新失败的不确定性和风险(罗仲伟等，2014)。案例企业通过不断进行“尝试—反馈—修改—再反馈”的迭代活动，以较小的代价有效控制了风险。

      (1)通过“模式迭代匹配”控制模式适应风险。4家案例企业根据自身模式的变革程度、与竞争对手的差异及消费者的核心需求等因素对转型后的模式进行持续调整和迭代更新，形成匹配消费者需求、契合产品和服务特征的模式，以此降低运作模式与环境不适应的风险。

      具体而言，茵曼转型后，发现消费者线下体验的需求比预想的要强烈得多，于是2011年11月在广州开设了第一家实体店。然而，实际操作中发现一线城市成熟的线下知名品牌对茵曼构成强大阻碍，同时，线下价格难与线上价格实现同步调整，容易造成消费者的误解和不满。为了避免此模式与互联网环境不适应的风险，茵曼果断关闭了线下店，重新进行探索。2015年经多次迭代尝试后，在二三线城市开设由茵曼粉丝作为经营主体的线下体验店，通过二维码方式实现价格同步调整，开启了全新的O2O模式。再如，索菲亚电商部的试验小组通过对线上引流、营销、服务等环节进行多轮试验、反馈和对比分析，选择出最佳实践方案运用到线下店，以使营销服务与互联网环境逐步匹配。正是通过对运作模式的不断调整，让案例企业避免了新模式与新环境不适应的风险，实现了业绩的稳步增长。

      (2)通过“能力迭代提升”控制能力适应风险。通过“跨界/交互学习+产品/迭代试错”的组合学习，案例企业有效控制了能力变异的风险，但在形成新惯例阶段，还需通过能力的迭代提升来控制能力不适应新环境的风险。

      案例企业主要通过以下方式进行能力迭代提升来控制能力适应的风险：一是持续的跨界合作与学习。如索菲亚通过学习欧洲汽车业的智能化生产流程设计和机器人技术，使自身能力不断适应新环境的要求。酷漫居通过与蛋糕店、早教机构等合作，通过不断向“逻辑思维”、“三只松鼠”等互联网企业学习，提升获取新客户和开发老客户的能力。二是与消费者进一步交互学习。面对消费者日益增强的多样化、碎片化需求，茵曼通过与其交互学习，让消费者参与到企业的产品研发、运作管理和市场营销中，有效避免了消费者的流失。三是进行迭代协同。4家企业通过不断增强信息系统的开发和应用能力，提升数据挖掘和分析能力，经过多次调整，形成了企业内部及与上下游合作伙伴之间的无缝衔接，避免因某个环节没有跟上而造成错失市场时机或大范围损失的风险。总体而言，案例企业通过上述方式迭代式地提升能力，降低了能力与环境变化不适应的风险。

      (3)通过“资源迭代整合”控制资源适应风险。在新环境下要使新模式与环境持续匹配、新能力随环境变化而提升，作为基础的资源必须要进行持续整合，才能起到支撑作用，避免资源与环境不适应的风险。资源迭代整合主要表现为内部资源迭代整合和内外部资源迭代整合两方面。

      内部资源迭代整合突出表现在线上与线下资源的迭代整合。如真维斯通过不断整合线下门店的仓储和服务资源、信息系统资源，及激励机制等政策资源，以适应线上发展对资源的迫切需要。茵曼通过“电商+店商+微商”的方式，不断尝试将线上与线下的客户资源和服务资源进行整合，避免资源保障不足的风险。索菲亚通过将线上不同平台的消费者资源、线下消费者资源与信息系统资源进行整合，既能应对消费者不断提高的服务质量要求，又能降低服务成本。酷漫居则通过不断整合线下渠道上门检测空气质量、安装家具等各种服务资源，为线上提供服务延伸。

      内外部资源迭代整合也是企业控制资源适应风险的重要手段。如茵曼初期培养忠实粉丝作为其口碑宣传的营销资源，借助粉丝群的力量提高品牌影响力，然而，在发展中发现消费者资源的价值存在巨大的拓展空间，于是不断整合有设计能力、运营能力和服装搭配能力的消费者成为合作伙伴，使其与公司拥有的研发、生产、运营和市场资源进行匹配融合，控制了多品牌战略推进中面临的资源拓展不足的风险。酷漫居不断尝试对外部的家具设计师、设计专业的大学生等资源进行整合，以降低资源跟不上环境变化的风险。

      综上，案例企业在形成新惯性的过程中，通过采取模式迭代匹配、能力迭代提升和资源迭代整合的方式，有效控制了模式、能力和资源的适应风险，从而保障企业完成由“破”到“立”的互联网转型(参见图3)。战略风险控制的关键构念及引用语举例参见表9。

      

      图3 形成新惯例过程的战略风险识别与控制

      

      

      图4 企业互联网转型“组合—迭代”战略风险控制框架

      本文遵循复制逻辑，通过对4家在初期进行互联网转型尝试中受组织惯性影响遭遇挫折，后通过有效的风险控制成功实现转型的传统企业的案例研究，对企业在突破组织惯性和形成新惯例过程中的战略风险识别和风险控制机制进行了探讨。研究发现，在突破组织惯性阶段，企业面临的战略风险主要是模式、能力和资源的变异风险，企业主要通过组合变革、组合学习和组合重构形成风险控制机制，以降低变异风险；在形成新惯例的阶段，企业面临的战略风险主要是模式、能力和资源的适应风险，企业主要通过模式迭代匹配、能力迭代提升和资源迭代整合形成风险控制机制，以降低适应风险。本文将两阶段的战略风险识别与控制整合为一个整体框架，提出通过“组合”方式控制战略变异风险，通过“迭代”方式控制战略适应风险，由此形成企业互联网转型的“组合—迭代”战略风险控制框架(参见图4)。

      (一)突破组织惯性的风险控制机制

      突破惯性是一种战略变异过程，企业需要颠覆原有组织流程、能力结构和形态结构来重新构建适应互联网环境的关键战略要素。尽管彻底改造自身的转型过程必然需要企业具有敢冒风险的精神，但尽可能降低风险来实现成功变革也是企业的现实目标。与金融投资采用“资产组合”进行风险控制类似，“组合”是互联网转型中企业在最大化变革力度和最小化变革风险之间进行平衡的表现。本文通过案例分析，对突破惯性过程中模式、能力和资源的具体变异风险进行识别，并提炼出组合变革、组合学习和组合重构的风险控制机制。

      首先，组合变革主要是应对战略决策层面的模式变异风险。组织变革研究区分了渐进式和激进式两种战略变革方式(Agarwal and Helfat，2009)，认为如果组织惯性较大，通常倾向于选择渐进式变革来减少与惯性的冲突；如果组织惯性较小，通常倾向于选择激进式变革来重构竞争优势(Huff et al.，1992)。后续研究进一步探讨了渐进式和激进式变革的适用情境(Kim et al.，2009；Albert et al.，2015)，但现有研究尚未关注如何有机地进行渐进式和激进式变革的组合，以降低变革中的风险。本文分析表明，为了降低变革中面临的变异风险，案例企业都选择了组合变革的方式：对迫切需要彻底变革、又有能力控制的模块采取激进式变革的方式，对难以一步到位变革、又难以有效控制的模块采取渐进式变革的方式。通过“渐进式+激进式”的组合变革，在实现根本变革的同时，保证新旧模式的冲突在企业的掌控范围内，根据企业特征和阶段需求进行战略模式切换，以有效控制模式变异的风险。

      其次，组合学习主要是应对战略执行层面的能力变异风险，通过“跨界/交互学习+产品/服务迭代试错”的组合来强化企业学习与实践的相互促进。现有组织学习研究主要侧重企业内和企业间的学习(Rerup and Feldman，2011)，然而，在互联网转型中，企业的跨界学习及企业与消费者交互学习的重要性日益凸显。本文指出，跨界和交互学习能够促进企业及时否定和摒弃失效知识，通过外向的知识获取方式及时感知互联网带来的市场变化。其中，跨界学习能促使转型企业吸收最新的互联网思维和运作经验，交互学习能促使企业形成捕捉和满足消费者需求的能力。同时，跨界和交互学习为迭代试错奠定了知识基础，迭代试错作为实践创新的探索，又促进了从知识到行动的转换。通过组合学习的方式，企业能有效降低认知偏差和能力脱节的能力变异风险。

      最后，组合重构主要是应对战略资源层面的资源变异风险。现有研究指出，企业战略转型的风险来源之一就是改变资源结构带来的风险(Christopher，1999；Verona and Ravasi，2003；贾晓霞、张瑶，2013)。如果新旧资源脱节，将导致企业无法及时面向新市场需求开展战略活动；如果新旧资源冲突，将导致企业在资源再配置中面临更多不确定性。尽管有学者讨论了资源重构的议题，但主要侧重资源的重组和创新(Henderson and Clark，1990；周丹，2012)，未讨论企业如何通过互补式和替代式资源重构的组合来降低资源变异的风险。本文指出，企业对转型必须的新资源和阻碍新资源引入的传统资源，通过替代式重构控制资源冲突的风险；对转型后仍可发挥作用同时短时间内又难以替代的资源，通过互补式重构控制资源脱节的风险，由此形成“互补式+替代式”的组合重构方式。

      (二)形成新惯例的风险控制机制

      现有研究指出，组织惯例的形成是组织实现与环境匹配的重要机制(Feldman and Pentland，2003；买忆媛等，2015)。本文的研究表明，在形成新惯例的过程中，“迭代”是企业通过不断尝试和调整，以较小的代价降低探索风险的稳妥方式，由此形成与动态环境的匹配。该结论进一步丰富了罗仲伟等(2014)对“迭代微创新”战略的讨论。本文通过案例分析指出，通过模式迭代匹配、能力迭代提升和资源迭代整合的方式，企业能降低形成新惯例过程中模式、能力和资源的适应风险，从而形成迭代更新的新惯例。

      首先，模式迭代匹配强调企业快速迭代和更新整体战略模式，实现战略模式与环境的持续匹配。模式迭代匹配需要在战略方向上与互联网环境变化和消费者需求变化保持高度的同步，对企业捕捉市场变化、适应市场变化乃至引领市场变化提出了更高要求(肖静华等，2014)。企业通过对模式进行迭代式的微创新，不断与环境变化相匹配，以保证战略方向的偏离和市场认知的偏差能得到及时调整，从而有效控制模式适应的风险。

      其次，能力迭代提升强调企业快速迭代和提升动态能力，实现能力与环境的持续匹配。能力提升是促进企业成功转型的关键因素之一(孔伟杰，2012；Dixon et al.，2014)，但现有研究侧重强调通过能力提升来克服转型阻力，较少考虑企业在转型中能力变革所伴随的风险。本文识别了形成新惯例过程中的能力适应风险，归纳出通过“迭代”方式能控制能力适应的风险。由于持续适应环境的能力构建具有复杂性和不确定性，转型中的企业难以一步到位形成这种能力(Helfat et al.，2007)。因此，需要持续进行跨界和交互学习，并在实践中迭代提升内外部的协同能力，才能逐步形成有效适应动态环境的能力。通过迭代探索的方式，有效控制能力提升中的不确定性。

      最后，资源迭代整合强调企业快速迭代和整合现有资源，实现资源结构对能力迭代和模式迭代的支持。现有研究尽管指出资源投入和资源整合是促进企业转型的关键要素(Anand et al.，2010)，但对资源整合中的风险因素关注较少。本文研究表明，在形成新惯例的过程中，企业需要针对新环境的变化，对内外部资源进行迭代补充、优化和整合，才能控制资源与环境不适应的风险。

      (一)理论贡献

      现有组织变革研究和组织惯性研究侧重对变革阻力及如何克服阻力进行探讨(Besson and Rowe，2012；Judge et al.，2015)，对变革的风险尽管有所涉及(Pellettiere，2006；Gurkov and Settles，2011)，但未对组织变革的战略风险及风险控制进行系统分析。同时，现有战略风险研究尽管讨论了企业转型面临的各类战略风险(Christopher，1999；Delis et al.，2015)，但对互联网转型情境下企业突破组织惯性和形成新惯例的具体战略风险识别与控制机制缺乏探讨。鉴于企业互联网转型的高风险和双重风险特征，本文选择4家互联网转型企业进行多案例研究，力图在新的情境下对组织变革理论和战略风险研究提供一点新启示。

      本文的研究表明，突破组织惯性是一种战略变异过程，企业在这一阶段主要面临模式、能力和资源的变异风险，企业主要通过组合变革、组合学习和组合重构来控制变异风险；形成新惯例是一种战略适应过程，企业在这一阶段主要面临模式、能力和资源的适应风险，企业主要通过模式迭代匹配、能力迭代提升和资源迭代整合来控制适应风险。由此提出企业互联网转型的“组合—迭代”战略风险控制框架。这一研究一方面将战略风险引入到组织变革和组织惯性的讨论中，丰富了组织变革和组织惯性的研究视角；另一方面，通过对互联网转型情境高风险和双重风险的探讨，拓展了战略风险领域对转型战略风险的讨论。研究结论对技术突变情境下的转型风险控制形成了理论创新。

      (二)实践启示

      互联网带来了成本结构、运作结构和交易结构的重大改变，使传统企业需要从以生产和服务为核心的体系转为以信息和数据为核心的体系，企业转型的难度和风险比以往更大。当前，众多传统企业都处于互联网转型的关键时刻，如何应对“不转等死，转不好找死”的转型痛点和难点，本文的研究为企业有效控制转型战略风险提供了以下启示。

      第一，在企业突破组织惯性的阶段，面临“转不好”的风险，即战略变异风险。对此，企业一要根据所处行业特性及自身发展特点等情况，对不同业务模块选择渐进式或激进式的变革方式，通过“渐进式+激进式”的组合变革来降低模式变异的风险；二要根据自身原有的能力基础和转型方向，通过跨界和交互学习培养互联网的思维和能力，通过产品和服务的迭代试错锻炼适应互联网的产品研发能力和服务设计能力，通过“跨界/交互学习+产品/服务迭代试错”的组合学习来应对能力变异的风险；三要根据自身原有的资源基础和转型需要，对不同类型的新资源采取互补式或替代式的资源重构方式，通过“互补式+替代式”的组合重构来控制资源变异的风险。

      第二，在企业形成新惯例的阶段，面临“立不稳”的风险，即战略适应风险。对此，首先，企业需要根据行业特征与产品特性，通过迭代试验和模式调整等方式，使运作模式与环境变化相匹配，从而降低模式适应的风险；其次，企业需要根据互联网发展对其能力的要求，通过持续的跨界学习、交互学习和内外部迭代协同等来形成能力的迭代提升，使能力与环境变化相适应，从而降低能力适应的风险；最后，企业需要根据互联网发展对资源的要求，通过内部及内部与外部的资源迭代整合，使其能有效支撑环境的变化需要，从而降低资源适应的风险。通过对风险的控制提高转型的成功概率，实现“凤凰涅槃”。

      (三)研究局限与展望

      首先，与金融、财务等风险比较而言，企业的战略风险更不容易被清晰地表述和刻画，因此，本文对战略风险识别与控制的刻画尚不够精确，未来的一项重要工作是对本文提出的构念及构念之间的关系进行更精确地测量，以深化组织变革的战略风险控制研究；其次，本文通过4家案例企业研究归纳出企业突破组织惯性和形成新惯例的主要风险及风险控制机制，但不排除其他企业还有不同的风险及控制机制的可能性。在未来的研究中，我们将通过增加合适的案例来进行逐项复制和差别复制，以得到更有说服力的结论；最后，对新惯例形成过程的战略风险控制，由于案例企业经历的时间还不够长，因此，分析的深度有欠缺。未来将通过对案例企业的长期追踪，进一步深化对这一阶段战略风险控制的讨论。

      作者感谢接受访谈的企业家和企业管理人员，感谢中国人民大学毛基业教授提出的建设性意见，感谢匿名评审专家的宝贵意见。当然，文责自负。

      ①2015年波司登关了5053家门店，净利润创上市以来新低；七匹狼关了519家门店，转型后业绩下滑。数据来源：中国服装网，网址：http://news.efu.com.cn/newsview-1142946-1.html；2015年万达关了数十家百货门店。数据来源：亿邦动力网，网址：http://www.ebrun.com/art/156740.shtml；2015年1～10月，我国轻工业亏损企业数上升了15.6%，纺织业亏损企业数上升了6.6%。数据来源：工业和信息化部消费品司，网址：http://www.miit.gov.cn/n1146285/n1146352/n3054355/n3057601/n3057608/c4530551/content.html。

      ②2014-2015年，广州市标卓家具有限公司、东莞市汉平家具有限公司、中山市乐奇家具有限公司、深圳市华源轩家具股份有限公司等大量家具企业在互联网浪潮的冲击下破产或重组(土巴兔网，网址：http://news.to8to.com/article/101146.html)。

      ③“酷妈”是酷漫居对参与到企业产品和服务的宣传推广及销售活动中的忠实粉丝的称谓，酷妈可以通过向亲朋好友推荐产品、邀请他们到门店体验等方式获得酷漫居的积分奖励，还可以直接参与经营酷漫居的线下体验店。

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